剧院核心竞争力的现状及对策

徐磊

现如今，中国演出市场环境已发生深刻变化。一方面，随着观演需求量的稳步增加和市场规模的持续扩大，全国各地兴起了建设大型剧院的热潮;而另一方面，由于部分剧院的经营理念和战略定位模糊不清，重建设、轻管理的积弊没有得到根除，导致核心竞争能力低下。作为演艺产业的重要一环，剧院如何培育和提升核心竞争力，从而在激烈的演出市场竞争中保有一席之地，是值得演艺界深入思索的问题。本文在阐述剧院核心竞争力涵义的基础上，以上汽·上海文化广场为例，梳理分析其核心竞争力的现状和不足，并进一步探讨其提升策略，期望能为中国剧院的可持续发展带来一些有益启示。

一、剧院核心竞争力概述

（一）核心竞争力

“核心竞争力”的概念由哈默尔和普拉哈拉德于1990年在《公司的核心竞争力》一文中首次提出。该文指出，企业拥有竞争优势的根本原因在于，具备其竞争对手不具备且难以模仿的能力，即核心竞争力，包括市场沟通能力、质保能力和技术支撑能力。此后，核心竞争力理论得到了管理学界的高度重视和深入研究。综合分析国内外不同学者的研究，本文认为核心竞争力是指在特定的市场环境下，企业在其核心资源基础上形成的，能够自我复制但难以被外部模仿的技术或能力，是企业获得长期竞争优势的关键。

（二）剧院的核心竞争力

目前，国内外学者对于剧院核心竞争力的概念存在不同意见。本文认为，想要准确界定剧院的核心竞争力，就必须清楚剧院特殊的属性定位，明确剧院与一般企业的差异。

作为从事各类现场和部分线上文艺表演活动的生产单位，剧院既不完全属于经营性文化，也不完全属于公益性文化，而是居于二者之间的准公益性文化。也就是说，剧院具有一定的经营性特征，可以通过产业化运作取得一定的经济效益，但同时还要为社会大众提供无偿的文化服务和普及性的艺术鉴赏功用。因此，剧院具有多重属性定位，即政治服务属性、文化传承属性、市场经营属性和艺术审美属性，四者共同构成了中国剧院特殊的运营形态和表现形式，共同推动剧院的发展。

结合核心竞争力的概念和中国剧院的特殊性，本文认为，剧院的核心竞争力是指在演出行业环境下，剧院在明确自身战略定位的基础上，通过对其长期积累所拥有的、或者未来可以获得的资源进行有效整合，从而在行业竞争中持续不断地获得优于竞争对手的社会效益和经济效益的能力。具体来说，剧院核心竞争力包括战略定位、演出运营、艺术传播和品牌推广四个方面，四者共同决定了剧院资源整合的广度和深度，成为剧院获得长久竞争力的根本保障。

二、上汽·上海文化广场核心竞争力现状

由于国内的剧院在所属层级、地理位置、所有制结构、目标受众等方面千差万别，本文选取在行业内发展相对较好的上汽·上海文化广场为典型案例，有针对性地对其核心竞争力进行分析。

（一）通过外部和内部环境分析，形成差异化战略定位

战略定位是剧院在正确评价外部环境的机会与威胁，认清内部优势与劣势的基础上，对未来走向何方的清楚认知，是培养核心竞争力的前提。上汽·上海文化广场在成立之初，对影响剧院生存发展的关键因素进行了全面分析，成功抓住了政府支持音乐剧发展、本地和外来年轻人口对音乐剧可接受程度高，以及以音乐剧为主的剧院较少等外部机会，并充分发挥文化传统、人力资源、剧场和设备等内部优势，最终完成了差异化定位。

上汽·上海文化广场以音乐剧演出为主、各类时尚经典艺术为辅，孵育并建立起音乐剧发展的艺术舞台，辅之以有层次、有品质的艺术教育和休闲活动，努力打造音乐剧产业发展的风向标和市民共享的文化生态地标，建立良好的品牌形象与活动口碑，最终发展成全国一流剧院。

