古代领导艺术的多维分析

尚延波

“厚赏惜赏”是经典的用人之策，彰显着朴素的领导艺术。“厚赏惜赏”的内在机制是对激励时机、激励对象、激励方式的准确把握与应用。“厚赏”重在赏对、赏好，“惜赏”重在分好、分清。当下，重新解读“厚赏惜赏”应从三个维度着眼：以对立统一重新定位二者关系，以精准多元赋予二者新的内涵，以制度刚性铸就二者的持久应用。

一、“厚赏”与“惜赏”的来历

“厚赏”与“惜赏”源自战国时期的两个小典故。燕昭王为人才匮乏而难以复兴国家犯难，故问计于大臣郭隗。郭隗没有直接献计，而是先讲了一个故事：

有个富商特别渴望得到千里马，便让仆从携重金外出寻觅，仆从许久而归，仅带回一个口袋。富商疑惑道：“交给你买马的任务完成了吗？”仆从拍了拍口袋，表示千里马就在里面，随后将一堆马骨倾倒在地上。富商大怒，要惩罚仆从。仆从却解释道：“若您不惜花重金买千里马的骨头来彰显对千里马的渴求，消息一旦传扬出去，何愁那些拥有千里马的人不送上门来？”果然，富商随后得到好几匹千里马。

话毕，郭隗拱手作揖表示愿做这堆马骨，为亟需千里马的燕国招才引智。燕昭王点头称诺，厚礼拜师郭隗。不久，大批能人异士纷纷投靠燕国。

领导者通过树立榜样，吸引更多的人才依附，最终实现预想的蝴蝶效应。这就是“厚赏”之策。

还有一则关于“惜赏”的故事：

韩昭侯有条裤子破了，不打算再穿。下人趁机向他讨要裤子，被昭侯拒绝，还命其把破裤子藏起放好。侍从说，国君真是太吝啬了，一条破裤子还让收起来，国君应该要善于奖励。韩昭侯却说，贤明的国君会慎重自己的一举一动，即便一颦一笑也必是有感而发。国君当然要善于奖励，但是任何奖励也要有所依据。裤子虽破，但是随便奖励下去，会让人觉得国君赏罚全凭个人喜好而不看功过，使有功之人心生失望，干劲全无;使无功之人心生窃喜，更加阿谀奉承。长此以往，必有大患。正是因为韩昭侯善用封赏，在他治下，韩国一直兵强马壮。

可见，领导者在进行奖赏时，不能随便行赏，一定要做到事出有因、奖惩得当，按照无功不赏、小功小赏、大功大赏的原则来执行，才能营造良好的组织风气。这就是“惜赏”之策。

“厚赏”与“惜赏”都可以作为用人激励之策。“厚赏”是一种榜样激励法，通过“重金”打造稳妥合理的示范对象，从而吸引激励更多人才集聚，远胜“王婆卖瓜”式的吆喝招揽，意图达到“四两拨千斤”的效果。“惜赏”是一种量化激励法，秉持功奖相当的原则，通过实行精准奖励，形成良好正派的奖励风气，意图达到“好钢用在刀刃上”的效果。这两种策略因各有其特点和适用的情景，领导者在实际应用中要根据具体条件灵活掌握。

二、“厚赏”与“惜赏”的内在机制

“厚赏惜赏”的内在机制是对激励时机、对象和方式的准确把握与应用。对于一个组织而言，小到家庭团队，大到地区国家，激励策略是其长久发展不可或缺的手段。综合来看，“厚赏”多适用于一个组织的起步阶段，此时的关键是如何“拉队伍”。领导者自是求贤若渴，奈何其需求鲜为人知，需要的是重赏榜样模范，以此为支点，快速撬动大批人才闻声齐聚，以期尽快步入正轨。“惜赏”多适用于一个组织的赓续阶段，此时面临的考验是如何“带队伍”。领导者自是稳中求变，需要的是公正合理，以科学量化的激励策略来廓清团队风气，以期实现长久发展。激励的效果有正负之分，“厚赏惜赏”就在于面对具体情况审时度势，实现正向激励。

