双元领导对员工建言行为的影响机制探析——基于组织自尊的中介作用

佘彩云 谭艳华

（1.安徽财经大学，安徽 蚌埠 233030；2.铜陵学院，安徽 铜陵 244061）

一、引言

面对苛责与复杂的市场环境，单一领导风格在面对组织呈现的多样化问题时难以及时且有效地解决[1]。双元领导作为将集权与分权融为一体的新型领导风格，已经受到越来越多理论家与实践者的关注，这也意味着领导应当根据外部情景及环境的变化改变自身的领导风格，从而高效并合理的指导员工为组织的发展出谋划策。

员工建言被广泛认为是利于工作单位或组织的有价值和积极的员工额外角色行为，表现为员工意图进行组织改进，自行决定发表与工作相关的想法、建议或疑虑等。为保持组织的可持续发展，组织需要员工的建言，因为建言可以帮助组织改进决策过程，以及提出解决潜在威胁的解决方案[2]。然而有证据表明，在许多组织中，建言实际上是被抑制的，尤其是当信息存在不对称，可能被接收者误解或视为负面或威胁时，员工往往犹豫是否要进行建言。他们有想法却“知而不言”，保持“沉默是金”的态度，这一行为会加剧组织的不和谐发展，让组织与成功渐行渐远。

现有研究已证实了单一的领导类型，诸如变革型、真实型领导等对建言行为均有促进作用，然而双元领导风格的对立情景却模糊了这种关系。领导的双元性会让员工改变以往“知而不言”的态度从而积极建言献策吗？亦或由于领导风格的不确定性降低了员工对领导者行为预测的预期，使其丧失安全感，进而导致“事不关己”的行为态度？现有文献并未对此作出解答。鉴于此，本文致力于挖掘双元领导与员工建言的关系，以权利视角为切入点对此展开分析。

二、理论基础与研究假设

（一）双元领导与建言行为

双元领导被认为是两组互补领导行为的集合，这些行为可以促进个人和团队的探索式活动以及开发式活动的同时发生，并且能够实现行为之间的灵活转换[3]。一方面，受到儒家思想的影响企业存在“上尊下卑”的等级体系，命令型领导方式被不同等级、不同领域的管理者广泛采取；另一方面，考虑到组织创新力成为关键的生产要素，领导权利下放，充分授权对调动员工“主人翁”意识和创新意识，充分发挥人力资本的意义凸显。就此而言，命令式和授权式领导风格都是管理者不可或缺的行为特征。

建言是指提出有创意的想法、方向和意见，然后说服组织中的人接受并实施这些建设性的建议。根据建言性质的不同，分成促进性和抑制性两方面：前者主要表现为员工为提升组织运营效率，使其渐入佳境，从而主动为组织长久发展出谋划策；后者指员工针对组织现有的或可能存在的问题，提出自己的想法与意见[4]。已有研究证实了命令型领导以及授权型领导会对员工行为产生重要的影响，且构成了复杂领导风格的基础。

本研究认为集集权与分权为一体的双元领导可以有效推动员工建言行为，具体体现在：一方面，授权型领导将权利下放给员工，让其在工作中可以自由决策并对自己行为负责，从而使员工对工作产生强烈的责任感，利于员工提出自己的观点及想法；另一方面，命令型领导对组织的规章制度和工作的流程比较看重，会小心谨慎的指引员工行为并阐明工作的目的及意义，以此来更正员工在工作中可能会出现的问题。社会交换理论认为，当员工感知到领导者对自身发展的指导作用时，也会积极贡献出自己的看法与观点以回报组织或领导者。

基于此，本研究提出如下假设：

H1a：双元领导对员工促进性建言具有正向的影响，即领导的双元性程度越高，员工越有可能进行促进性建言行为。

H1b：双元领导对员工抑制性建言具有正向的影响，即领导的双元性程度越高，员工越有可能进行抑制性建言行为。

（二）组织自尊的中介作用

组织自尊是员工对其在组织中重要程度的判断以及对自己能力和地位的感知[5]。研究发现，员工如果能及时获得领导的认同，他们对自己在组织中的自我价值与重要性的感知与评价也相应较高，从而进一步强化了组织自尊[6]。再如Kim等[7]对347名全职员工的调查发现，领导的授权行为导致有意义的工作认知和较高水平的生活满意度，从而提升员工组织自尊。此外，具有命令型领导风格的领导者为员工提供了明确的工作目标与规划，并在工作过程中对员工行为实施监督与反馈，调和了工作中可能存在的人际冲突和目标冲突，同时将员工能力水平与工作需求相匹配，从而增强了员工的自我认知和工作熟练程度，从这个角度来说，命令型领导也有助于组织和领导者获得员工更大程度的认同。总的来说，双元领导的双重领导风格会根据情景的变化对外部事物做出不同的决策与反应，会在员工表现优异时给予肯定与赞赏，表现糟糕时给予指导与帮助，从而加强组织自尊。

