共享平台下的资金管理创新与实践

摘 要： 以巨化集团财务有限责任公司为例，探讨集团公司资金管理中普遍存在的资金存贷双高、资金结构失衡、流程制度管控脱节、组织设置重叠等问题;结合共享平台实施路径，介绍提升业财融合认知、重构资金预算管理、强化资金绩效管理、发挥资金聚集优势等创新性实践和应用成效。

关键词： 财务公司 共享平台 资金管理 巨化集团

巨化集团始创于1958年5月，是全国最大的氟化工先进制造业基地和浙江省最大的化工基地，公司下设1个事业部和6大中心，拥有巨化股份、华江科技两家公众公司，是国家首批“两化融合体系贯标试点单位、浙江省首批“三名培育企业、浙江省商标示范企业。

[JP3]近年来，巨化集团坚定改革创新、开放发展，坚持自强、自信、聚力、聚合的新时代巨化精神，以“成为受人尊重的企业为愿景，大力发展新材料、新能源、新环保、新物贸等“四新产业，建立和培植了涵盖化工、环保、新材料、装备制造、公用配套、物流商贸等众多细分领域全产业链的销售渠道和管理服务体系。但随着业务规模地不断壮大和扩充，组织层级众多使财务和业务处理流程逐步呈现繁杂的趋势，集团公司面临着资金监管难、资金运行效率低的新难题。在此背景下，巨化集团于014年着手组建财务公司，依托于财务公司非银行业金融机构的高标准，通过业务处理模式的标准化建设和流程再造，实现财务与业务的有效融合。搭建统一的资金管理共享平台，规避资金管理潜在风险，以创新驱动资金管理高质量发展。[JP]

一、建立共享平台前集团公司资金管理

巨化集团在业务运营、管理级次和财务核算上分别呈现出不同的特征，在业务运营上趋于多元化、规模化;在管理层级上分公司、子公司、控股公司众多;在财务核算上具有核算量大、重复度高的特点。这些不同维度的特征给资金管理带来了一些难点和问题。

（一）资金富足闲置和匮乏短缺现象共存

资金管理是企业集团业务管控的重要抓手，巨化集团各业务单元的资金收付、流轉过程虽然严格遵从集团公司的资金管理制度，但还是存在资金分头管理、各自为政、存贷双高的情形。一部分企业资金富足闲置，另一部分企业却资金匮乏短缺，导致资金不能第一时间聚集到资金池，不能统借统还，发挥资金规模效益，不能降低资金综合使用成本。资金的相对分散管理、叠加管理，导致信息传递不对称、不及时，进一步加大了集团公司管理层实时监控资金的难度。

（二）资金占用和资金沉淀结构性矛盾突出

资金结构是指各类资金数额占企业资金总额的比例和权重，反映集团公司资金的分布、配置和资金来源的构成情况。目前鉴于巨化集团的多元化发展模式，各业务板块因其市场拓展方向、销售政策实施、库存深度管理的不同，面临着资金占用和资金沉淀结构性矛盾突出的困扰：部分以销售为主导的业务板块企业存在资金体外沉淀的情况，即一味追求销售规模的扩大采用宽松信用政策导致应收账款居高不下;部分以生产为主导的业务板块企业存在资金内部占用的情况，即盲目扩大生产规模增加库存采购计划导致原材料库存高企，应收账款长期无法收回的资金占用和原材料采购致使的资金沉淀都严重掣肘资金运营效率。

（三）资金收付流程与制度管控缺乏有效契合

资金管理贯穿企业筹资、投资和营运全过程，在一定程度上看，是企业运营的重要抓手。以往集团公司各业务单元因其自身业务特性不同，对资金制度制定和资金签批流程各不相同，制度建设和流程管控间尚缺乏有效的契合点和突破点。一是类似资金收支签批流程会因为各业务单元组织架构的设置不同、管理层级的设置不同而流程各异，拉长资金签批链条;二是集团公司缺乏对基层业务单元的监控能力，致使镶嵌在资金支付流程中的内部控制手段和措施也就比较松散，不能充分发挥其有效的监督职能。