（一）“厚赏”重在赏好、赏对

“厚赏”多用于事业起步阶段，是能否踢出“头一脚”、实现“破局”的关键策略。“厚赏”从路径演绎上遵循以下预设：将丰厚的酬劳给予合适的对象，进而起到一定的示范引导效应。创业伊始的领导者希望“厚赏”的正向激励效果达到最大，可以辐射到更多的意向人群。此处可以导入维克托·弗鲁姆的期望理论（认知方式左右激发力量的效果）作为阐释：即F=V·E，其中F=激励力量，V=效价，E=期望值。效价（V）是目标对满足个人需求的价值的大小，即吸引力。期望值（E）是实现目标对满足需要的概率，即可能性。当某个人被作为厚赏的对象进行表彰时，其他围观者中认为自己实力与之相衡或者凌驾的人，经过比照自然会感受到强烈的吸引力（V），同时认为自己被优待的可能性（E）也是最大的。即可得出，此时V·E会得到最大的激励力量——F（max）。这种情况下，既实现了围观者的目标，又实现了领导者的目标，毫无疑问，目标会得到最好的实现。因此，领导者树立厚赏榜样不应是无心之举，而要经过深思熟虑：应当具备不错的素质，至少能力中上，是一个合格的“中位数”参照系。适当的选材门槛可以过滤掉一些资质平庸者，也吸引来诸多能力非凡者。否则，选材门槛太低，大量“凡夫俗子”蜂拥而至;选材门槛太高，“能人志士”也闻之却步，这样就都达不到厚赏的目的。可见，“厚赏”之关键在于对象要赏好、赏对。

纵观历史，运用“厚赏”之策成功开启事业新篇章的例子很多。比如，商鞅辅佐秦孝公打算变法图强，为了使百姓信服国君和法令，采用“徙木立信”的策略，以五十镒黄金厚赏勇士，使得百姓皆臣服，最终为实现秦国的民富国强开了一个好头。

（二）“惜赏”重在分好、分清

“惜赏”更适用于事业的赓续阶段，是能否再进一步、实现代际跃升的关键策略。首先要明确“惜赏”的“惜”不是“吝惜”，而是“珍惜”。珍惜每次施加激励的机会，力求“弹无虚发”，以防失之毫厘谬以千里。“惜赏”的路径演绎遵循以下思路：无功不赏、小功小赏、大功大赏，实现精准的功奖相当。赫茨伯格的激励——保健理论可以为这种策略提供解释。沈骏在《优化绩效考核激励机制》一书中提出，保健因素（待遇、环境、政策等）的满足可以消除组织成员的不满情绪，维持正常的效率，但不能起到激励的效果。当一个组织已经处于良好稳定的发展态势，可默认其已经确保了保健因素的满足。在此基础上，激励因素（成就、赞赏、晋升等）這些能让组织成员感到满意的因素一旦具备，将对组织成员产生极大的激励作用。“惜赏”策略的应用就是基于以上理论。因此，领导者在施行“惜赏”时，要明确激励因素必须是以工作为核心，摒除个人的主观喜好，以组织成员围绕本职工作做出的成就为依据来进行嘉奖。对于组织成员的成绩要分好、分清，准确识别、足量供给，这样才能长久地提高效率，达到激励的正向效果。

关于“惜赏”的例子有很多，通讯设备巨头华为能够获得快速发展就在于此。华为员工的晋升空间跟业绩严格挂钩，员工做出巨大业绩也会收获相应的回报，诸多年轻的技术骨干被委以重任就是例证;当员工在约定的阶段未取得对应的职级，就会面临优化调整。华为的晋升规则足够振奋人心又清晰明确，“惜赏”的严苛执行，使得华为连续多年成为最受国内大学生欢迎的企业。

三、重新解读“厚赏惜赏”的三个维度

（一）“厚赏”与“惜赏”关系的重新定位：对立统一

“厚赏惜赏”作为历史上流传下来的经典用人之策，却一直未得到很好的阐释。在实际理解和应用中，更多的是将其视作“厚赏薄赏”这种简单的对立关系。我们不妨换种思路来理解这对概念。从结果导向来看，“厚赏”属于一种单线程的行动表达，而“惜赏”属于一个行动的区间集。“惜赏”根据最终的呈现效果分为三种：无功不赏、小功小赏和大功大赏。这样看来，“惜赏”内含着“厚赏”这样一种可能性，“厚赏”属于大赏的一种，不过可能包含更多的主观目的性。

这里我们不妨引入一个新的概念——领导生命，来再次验证“厚赏惜赏”的对立统一性。“领导生命”简单讲就是，一个人在从事领导工作中所展现的个人价值与成就的持续外显。孙志强在《“碎片化”的领导学》一书中提出，“厚赏”更明确地蕴含着一种吸引人才为己所用的意图，因为要想成为领导者，最终取决于是否得到了追随者的追随。“厚赏”是一种对领导生命起步状态的追求，对组织队伍而言就是何以起步的问题，直白讲就是“打江山”。不管是采用“厚赏”，还是“栽桐引凤”，抑或“三顾茅庐”，做法虽略有不同，总体都是为了招揽追随者，以成就自身领导生命的开端。“惜赏”更侧重于对领导生命的延续，对组织队伍而言就是何以发展的问题，直白讲就是“守江山”。这里很重要的就是如何激励以维系领导生命。不同于古代帝王的“家天下”，总奢望万世无虞;现代官僚体制下，领导者也是希望通过合理的“惜赏”来提高自身领导生命的质量。