组织自尊程度高的员工倾向于将掌握的信息和想法贡献给组织，主动参与组织的建言行为，并且通常会认为他们在组织中发挥了宝贵且不可或缺的作用，这种积极的自我概念可能会使员工参与有益行为并减少针对同事和组织的有害行为，相反，组织自尊程度低的员工怀疑自己在组织中的能力以及被接受的程度，害怕自己提出的意见得不到组织的认可，通常认为自己没有资格胜任建言这一角色，其表现出的建言行为也就越少[8]。结合以上发现，本研究认为双元领导可以通过影响员工的组织自尊从而间接影响其建言行为。由此，本研究提出如下假设：

H2：双元领导对员工组织自尊有正向的影响，即领导的双元性程度越高，员工的组织自尊程度就越高。

H3a：组织自尊对双元领导和员工促进性建言行为二者间的关系有中介作用。

H3b：组织自尊对双元领导和员工抑制性建言行为二者间的关系有中介作用。

综上所述，本研究理论模型见图1。

图1 理论模型

三、研究方法

（一）研究对象

选取来自安徽、浙江、上海等区域企业员工及其直接上级为研究对象，共发放了300份问卷，回收232份，将没有完整填写以及有明显规律的作答问卷去除后剩余196份，有效问卷回收率为65.30%。其中男性与女性的比例分别为51.02%、48.98%；年龄在30岁以下所占比例为77.04%；受教育程度是本科以下的占比37.24%，本科及以上为62.76%；在当前单位工作3年以下的居多，占比达到了69.39%；职位所占比例较多的为一般员工，达到了67.35%，另外基层领导占比22.45%。

（二）变量测量

为保证测量工具的信效度，本研究的量表均来自国外权威期刊并被实践证实了的著名成熟量表，为保证对量表有更好的理解，采用了双盲翻译，并邀请相关领域的老师对量表的内容和表达进行了修正，以符合中国的思维，经过多次修订后形成最终问卷。

双元领导分量表。本文将授权与命令的交叉乘积作为测量双元领导的结果：前者采纳Ahearne等[9]的量表，12个题项组成，举例条目是“我的领导会帮助我了解我的个人目标如何与公司目标相联系”等。该量表的信度系数为0.905；后者采纳Pearce等[10]的量表，6个题项组成，举例条目是“我的领导会确立我的业绩目标”等，该量表的信度系数为0.844。

建言行为分量表。采纳Liang等[4]的量表，10个题项组成。其中，抑制性建言的题项包括5个，举例条目是 “我会劝告公司内其他同事不要做出妨碍工作表现的不良行为”等，该量表的信度系数为0.897；以及5个促进性建言的题项，举例条目是“我会对公司中可能出现的问题积极思考并提出想法”等，该量表的信度系数为0.876。

组织自尊分量表。采纳Pierce等[11]的量表，10个题项组成，举例条目是“在公司里，我对周围很有影响力”等，该量表的信度系数为0.892。

为了使研究结果更加准确以及合理，选择了员工的性别、年龄、学历、工作年限等为控制变量。另外，使用李克特5点计分法对其余变量进行测量评价，其中：1（完全不同意）→5（完全同意）。

四、数据分析与结果

（一）验证性因子分析

为检验关键变量“双元领导”、“组织自尊”和“建言行为”之间的效度以及各个测量量表的相应测量参数，本研究对关键变量进行验证性因子分析，在五因子模型、四因子模型、三因子模型、两因子模型与单因子模型之间进行对比。结果由表1可知，五因子模型与数据吻合较好 （χ2/df＝1.916，RESEA ＝0.069，CFI＝0.913，IFI＝0.914，TLI＝0.908）， 同时五因子模型与数据的拟合度要显著优于其他模型与数据的拟合度，这表明各个变量之间具有良好的区分效度。

（二）同源方差检验

根据Dulac等[12]的研究，利用 Harman单因素检验法检验同源方差是否显著影响了研究结果。结果表明：所有变量的KMO是0.906，Bartlett球形检验的卡方值是5,185.176，自由度是703，达到显著性水平；特征值大于1且未做任何旋转得到第1个因子解释变异量为15.432%，未达总变异量的一半（67.018%），表明同源方差问题处于可控水平。

（三）变量的描述性统计

表1 验证性因子分析结果

结果矩阵如下表2所示，结果表明：双元领导和促进性建言（r=0.585，p<0.01）、双元领导和抑制性建言 （r=0.599，p<0.01） 以及双元领导和组织自尊 （r=0.4596，p<0.01）均显著相关，这些结果为随后的验证假设提供了初步基础。