（二）围绕音乐剧核心艺术产品，制定兼顾艺术与市场的演出运营模式

艺术生产是剧院的首要功能，而核心艺术产品最能体现剧院的战略定位，是剧院核心竞争力的物质载体。为了打造以音乐剧为特色的专业化平台，上汽·上海文化广场成功探索出一套符合艺术规律和市场规律的演出运营模式。

在艺术规律方面，剧院设立了高门槛的剧目选择和创制标准，在持续引进经典音乐剧的同时，稳步参与精品音乐剧的创制。在国内高质量音乐剧内容供给不足的状况下，剧院以专业眼光和全球视野引进世界一流且满足国内观众欣赏需求的音乐剧，汇集百老汇、伦敦西区等海外知名剧目，从而保持自身在音乐剧领域的专业地位。不仅如此，剧院还以一年两台的进度、中小型制作的规模和“自制+与制作公司合作”的方式稳步参与音乐剧创制，努力打造拥有自主版权的音乐剧作品。

在市场规律方面，剧院充分利用资源信息管理系统，通过线上调研问卷投放，收集观剧人群的观剧偏好，以此作为参考标准来制定改进策略，提高观众满意度和上座率。剧院2018年有10部剧目的复购人数超过100人，其中音乐剧《摇滚莫扎特》复购人数高达1117人，复购情况在一定程度上显示了观众的满意程度。2018年，剧院观众人数总量可观，上座率均超过了半成;相较于全国平均上座率，音乐会和戏曲类演出略高于全国平均水平，而舞蹈類演出的上座率优势明显。

（三）凭借优势资源的有效整合，构建多元共生的艺术传播体系

艺术传播是剧院的使命之一，是剧院发挥文化建设和社会服务功能的重要手段，是实现竞争优势的有力武器。上汽·上海文化广场在整合其优势艺术资源、硬件资源和人才资源的基础上，创建了集艺术普及教育、艺术交流和艺术人才培养于一体的艺术传播体系。

自创公益品牌“剧艺堂”“广场小白”，多层次开展艺术普及教育。首先，每月通过“剧院开放日”“剧院大天地”“后台导览”等方式吸引初识艺术的观众“走进剧院艺术”，对剧院产生亲近感;其次，定期开办“一座舞台的诞生”“一个音乐剧演员的诞生”等分享会，吸引有一定艺术修养的观众领略舞台艺术魅力;最后，开展音乐剧和芭蕾等艺术课堂、音乐剧启蒙进校园、亲子嘉年华等活动，引导热爱艺术的观众“走进生活艺术”，把艺术当作自己的生活方式。

积极参与国际艺术交流活动，努力打造中外艺术资源共享平台。上汽·上海文化广场连续7年主办“上海之春国际音乐节音乐剧发展论坛”，在音乐剧垂直领域建立了国际性的专业分享渠道，成为音乐剧产业发展的交汇纽带;自创的刊物《文化广场》以专业性研究为导向，聚焦行业走势和前沿资讯，实现了剧院对音乐剧表演艺术认知的精准传达;“演艺大世界——2019上海国际音乐剧节”的成功举办联动了多重演艺市场主体，为音乐剧产业链各环节搭建起对话交流、专业运营和区域协作的平台，扩大了剧院在音乐剧领域的号召力。

创新人才发展机制，助力提高演艺行业人才储备的数量和质量。近年来，上汽·上海文化广场充分发挥其平台优势，先后推出“剧院管理职业经理人培养”“华语原创音乐剧孵化计划”等项目，为高水平管理人才和创作人才的培育创造了条件。而剧院内部也根据人才现状，优先引进与未来剧院主导业务相匹配的舞台技术类人才，并为员工制定有针对性的培训计划，在实践中助推员工队伍走向行业前沿。

（四）立足于打造国内有影响力剧院的使命，确立全方位的品牌推广格局

上汽·上海文化广场通过对其演出品牌、服务品牌和剧院品牌的层层传播推广，从扩大品牌知名度逐步向增强品牌美誉度、忠诚度和影响力延伸，最终为剧院核心竞争力的形成和提升提供品牌价值和社会舆论支持。

