浅析煤炭企业成本管理存在的问题及对策

赵翠会

摘 要 “十三五”之后是我国煤炭企业转型的关键时期。国家大力倡导发展包括风电、核电、水电、光伏发电在内的新能源产业，煤炭在我国一次性能源消耗比重呈逐年下降趋势。新形势下，企业必须积极寻求发展空间，努力提升自身竞争力，而成本是企业竞争力的重要指标，加强煤炭企业成本管理，对增强煤炭企业竞争力，促进煤炭企业持续、健康发展具有重要意义。本文结合煤炭企业成本项目的特点，针对煤炭企业成本管理实践中存在的问题，探讨其解决对策。

关键词 煤炭企业 成本管理 问题 对策

近年来，国家大力推进新能源产业发展，进行供给侧改革，淘汰落后产能，而煤炭企业本身属于安全事故高发行业，安全投入大。煤炭企业面临着前所未有的挑战，煤炭企业要想求发展，在价格上升空间很小的情况下获得利润，必须降低成本，加强成本管理。

一、煤炭企业成本特点

（一）不可预见性因素多

煤炭成本水平受地质条件、煤层厚度、生产技术水平影响大。煤炭成本的变化与很多因素有关，如开采方式、机械化程度、服务年限、瓦斯浓度等等。采空区容易出现积水、瓦斯聚集等情况，企业需要处理这些安全隐患，同时采掘过程中因为不可控因素调整方案，都会导致成本上升。

（二）材料成本核算复杂

原煤生产不消耗原材料，材料不构成产品实体。除火药电管外，很多材料可以回收复用。由于消耗的材料不构成产品实体，生产中消耗的材料品种和质量不能影响煤炭产品质量，不能按照质量成本的一般方法去控制煤炭质量成本。材料品种多样，煤炭企业的材料按照成本项目可以分为9类。

（三）成本规律性变化

在矿井服务年限内，煤炭成本由高到低，再由低到高，整体呈现上升趋势。随着开采深度越来越大，工作面越来越多，生产过程不是简单的重复，而是要追加投入。这就决定了成本控制要考虑近期和远期的关系，保证企业持续发展。

二、目前煤炭企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

煤炭企业受计划经济影响很大，企业全体员工参与成本管理意识淡薄。长期以来，在煤炭企业的管理工作中存在一个误区：成本管理仅仅是财务部门的工作，成本效益只是企业管理层应该考虑的问题，而广大一线职工只负责生产。企业各级管理人员及全体员工的成本管理意识不足，没有意识到成本管理的重要性。员工对成本管理没有积极性，不利于企业的持续发展。企业重视生产轻视成本管理的现象还普遍存在。

（二）成本预算管理流于形式

成本预算是企业财务预算最基础的预算。煤炭企业成本管理也是从成本预算管理开始的。实践中，在预算编制环节，各职能部门缺乏有效沟通，指标制定不科学;执行环节，现场管理不到位，预算责任体系不健全，预算责任无法落实;考核环节，奖罚不分明，往往只奖不罚，或者处罚力度轻。

（三）对成本有重大影响的项目关注不够

煤炭产品成本中，人工费、材料费、电费、安全费所占比重比较大。

1.人工费占成本比重特别大。煤炭行业属于人员密集型，现代化水平较低，人工作业量大，各个生产环节的标准化作业难以实现。职工薪酬最低还需要提取37.6%的附加费。大多数煤炭企业人工费占成本比重最大。

2.材料费呈逐年上升趋势。随着矿井服务年限的增加，煤层开采深度的加大，巷道支护成本加大，材料费价格上涨，导致材料费呈逐年上升趋势。

3.电力消耗还有下降空间。电力消耗在采掘设备、提升运输系统、给排水系统以及瓦斯排放、通风消防火上。现行电费收取有峰谷差，企业还没有高度重视峰谷差值影响。

4.安全费未纳入实质性核算。目前煤炭企业按吨煤提取15元、30元不等的安全费，安全费投入比重在加大。大多数企业的安全费会计核算不够规范，没有纳入实质性核算。

（四）成本考核制度力度不够，激励作用不大

成本考核制度贯彻执行力差，缺乏完善的成本考核管理细则和激励机制，致使成本管理没有落到实处，成本管理与生产技术等业务管理脱节，生产部门只关注生产任务完成情况。发生成本超支时，责任难以分清，无法追责，考核时常常奖惩不兑现，对员工的激励作用不强，影响了成本控制的效果。

三、措施和建议

（一）树立全面的成本管理理念

1.全员性。应坚持贯彻全员成本理念，摒弃成本控制只是财务人员责任的旧思想。企业要定期对員工进行培训，在企业内部加强成本管理的紧迫性和重要性宣传，增强员工的成本意识。把“降低成本，从我做起”融入企业文化中。建立完善纵向到底、横向到边的体制和机制，激发全员的创造性和主动性。

2.全过程。企业的成本管理不能只限于开采阶段，还应重视设计、生产准备阶段。设计科学、生产准备充分，能有效减少无效进尺、提高采掘率，减少支护用品的使用量。不仅安全有保证，经济效益也会得到提高。