（四）直接效应假设检验

从表3的层级回归可知，设置控制变量后，双元领导对促进性建言的回归系数为0.555，在0.001水平上显著（模型2），表征双元领导对促进性建言具有显著积极影响，假设1a得到支持。双元领导对抑制性建言的回归系数为0.572，在0.001水平上显著（模型4），表征双元领导对员工抑制性建言同样有显著积极影响，假设1b得到验证。此外，抑制性建言的回归系数稍大于促进性建言的回归系数，说明双元领导可能更加有利于抑制性建言。双元领导对组织自尊的回归系数为0.564，在0.001水平上显著（模型6），表征双元领导对员工的组织自尊具有显著积极影响。

（五）中介效应假设检验

表4给出了采用该方法测试组织自尊中介效用的结果，模型7和模型8分别考察了加入组织自尊之后，“双元领导→促进性建言”以及“双元领导→抑制性建言”的结果变化。

表2 描述性统计结果（N=196）

表3 直接作用回归分析结果（N=196）

表4 中介作用回归分析结果（N=196）

由模型2和模型4可以看出，自变量双元领导对因变量员工促进性建言的积极作用有显著影响，同样， 对抑制性建言也是如此 （模型2：β＝0.555，p＜0.001；模型 4：β＝0.572，p＜0.001），中介检验的第 1 步得以验证；由表3中的模型6可以看出自变量双元领导对中介变量组织自尊具有显著的积极影响 （模型 6，β＝0.564，p＜0.001）， 中介检验的第 2 步得以验证；与此同时，控制中介变量组织自尊，在加入因变量促进性建言以及抑制性建言之后，双元领导对于员工建言行为的影响系数明显变小却依然显著 （模型 7：β＝0.293，p＜0.001；模型 8：β＝0.305，p＜0.001），中介检验的第3步得以验证。综上，中介检验1、2、3步支持了假设3a以及假设3b，组织自尊在 “双元领导→促进性建言”以及“双元领导→抑制性建言”的影响机制中起部分中介作用。

五、研究结论与展望

（一）研究结论

首先，双元领导对员工的促进性建言和抑制性建言行为均有积极的影响，动荡与复杂的环境使得组织面临着多重矛盾与竞争性需求，单一的领导风格已难以解决组织中出现的问题，管理者需要前瞻性地保持对环境变化的敏感性，灵活地驾驭集集权与分权为一体的双元领导行为来整合组织现有业务与未来发展之间的矛盾。对此，管理者一方面需要通过制定一些规章制度鼓励员工主动建言，提升员工参与建言行为的内在动机与信念，培养具有强烈“主人翁”意识的员工；另一方面也可以通过积极的组织管理活动激发员工建言的外部动机，如对建言行为实施过程中可能存在的问题进行及时纠正，可能的情况下给予员工适当的奖赏，以此减少员工在建言过程中对风险的感知。

其次，双元领导显著正向影响员工的组织自尊，领导的双元性程度越高，员工的组织自尊越强。组织自尊反映了个人在工作和组织环境中对其自我价值的评价，成功的个性化领导能够增强员工的组织自尊。因此，管理者在发挥双元领导风格的过程中，一定要要注重激发员工的组织自尊，以扩大双元领导对员工组织自尊的影响效果。一方面，管理者可以通过授权的方式，给予员工更多的做事灵活性，充分相信员工的办事能力，以此来提升员工的自我价值，从而加强其组织自尊；另一方面，管理者可以安排一些上级与下属之间的团建活动等来培养员工组织自尊的能力，以进一步提高员工与双元领导的认知匹配度，最终实现领导效能的最大化。

最后，组织自尊在“双元领导→促进性建言”以及“双元领导→抑制性建言”的关系中起部分中介作用。这意味着双元领导不但可以直接正向影响员工的促进性和抑制性建言行为，还可以通过自身的影响力对员工的组织自尊产生积极的影响，从而使员工对自我价值进行肯定，间接影响员工的建言行为。因此，一方面，管理者要及时了解不同员工所持有的价值观、信仰、态度及观点，让上下级之间进行真实和直接的互动，以促进更好的关系，这可能会鼓励员工在工作中建言行为的发生。另一方面，组织在进行员工招聘与选拔的时候，可采用综合选拔的方式对员工的组织自尊程度进行考察与评估，并在一定程度上选择那些具有较高组织自尊技能的候选者。

（二）局限性及未来展望

本研究尚存在以下不足：首先，本文对双元领导的测量采用乘积式方法，虽然测量工具得到学者们的认可，但为了研究的科学性及普适性，未来有必要针对中国情景开发针对双元领导的量表；其次，本文采用了横断面研究，双元领导通过组织自尊影响员工建言，这个作用过程需要一定的时间，理论上应该在不同时间点对这些变量进行测量，即先测量前因、中介变量等，经过一些时日后再测量结果变量，因此，未来研究应加入时间这一影响因素以增强变量间的可靠性和说服力；最后，在研究层面上，只考察了领导层面的双元性与个体层面的建言行为，未考虑团队层面上的团队氛围以及组织层面上的绩效压力等因素，因此，未来可以跨层次综合多视角进行研究。