浅谈开启运输产业增盈新局面

魏勇莉

摘 要：在当前的市场经济体制中，随着“网络”突飞猛进，暴利行业逐渐消失，大多趋于微利行业，可见企业之间的竞争就不言而喻，目前“全面预算管理与控制”被公认为是微利时代打造企业竞争力的管理利器。

关键词：运输行业  预算

对于运输行业，这样一个微利企业来说，预算和决算是企业做好经营工作的两项基本功，决算是反映一个企业辛苦一年的经营成果，年终是每一位职工利益的体现，这时候“预算指标”重要性就突显出来，所以说，做好预算工作尤为重要。

围绕“年度经营目标”，以“全面预算管理”为抓手，开展年度经营管理工作，最优投入获得最佳回报，目的是要继续提高全员对于预算管理工作认识，各部门、各基层单位要理清思路，扎实做好2020年度预算管理工作，为顺利完成全年各项经营指标开好局、打好基础。

一、精打细算、科学定额

全面预算管理的目的是确保年度经营目标的实现，合理配置资源、完善内控制度等。

定额管理是一项科学、严谨、求实的工作，是实行全面预算管理的基础工作之一。

随着运输企业预算管理工作的不断深入，建立科学合理的定额体系，是预算管理的基础，运输公司不断完善各项消耗定额，涵盖：油料消耗定额、材料消耗定额、费用定额、工资定额、工时定额等等。

车辆运行的燃料油耗、配件、轮胎是运输企业的主要能源消耗，（尤其是油料消耗），也是运输企业降低成本、节约能源、增加效益的重要环节。目前，公务车、生产用车，每年消耗油料约400万元，占到变动成本的37%左右，配件、轮胎维修等年消耗费用约170万元，占到变动成本的16%左右，以上两项合计占到变动成本的约53%左右，所以，对于企业全面预算管理来说，科学、合理、有效的管理方法是加强运输车辆消耗定额管理的关键。

二、围绕目标，权责明晰

（一）年度指标分解、落实

财务部围绕集团公司下发的年度“预算指标”，不仅将指标结合全年各段、队、厂生产运量计划任务、生产季节特点等将指标按半年、季度、按月时间轴横向层层分解;而且还将年度“预算指标”以财务核算要素（收入、费用、利润等）细化到五级科目，纵向层层分解，落实到各段、队、厂、部室，公司各责任部门认真执行公司下达的预算指标，真正做到全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，做到权责明晰。

为了及时、有效的开展2020年的全面预算工作，现将2020年预算指标进行分解、落实到责任部门，各部门必须认真组织实施，深挖自身潜力，以责任部门的小指标保运输公司的大指标，又要统筹兼顾，积极谋划“革命性降本增效”的工作。

（二）雷打不动“预算月会”

召开“预算月会”是为了完成年初分解的月度指标，从而确保完成年度预算指标完成。

2020年，所有的业务部门与职能部门按照分解，落实到项目认真的编制下月业务预算，及时上报财务部，财务部围绕（确保）月度经营目标，综合考虑收支平衡，尽量做到科学合理安排支出，按照先业务量（收入）预算、后薪酬预算、固定成本费用预算、采购预算、期间费用预算、最后财务预算的流程，完成下一个月度预算。

（三）资金预算、统筹兼顾、权衡利弊、保证重点

集团公司在资金管理、拨付方面，按照“年度预算”方案实行，严格执行资金预算制度，对二级单位上报申请的资金严格审核，累计考核、拨付。

资金预算管理是按照集团公司的要求，实行“统一领导、分级管理、预算控制、授权审批”的管理体制，遵循“综合平衡、保障重点、统一预算、略有节余”的管理原则。

其次，各业务部门在收入、费用预算的基础上，客观认真的编制资金预算，按时上报财务部，财务部依据各部门上报的预算表，根据生产经营情况，分轻重缓急，统筹兼顾，合理安排资金，每月编制“资金使用预算表”，保证生产经营正常运营，上会批准，以文件形式下发执行。各部门严格按照批准的资金预算办理收支业务，对无预算或超预算的资金不予支付，如特殊情况，预算外和超预算的资金严格按程序审批。财务部对预算的执行进行分析、检查，发现偏差及时纠正。