在演出品牌推广层面，上汽·上海文化广场从销售系统和会员系统收集整合数据信息，建立目标用户数据库，为精准传播奠定数据基础;之后根据“人、票、剧、场”的有效连结，逐步建构目标客户群体的消费行为模型，完成对分众市场的精准定位;最后以分众市场为杠杆，尽力形成“看音乐剧，到文化广场”的良好口碑。

在服务品牌推广层面，上汽·上海文化广场积极开发户外舞台，引入多元类别的艺术普及教育来丰富公共文化服务内涵，更侧重于艺术在教育、社会和生活中的应用性，更加关注艺术与人、艺术与城市的关系，致力于完成“沪上地标性公共文化艺术中心”的文化服务品牌追求。

在剧院品牌推广层面，上汽·上海文化广场一方面保持与线下传统媒体的良好合作关系，每年发布深度报道500余篇，并深入到剧院公共活动、票务推广、衍生产品开发中寻找合作契机;另一方面，统筹内部自媒体资源，利用微博、微信、抖音、H5等平台的传播优势，以年轻人的话语强化与受众的对话关系。如斯，通过营造全媒体覆盖的立体宣传态势，引导演出品牌和服务品牌互相协作，努力实现“国内有影响力剧院”的剧院品牌定位。

三、上汽·上海文化广场核心竞争力存在的不足

（一）各季演出主题不鲜明，原创能力亟需提高

上汽·上海文化广场2018年共上演59台作品，其中音乐剧（含音乐剧演员个人音乐会）26台，占比44.07%;各类演出总场次326次;其中，音乐剧（含音乐剧演员个人音乐会）演出239次，占比73.31%。上汽·上海文化廣场在音乐剧台数上稍显不足，只在场次方面基本实现了以音乐剧为主的演出定位。目前，音乐剧中包含的经典、现代、中文改编、儿童剧目、音乐会等多种类型在演出时间分配上无明显特色，不符合剧院设定的“春季原创、夏季时尚、秋季庆典、冬季经典”的四季演出格局。但是不同类型的音乐剧有不同的消费群体，各群体由于受到职业、天气、假期、消费习惯的影响，在不同时间的观剧偏好不同。因此，每季音乐剧类型的不鲜明，导致剧院无法对当季的细分目标客户进行精准投放，进而降低了在上海演出市场的竞争优势。

更值得关注的是，在26台音乐剧作品的239场演出中，仅有《我的遗愿清单》《拉赫玛尼诺夫》2台为自制作品，合计演出32场，而剧院先前制作的《极致百老汇》《魔都，魔都！》《春之觉醒》等作品均未搬上2018年的舞台接受市场检验。2018年上演的2台自制音乐剧均是购买韩国IP版权改中文版排演，其与上海本土市场的匹配程度尚值得商榷。在剧院2018年剧目复购榜单中，排名前十位的作品均为引进版，这说明剧院自制剧目的“水土不服”问题依然存在，其市场潜力亟待进一步挖掘。而剧院想要在演出市场保有持久的竞争力，仅依靠引进剧目是远远不够的，只有坚持长期打磨拥有自主版权的艺术精品，才能确保其音乐剧产业风向标的定位实至名归。

（二）音乐剧类传播活动体量不足，艺术普及的针对性仍需增强

上汽·上海文化广场2018年组织艺术传播活动201项、活动场次352场、参与人数23171人;其中，与音乐剧相关的活动59项、活动场次104场、参与人数5270人，分别占比29.35%、29.54%和22.74%。除了音乐剧以外，其他公益活动涵盖话剧、舞蹈、音乐、击鼓、摄影、绘画、花艺、电影等多个艺术门类。从短期效应来看，多管齐下的艺术传播策略给观众提供了更多元的艺术活动选择，对提升剧院知名度、扩大群众基础来说是有所助益的。然而，为了打造“亚洲演艺之都”，上海正积极培育各类演艺市场主体，并重点支持八个演艺集聚区建设。在这种竞争环境下，如果想形成对手难以模仿的实力，剧院就必须发挥音乐剧优势力量占领分众市场，继而以此为突破口，最大限度地辐射到其他门类艺术活动。从目前的数据来看，剧院有关音乐剧的普及教育活动稍显不足，其内部音乐剧资源优势还未能完全转化为外部市场优势。