总之，“厚赏”与“惜赏”看似殊途却同归，对立统一就是二者新的关系定位。

（二）“厚赏”与“惜赏”内涵的与时俱进：精准多元

“厚赏”与“惜赏”牵涉的主要是激励问题。激励手段大致分为物质激励和精神激励，历史典故中的激励更多还是属于物质激励，这与当下广大人民群众对于美好生活的多样性需求是不相匹配的。但是，如果简单地认为精神激励就是高境界、物质激励就是低境界，则会陷入另外一个误区。此外，诸如从“资本逻辑”出发，本着尽可能低地减少激励支出，反以口头激励来替代物质激励，诸如此类的“理想”论调均是不切实际的。其实无论是需求层次理论（马斯洛），抑或ERG理论（阿德福），都认定人的需求层次有高低之分。很显然，广大的基层民众更多的诉求还是一种生理层面或者说是生存层面的“刚需”，如待遇奖金、医疗保健、工作强度、住房设施等。

对多数初踏社会的职场新人来说，生活质量在微薄的薪资面前总是略显窘迫。如果一味要求大家枵腹从公、无私奉献，肯定没有适度物质激励的效果好。退一步讲，真正实现了“无私奉献”，作为补偿，也理应给予更好的物质激励。细分来看，对于团队成员在起步阶段给予较多的物质激励效果较好，在稳定阶段给予较多的精神激励效果更好。

总之，不管是“厚赏”还是“惜赏”，一定要“对症用药”、精准定位、多元推进。

（三）“厚赏”与“惜赏”策略的持久应用：制度为纲

所谓“重赏之下必有勇夫”，求贤若渴的燕昭王施展“金台拜师”之术，一度吸引包括乐毅在内的众多将才前来归附。但好景不长，到其子燕惠王继位，因猜忌致使立下赫赫战功的大将乐毅被迫亡命赵国，燕国自此开始走向下坡路。熟稔惜赏之道的韩昭侯，任用申不害为相，以法家之术整饬朝野，在其任上使韩国国势达到了的巅峰。他的继任者们并没有延续强盛的国运，韩国最终是六国中第一个被秦灭亡的国家。复盘历史，是为了表明一个观点：无论是“厚赏”还是“惜赏”，如果最终未能形成一项科学合理的制度定型下来，就很难谈及长期沿用。

一项好的策略不仅仅是作为一个“应急之策”存在，更应该在解决好短期问题的基础上，考虑更长期的规划。邓小平同志讲过，人是靠不住的，还是制度靠得住。因此，将“厚赏惜赏”激励策略朝着制度化的方向发展，便需要引起广大领导者的重视。

首先，激励制度要是好的制度，要站在人民的立場，符合人民的利益。前面提到的燕国和韩国，就未能将好的策略以制度化的形式延续下来。另外，实现政策制度化就能保证万世无虞吗？倒也未必。秦国自商鞅变法，历经七代国君铺路，“车同轨、书同文、行同伦”，终成秦国大一统局面，然而秦始皇忽视百姓在战乱之后迫切需要休养生息、重建生活的向往，将其制度化推向暴政的边缘，再加之秦二世的昏庸无能，最终导致历经百年造就的大秦帝国，仅仅历经二世便覆灭，这就是坏制度导致坏结果的例子。

其次，激励制度要符合工作实际，让广大人民群众满意。恩格斯的“历史合力论”认为，多种意识交织着历史必然性，最终呈现为当下的历史。倘若领导层面可以出台制定一个让大家都心悦诚服的激励制度，能很好地激发大家干事创业的激情。正如党的十九届四中全会所提到的，把大家的力量都往一处使，发挥我国全国一盘棋、劲往一处使、集中力量办大事的显著制度优势。以地方经济发展为例，就是要实现县市精致发展，推动省域高质量发展，带动辐射区域崛起，最终为推进我国治理体系现代化贡献各自力量。

最后，激励制度要科学审慎，体现法治的严谨和人性的温情。一直以来，减少人为因素干扰、提升制度刚性都是我们追求的目标，这当然需要法治思维的注入。治理国家是如此，设定激励制度也是如此。古代还没有现代的各种理论，现在可以制作一个体现激励各要素的权重表，以科学计算来弄清楚奖赏多少的问题。理论当然是程式化的，但是我们可以适当保留一定的人工核算，算是留有余地，防止出现制度偏差。

[责任编辑：祝莉莉]