（二）建立健全全面预算管理体系

企业应建立全面预算管理体系，将设计、生产、材料、工资、电力、煤质等全部纳入预算管理中，树立全面管理理念。各职能部门之间加强信息沟通，深入了解企业生产经营状况，让预算管理目标与企业战略管理目标一致，做好全面预算基础性工作。

首先是编制预算。企业在上一年生产经营的财务数据基础上，结合次年的采掘任务，重新修订定额，细化预算资金的编制。将预算指标层层分解，落实到最终的岗位和个人。时间上将年度预算分解细化为季度预算、月度预算。预算要留有余地，便于生产经营有较大变化时追加预算。追加预算应该有严格的审批程序。其次是预算执行。预算执行时应分清责任归属，并将责任单位或个人的实际执行效果纳入业绩考核中。严格控制预算外项目和预算外资金支出，增强预算执行力和控制力。最后是合理设定预算考核指标。预算指标要努力能够得着。对各种预算过程的考评指标要结合以前年度实际经营状况和未来企业发展规划，根据各部门的业务特点来具体制定，确保指标的先进性、可行性、适应性、系统性、导向性。

（三）加强人工、材料、电费及安全费四支出项目的重点管理

1.人工。企业积极推行三项制度改革，员工能进能出，干部能上能下。合理制定岗位优化方案，如机关职能科室优化合并。推行“一岗多责”“一职多能”，促进用工效率的不断提高。彻底清查工私伤，私伤超过一定期限不上班予以辞退。让员工收入与企业经营指标挂钩，增强员工的主人翁意识。

2.材料。在原煤成本结构中，材料费占很大比重。煤炭企业材料费种类多样，大部分可以回收复用。企业要重点加强材料费的管理，特别是坑木、金属支架、火药、雷管、钢丝绳、电缆、溜子配件等重要物资的现场管理，坚持定期盘点，做到“账、卡、物”相符。建立物资发放交旧领新及废旧物资回收制度。

3.电力。煤炭企业要加强用电管理。合理进行矿井排水等电力分配，做好调荷避峰工作，促进电力支援的优化配置，提高负荷率，提高低谷比和功率因数，降低各种损耗，减少电费开支。多用低谷电，少用高峰电，加强峰谷时间段的用电管理。加强设备的维护、维修、保养工作，使设备经济合理运行。

4.安全费。安全是煤炭企业生产的前提条件，为了事先可持续发展，企业必须加大安全费用投入。安全费用增加从短期看成本有所上升，但安全有保障，中断影响少，事故率下降，从长远看值得投入。要不断推动人员定位系统更新换代，远程监控井下作业。能形成固定资产的应该先归集到在建工程科目中核算，完工后转入固定资产，增加税收优惠。

（四）制定切实可行的考核制度

成本管理的关键在于成本控制的落实。企业需要根据自身的发展阶段和生产特点，针对不同部门制定不同的考核制度，对成本管理实现程度进行考核和评价，促进企业加强成本管理，提高各部门和员工对成本管理的积极性，建立“矿井-区队-班组-个人”4级成本管理考核层级。具体而言，可以制定以下几个方面的考核制度：

1.生产管理、质量管理考核制度。生产中断影响考核制度：规定发生生产中断后，现场处理的程序人员以及其他有关人员必须按照规定到达现场。重要岗位如绞车司机、地面机车人员、放货人员必须手把手交接班。设提升系统检修，大型设备更换必须提前申请，尽量减少生产中断。掘进工程质量考核制度：煤掘巷道未按作业规程施工的不予验收;岩掘巷道达不到光爆要求的按眼痕率扣除进尺。

2.工资及奖金考核制度。对有量可计、有质可查的工种、岗位实行以劳动定额为基础的计件工资制，对不具备计件条件的岗位工种实行计时工资加奖励，奖金分基本奖、生产任务奖、煤质奖、安全奖、标准化奖、出勤奖等，使职工收入与企业经营状况密切关联。每月对各单位进行工资分配上墙公示，与工资册及结算总额核对，确保不截留工人工资。

3.材料费考核制度。有生产任务的单位采用定额和限额承包方式，其他辅助单位实行限额承包方式，有生产任务的直接单位限额部分与生产任务挂钩。材料费超降月考核月兑现，超额部分50%扣减本单位工资总额，其中1/2由班子成员承担。节支按照50%的比例增加工资总额，1/2奖励班子成员。要求各分管领导在管好各自生产方面工作的同时，还要动态掌握分管区队的材料使用状况，各区队的材料超降与分管领导的薪酬直接挂钩。

4.电费考核制度。一是日常用电管理制度。大型耗能设备要定期做好技术性能检测，调整至最佳工作状态，各办公室打印机、电脑、复印机等办公设备要设置成节能模式，长时间不用及时关闭，减少待機能耗。二是峰谷时间段的用电管理制度。矸石山及主副井绞车等大型用电设备的检修要安排在用电高峰时段进行，合理安排排水泵的开泵时间，削峰填谷。绞车提煤要躲峰，入井人员必须集中定人、定时升入井。三是加强安全用电管理。

四、结语

煤炭企业要想得到持续稳定发展，提高竞争力，寻求更大的利润空间，就必须加强成本管理工作，找出成本管理的薄弱环节。建立完善的成本管理体系，实行全面管理，严格控制各项成本支出，从而降低成本，推动企业发展。

（作者单位为辽宁南票煤电有限公司大窑沟矿）

参考文献

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