三、权责明确、过程管控

（一）坚持管业务必须管预算的原则，做好过程管控

预算指标分解下发，要求各部门在预算管理中要坚持管业务必须管预算的原则，以业务预算为起点，合理处理业务与预算的关系，在执行过程中，要求管理者在管业务的同时心中有尺度，避免管理者的盲动性，实现两者的有机统一，工作才能做到组织有序，把预算目标分解到每个环节，做到层层落实，挖潜增效，做好过程管控。

各责任部门要牢固树立“人人都是效益源、岗位就是创效点”的理念，充分发挥每一位职工智慧和力量，真正以革命性的手段，开展革命性的工作，发挥革命性的作用，产生革命性的成效，实现全员、全过程、全方位管理水平的提升。

（二）建立二级、三级核算体系，做好过程管控

1、通勤车队、公務车队：深入做好“三个一”的工作，提高运营能力

“三个一”即“一单、一薄、一档”：一车一张派车单;一车一本账簿（登记表）;一车一套档案，做到“派车有依据，运行有管理，消耗有指标，考核有依据”，杜绝公车私用、私车公养及节假日用车的现象。通过科学、严格的车辆定额管理，最大程度地降低单车运营成本，使驾驶员对车辆的运营情况做到心中有数，极大的调动驾驶员维修车辆和日常保养车辆的积极性和主动性，做好过程管控，实现降本增效，全面推进公司以全面预算管理为特色的班组建设，全面提升精细化管理水平。

在保证集团公务车、通勤车正常安全运行的情况下，充分利用公司现有的公务车、通勤车辆，合理优化车辆结构，不断提升设备运行效率，积极与“华林公司”、“集团内部二级单位”等单位合作，提供优质的有偿服务，担当善为，多运创效，

2、修理厂：继续提高维修质量，修旧利废、创效增收

修理厂要继续坚持“全面预算管理”，做好二三级台账的记录工作，做好维修车辆费用的登记台账，日常做好与财务部的核对工作、按时报送报表及分析报告。

加大“革命性降本增效”力度，充分挖掘修理厂潜能，车辆尽量在内部修理厂维修，不外修，为企业节约修理费。

修旧利废管理方面，能修复再利用的配件要积极修复，提高配件的使用寿命，盘活存量资产，盘活积压材料配件。

3、运转段：抓标准、促效益

运转段在实现铁路运输准化作业，保证铁路运输安全的同时，将全面预算管理的指标层层分解，落实到全员、全方位的标准化作业中，优化运输作业流程、不断加强油料的成本管控、规范修旧利废的管理，在“革命性降本增效”方面，提出“修旧利费降成本、单车核算降油耗、小改小革创效益”。

小改小革创效益：一是针对多年的管路老化，跑冒滴漏一直得不到更治，通过供水系统小革新，从源头上制定相关方案，自己动手改造泵水系统，解决长期以来供水系统跑冒滴漏问题，为公司节约大规模改造费用。二是制定周密的日常维护计划，加强设备点巡检工作。起到了发现问题及时处理，延缓了设备使用周期。三是节电方面，对老旧线路进行改造，合并职工宿舍，减少用电设备，减少瓦数大的用电设备，责任落实到班组。

四、严格考核、奖惩兑现

制度的生命力在于执行。

预算指标一旦下达，必须按照《全面预算考核细则》严格考核，预算执行考核差异率在±5%;通过月度、年度绩效考核保证预算的实施，目的是对各责任部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，确保年度预算目标完成。预算管理考核的鲜明导向就是奖优罚劣，夯实责任，高效落实。

考核内容：每月月会下达的预算指标（预算执行部门编制的预算）为依据，对预算执行情况进行考核。

考核方式：预算考核分月度考核与年终考核。

月度考核，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保年度预算的最终实现;年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。

五、继续完善《全面预算考核细则》

为了继续提升“全面预算管理”，激发全员的工作积极性、主动性和创造性，修订下发《全面预算管理办法》，进一步完善了《预算考核细则》，新增《预算管理实施过程评价标准及计分办法》进行评价计分，考核是更严更细了，但是改变了以前只有考核，没有嘉奖的做法，这次奖勵办法的完善，相信能够更加调动职工的积极性，希望大家要高度关注。

通过“向利润倾斜”的刚性考核，拉开收入差距，区分工作业绩的优劣性，体现岗位人才的稀缺性，突出员工贡献的差异性，以公开、公平、公正的收入，使大家真正感受到“工作有劲头、事业有盼头、企业有奔头”。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。