在音乐剧教育普及活动中，除了音乐剧进校园的参与人数在百人以上外，工作坊、粉丝见面会、后台探秘、音乐剧课堂等活动的单场参与人数大都在几十人左右;部分类型的活动在不同的日期举办了多次，但每次参与的人数相差较大。由此可见，观众在活动参与上尚具有一定偶然性，活动吸引力和感召力还有待提升。究其原因，剧院各类音乐剧活动在整体上较为松散，尚未结合上海本土环境和大数据分析后的受众画像，无法有针对性地开展观众更易接受、更乐于参与的普及活动。此外，虽然剧院开办的法语、德语音乐剧系列课堂也积攒了一定观众量，但因为没有形成常态化、规模化的开办模式，所以想要成为具有市场竞争力的音乐剧艺术教育特色品牌，尚须一段时日。

（三）行业内外挖掘的深度不够，品牌号召力和行业影响力有待提升

在行业内部方面，民营演出公司正在大体量进入音乐剧市场，但由于他们对产业发展缺乏深入调研和理性思考，导致当前剧目井喷的表象之下隐藏着众多市场泡沫;而且行业内对音乐剧这个外来剧种的评价莫衷一是，缺乏普遍认可的衡量标准。优质内容供给不足和市场需求不断增长之间的矛盾日益凸显，这不利于中国音乐剧实力的整体提高。由此可见，除了现有的音乐剧发展论坛和国际音乐剧节之外，上汽·上海文化广场在音乐剧专业人才培养、行业标准引领、艺术资源整合等方面还有待持续深入挖掘，与音乐剧先进国家仍存在较大差距。只有发挥区别于其他同行的示范作用，才有机会在中国乃至世界表演艺术领域迅速崛起，产生一定的品牌效应。

在行业外部方面，国内音乐剧观众在观演前很难通过简单的剧目介绍来判断剧目的实际演出效果，观演后的意见也无法准确、及时地反馈给制作方，这将无法改变演剧在整体上座率不高的现状。在此情况下，如果上汽·上海文化广场想要把握音乐剧行业话语权进而推广自身品牌，那么赋予观众充分的发声渠道来打破行业壁垒就显得尤为重要。所以，剧院想要成为跻身国内音乐剧市场的头部势力，占领音乐剧剧院品牌高地，就必须对观众评价提起重视，帮助行业内外找到良性市场的维持通路。

四、上汽·上海文化广场核心竞争力的提升策略

（一）构建各季主题鲜明的前瞻性布局，潜心精品自制剧

面对各季演出主题不鲜明的问题，剧院应深入落实剧院的四季演出格局策略，确保“原创”“时尚”“庆典”“经典”四个主题分别在四季形成常态化的演出模式，从而有效避免当前市场无序竞争的局面。如果每个主题的优势剧目能在观众心中产生集聚效应，剧院便能吸引不同欣赏需求的观众在各季慕名而来，并通过“口口相传”来推动音乐剧艺术门类的进一步发展。除此之外，剧院应该着眼于自身的总体发展目标和功能定位，并结合对未来演出市场发展机遇和挑战的研判，协同短期演出计划与中长期演出规划，合理安排引进剧目和自制剧目的比例、排期和风格。如此，剧院得以在每季的剧目策划中合理统筹淡季和旺季、重点演出和一般演出、高质量演出和现象级爆款演出，而排期也有了更大的灵活性，以应对各类突发事件的发生。

创作生产优秀作品始终是文艺工作的中心环节。引进优质剧目不是终点，重要的是怎么在引进之后学习、消化和吸收国外先进经验，从而提高自身剧目创制水平，这才是上汽·上海文化广场在演出运营方面的核心竞争力所在。因此，剧院应该在搭建的音乐剧产业孵化平台上深耕细作，在创制上游端持续发力，成为引领中国原创音乐剧发展的重要力量。在剧本方面，加大“华语原创音乐剧孵化计划”的执行力度，立足于中国本土对于音乐、舞蹈、戏剧的理解和喜好开展音乐剧创作，从人物、剧情、语境、情感和思想等多种层面寻找本土观众的共鸣，而不只是购买外国成熟版权;在人才方面，面对目前缺乏原创力量的困境，与当地艺术院校、综合高校的艺术专业、明星培训机构展开战略合作，通过建立校外培训基地、学生实习基地、定向培养等方式，共同培育剧院所需人才;在制作方面，比照欧美先进制作技术，严格把握每一个环节的制作过程，每一部剧目都能有，用优质产出来填补市场缺口。