（四）资金非标准化操作容易损伤运行效率

[JP]组织设置重叠一般表现在两个方面，一是人员配置方面的重叠，一是组织功能设置方面的重叠。集团公司实行统一外派的分散式财务管理模式，下属企业都有完整财务管理团队，人员配置齐备，财务管理职能健全。这种分散的独立财务组织管理模式，看似是各个企业的财务细化管理，实质上却存在组织重复建设的弊病，同时非标准化的操作也很容易损失资金运行管理效率。一是由于人员数量少无法实现专业化分工，各业务单元产能不均衡造成工作量波动时不能在不同主体间进行调配;二是业务层面的财务人员因岗位技能要求相对单一缺乏对业务的支持和战略推进能力，仍无法摆脱基础性、非标准化的重复性工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占据。[JP]

二、资金管理共享平台建设实施路径

[JP]巨化集团财务有限公司将资金共享平台的建设目标定位为“以向集团内部提供金融服务为主，配合实施集团资金配置和资金调控等财务运作，建成资金共享服务中心。在此目标下，巨化集团财务有限公司资金共享中心建设共分为三个阶段：第一阶段是组织建设期（013—015），主要任务为充分论证资金共享中心投建的财务必要性和技术可行性，推进财务信息系统与业务信息系统的对接，建设具有巨化集团自身特色的资金共享平台;第二阶段是创新发展期（016-017），主要任务是持续优化资金共享平台功能建设，积极推进资金归集、盘活存量资金、促进效益规模扩大化，提升资金管控水平、提高资金使用效率;第三阶段是成果创收期（018—至今），主要任务是通过向集团公司各成员单位提供金融服务，提高资金预算执行率，提升金融服务品质和资金运作效率，稳健开展固定收益投资业务。截至当前，各阶段任务执行效果初显、目标可期。[JP]

三、共享平台下资金管理的应用实践

巨化集团财务有限公司是浙江省衢州市唯一一家企业集团财务公司，作为集团公司产融结合专业化金融服务平台，在集团公司金融业务发展史上具有“里程碑的意义，其资金管理的共享平台建设不仅能为区域集团公司资金管理提供可借鉴的思路，也能为同行业集团公司资金管理提供可参考的模式。

（一）提升业财融合认知，落实内部控制新举措

共享平台资金内部控制措施和精细化管理离不开业财融合认知能力的提升。在业财融合的理念灌输上，共享平台先是明确实现业财融合不能单纯靠财务部门一己之力，而是应该渗透至集团公司各个业务单元、各个组织层级和每个个人，努力实现业务人员懂得应知应会财务知识，具备基础财务思维，从思想上树立起自觉遵从内部控制管理规定的意识。具体地说，在筹资活动中应充分估计筹资成本和潜在风险，对筹资方案应当进行科学论证并形成可行性研究报告，重大投资决策应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度，严格按照筹资方案确定的用途使用资金，加强债务偿还和股利支付环节的管理;在投资活动中应合理安排资金投放，科学确定投资项目，重点关注投资项目的风险和收益，指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，加强投资收回和处理环节的控制;在资金运营活动中应统筹协调集团公司各业务单元的资金需求，严格按照预算要求组织协调资金调度，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。在资金活动控制业务层面，综合运用各种控制手段和方法，切实收紧制度藩篱，细化内部控制管理细则。

（二）重构资金预算管理，创新资金管控新模式

在现金为王的时代，资金存量经营的核心是要解决资金闲置和资金使用效率低的问题。一方面共享平台模式的资金管理要为资金经营决策者提供资金效益闲置和使用效率低下的情况信息，及时处理和提升资金使用效率;另一方面共享平台模式的资金管理在对资金确认、计量和报告中可利用管理会计工具直接参与资金存量经营决策。基于此，创新企业集团资金管控模式，重构资金预算管理至为重要，对共享平台模式下的资金管理可强化集团层面的管控，通过制定有针对性的资金预算，转变企业集团资金预算管理顶层设计内容少，过渡依靠各二级单位作为预算编制单位主体的做法，对资金预算管理流于形式的制度进行改革。资金管理共享平台作为资金的“蓄水池，本着“实质重于形式的理念，自016年开始减轻各业务单元工作量，对集团内资金流量由審批管理转为申报管理。通过集团公司资金预算管理组织和资金预算管理制度的完善，强化了集团资金预算管理的执行力，为集团公司领导层提供了更加精准的资金信息，让管理层更加明确地了解到企业集团目前的发展现状，有效地降低了企业集团在发展过程中遇到的资金运营危机，降低了企业集团资金运营风险，促进了企业集团资金管理的稳步前进和长足发展。

（三）强化资金绩效管理，构建绩效评价新体系

积极构建适配共享平台资金管理模式的绩效评价体系，是确保集团公司层面战略目标落实，提高各业务单元资金预算执行效率，提升共享中心金融服务品质的重要保障。鉴于共享中心资金管理模式显著不同于传统财务管理组织设定的差异，对共享中心人员配置的绩效考核在充分考虑岗位职能设置和工作性质的基础上，从工作处理能力和效率、工作容错率、投诉和表彰次数等方面设置不同权重，突出人员配置的岗位特征和综合能力要求。建立与绩效实施效果相对应的奖励措施，将预算执行率、差错率等作为重点考核指标，制定完善的考核办法，奖优罚劣，为集团资金管控保驾护航。

（四）发挥资金聚集优势，促发投资收益新引擎

共享平台资金管理中心承载着集团公司各业务单元“资金池管理的重要职能，旨在盘活资金流动、降低资金成本，充分发挥资金总量和融资体量的优势。在资金管理实际工作中，共享平台充分依托专业优势，在017年1月18日经中国银监会浙江监管局批复同意后，稳健开展固定收益类有价证券投资业务，在固定收益类有价证券投资业务选择上，共享平台资金管理中心积极寻求相关税收法律、法规支持，认真筛选投资品种和具体的投资标的，同时强化票据资金集中管理，在提升服务能力和效率的基础上盘活存量票据，有效地促发了企业集团投资收益的新引擎。

四、共享平台资金管理的应用成效

巨化集团财务有限公司共享平台下的资金管理模式，在充分借助SAP信息化载体的基础上，通过提升业财融合认知、重构资金预算管理、强化资金绩效管理、发挥资金聚集优势等措施创新，取得了良好实施效果。

一是在资金头寸调度、流动性管理和资金收益方面，017年至019年流动性管理产生投资收益019年比017年增长近35%，共享中心资金投资平均税后收益率近4%。同时积极争取人民银行优惠政策，办理再贴现业务，降低资金成本，较同期市场利率优惠80bp以上，间接地降低了集团财务费用，并增加了财务公司的资金头寸。

二是在资金管控水平和资金使用效率方面，016年至018年完成二级成员单位资金归集，覆盖面由68%上升至100%。降低集团公司资金成本近亿元，有效地提高了资金使用效率和资金归集率，降低了集团公司整体财务费用。

三是在加强资金预算管理和提高资金预算符合度方面，共享中心先后将集团公司近百家业务单元纳入SAP预算资金管理系统管理，财务公司开展自营贷款业务、委托贷款业务、承兑汇票、非融资性保函等业务，较好地完成了各项资金预算指标。发放贷款基本执行基准利率，委托贷款办理免收手续费，有力地支持了集团及各业务单元实体经济的发展。资金预算执行符合度由最初的58%上升到67%，再到后来跃升至83%，实现预算资金管理符合度年年都有新提升。

参考文献：

[1]李桂荣，李笑琪 公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策[J].财务与会计，00（01）.

[]周鲜华，王璐瑶，梁左惠子，张羽兮 财务共享模式下集团企业资金管理模式研究—以碧桂园为例[J].财会通讯，019（8）.

[3]张科 财务共享服务模式下集团公司资金管理的创新与实践[J].经济研究参考，018（53）.

[4]李欣然，曹卫 集团企业财务共享模式下资金管理研究[J].技术与市场，019（08）.

[5]迟源 财务共享服务模式下的集团企业资金管理[J].财会学习，00（09）.

（葛建春，巨化集团财务有限责任公司）