（二）多层次、针对性、常态化開展音乐剧教育，最大化实现辐射作用

核心竞争力具有延展性特征，可以发挥辐射带动作用，最大限度地实现范围经济效应，从而为组织的多元化经营提供保障。依照核心竞争力的树型理论——组织的核心竞争力是树根，核心产品是树干，最终产品是树叶和花果。剧院的音乐剧资源优势能为艺术传播体系提供养分，发挥支撑稳定作用，并将现有业务有机整合，驱动新业务发展。既然剧院已经通过各类知名音乐剧在上海创造了良好口碑，那就应该优化现有艺术教育品牌资源，结合自身音乐剧特色，开展与优质剧目内容相关的普及教育活动，从而打开并占领上海音乐剧普及教育市场。在此基础上，以自身的知名音乐剧教育品牌带动其他门类的艺术普及活动，循序渐进地构建“百花齐放”的艺术传播格局。

若要打造专业的音乐剧教育品牌，就需要形成多层次、针对性、常态化的音乐剧教育体系。首先，不同艺术欣赏水平的观众适合和感兴趣的艺术教育活动不同。因而上汽·上海文化广场要针对不同对象，在音乐剧活动形式和专业度等方面作出区分，使之呈立体化特色分布;其次，剧院的调研系统不应只运用于剧目营销，还要推广到艺术传播上来，根据受众人群的消费频次和审美兴趣分布，有的放矢地开展艺术教育和潜在市场挖掘;最后，持之以恒地开办特色剧目剧院的创作分享会、主题体验式工作坊、特色课程等各类活动，有规律性地呈现在全年各个时段，细水长流地提高参与者的关注度和忠诚度。

（三）联合演出供需双方优势力量，逐步确立自身的行业领先地位

从演出供给方角度来说，当前的演出行业洗牌进度加剧。在这样激烈的竞争环境下，上汽·上海文化广场必须持续集中行业供给端的机构、人才、资金、信息等优势资源，逐渐增强自身实力和影响力，直到在专业领域确立龙头地位。国外方面，提高现有音乐剧发展论坛的国际化程度，为更多世界知名音乐剧院团和艺术家搭建交流与交易的平台，与之在资源共享、人员培育、版权保护、剧目创制、互访演出、剧院管理等多个方面达成协议，借用国外先进力量全面实现互利共赢。国内方面，与文化和旅游部、中国演出行业协会、音乐剧专业院校联合，设置本土原创音乐剧相关奖项、音乐剧发展指数等方式制定行业标准，并主导发布音乐剧发展白皮书、音乐剧专业机构和人才目录引领行业发展，树立品牌权威。

从演出需求方角度来说，观众亟需打破音乐剧行业界限，实现与市场供给方的信息对称。上汽·上海文化广场应该赶在竞争对手之前抓住机遇，在完善现有数据系统的同时，借力用户规模、销售数据和用户粘性均居演出票务行业首位的大麦网，共同构建剧目评估数据库和观演决策平台，从而打通演出产业链，实行全产业链布局。具体来说，可以与大麦网通过对用户群体和用户行为的海量数据分析，打造音乐剧的口碑排行榜、热度排行榜、票房排行榜等不同维度的榜单，帮助观众推荐高品质音乐剧项目，缩短消费者的购买决策路径。此外，还要在音乐剧领域联手开创用户观后评论的集结地，汇集专业领域和大众领域的观众意见，形成有公信力的口碑社区，并根据反馈持续完善，最终使得产业链上下游对优秀作品形成一致的认知，营造供需双方共生共赢的局面。

结语

通过对上汽·上海文化广场案例的分析可知，总体来说，我国剧院的前景美好，但现状仍有待改善。各地剧院应该结合自身内部资源和外部环境的实际情况，在战略定位、演出运营、艺术传播和品牌推广方面找到切实可行的方法，长期全面推进剧院核心竞争力的培育和提升。

[责任编辑：祝莉莉]