国有企业薪酬体系建设思考

张敬涵

摘 要 近年来我国经济发展从高速增长转为中高速增长，电力行业因经济下行，国内市场饱和，已出现产能过剩的倾向，相关企业的竞争压力和生存壓力日渐增大。DJ公司作为电力行业的一家传统国有企业，薪酬机制逐步发展，已经能够面对外部市场的竞争。但在当前企业转型升级的要求下，面对更加复杂多变的国内外市场竞争环境，DJ公司仍会有力不从心的感觉，为顺应此变化，开展新的薪酬体系建设尤为重要。

关键词 国有企业 薪酬体系 电力行业

一、薪酬体系建设的必要性

（一）薪酬体系建设是适应外部新环境的必经之路

近年来，我国经济增速逐步放缓，经济发展更加注重提升发展质量，改善生态环境。高能耗的工业大规模萎缩，用电需求量逐年下降，电厂发电利用小时数连年走低，国内新建火电厂的增长空间十分狭窄。同时国内多家电力建设企业通过重组、吸收合并等多种方式加速洗牌，电力建设市场供方的竞争压力日渐增大，竞争愈演愈烈，同质化问题突出，DJ公司的管理优势和人才优势存在被赶超的可能。

（二）薪酬体系建设源自内部环境调整的迫切需要

DJ公司已经确立了大力建设海外火电市场的战略，决心利用自身累积的国际工程建设经验和良好的企业声誉，逐步培养公司的国际工程人才，走入国际市场，实现自身的发展壮大。DJ公司目前正跟踪多个海外项目，努力寻求新的突破点。同时DJ公司还紧随国家发展战略，聚焦清洁能源发展，积极把握光伏发电、风能等新能源方向的机遇。工程承包和管理服务是DJ公司安身立命的基础和根本，要提高服务质量和服务价值以满足业主单位的新要求，要让DJ公司在内部管理中减负前行、轻装上阵，建设一套能够支撑新战略、新产业的薪酬体系已迫在眉睫。

（三）薪酬体系建设是解决现有薪酬问题的关键

成本的高低直接决定了DJ公司在行业内和市场上的竞争力。作为一家专业化的承包和管理公司，人工成本是DJ公司的主要运营成本。但作为一家有一定历史的国企，DJ公司的历史包袱也相当沉重。内部 “吃大锅饭”“ 搭便车”等现象屡见不鲜，且一直缺少有效机制合理解决。面对内外部环境日新月异的变化，分配机制缺乏灵活性的问题也逐渐被放大。员工的工作绩效和个人贡献在分配过程中无法得到体现，薪酬激励不具备公平性和有效性，员工积极性受挫。另外，在鼓励员工参与海外项目的建设时，DJ公司的薪酬体系也无法实现对员工的激励，这些问题正困扰着DJ公司的进一步发展。

二、薪酬体系建设的重点

（一）薪酬体系建设的基本原则

企业薪酬体系的建设必须遵循公平性、竞争性、经济型、激励性和合法性等原则，此外还要考虑多种市场因素（商品市场、劳动力市场等）、物价水平、企业战略、行业地位等因素。但无论如何，首先都应关注公平性原则，公平性包括外部公平、内部公平和支付公平。外部公平是指员工获得的劳动报酬应与社会上其他企业完成类似工作的员工的报酬相近。内部公平是指在公司内部应根据员工从事的工作岗位的相对价值支付报酬，员工收入的高低取决于其所在的岗位和工作职责。支付公平是指支付给员工的实际报酬应与其工作表现、业绩水平、资历等个人因素相符。当国有企业决定重新审视自己原有的薪酬体系时，应当保持客观平和的心态，牢记公平性原则。

（二）重新审视DJ公司的薪酬策略

薪酬策略的确定实质上是薪酬结构的方向选择，它与企业的发展战略高度相关。目前国内外的薪酬策略普遍有以下几类：

一是高弹性类，即员工的薪酬在不同时期起伏波动大，绩效薪酬占比较大，一般以绩效为导向的薪酬结构属于该种类型。一般市场化程度较高的企业采用该种薪酬策略。

二是高稳定性，即员工的薪酬与绩效关系不大，主要取决于年功和企业的整体经营状况，员工的薪酬稳定且具有安全感。日本的年功序列薪酬制度就属于该种类型。

三是折中型，即既有激励员工提高绩效的绩效薪酬，又有提醒员工重视长远目标、具备高稳定成分的薪酬。如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构，都属于该种类型。DJ公司的薪酬结构设计中沿用了电力系统早期的岗位岗级制度，员工的个人薪酬主要与员工对应的岗位岗级挂钩，同时又适当考虑了员工工作绩效对收入的影响，属于典型的以岗位为基本导向的折中型薪酬结构。从DJ公司的国企性质来看，采取此种薪酬策略还是较为恰当的。

（三）开展岗位评价和岗位分类

岗位评价的目的在于通过度量企业内部各个岗位的价值建立起岗位间的相对价值关系，并以此为基础确保薪酬制度内部的公平性，为企业合理的定岗、定编、定员提供重要依据。DJ公司经过数十年的发展，在岗位的纵向层级划分和评价上都已经有了较为成熟的经验和模板，但同一层级中对岗位的横向划分仍然缺乏科学的评价标准和依据。特别是普通员工这一层级，未能完全以客观存在的“事”为岗位划分依据，导致员工薪酬与员工的个人资历相关，和员工的工作职责和岗位任务关联度不高，这也给DJ公司工作造成了许多困扰。因此在审视薪酬体系的建设时，应首先开展各个岗位的岗位评价和分类工作，以此确定岗位岗级，并将该成果作为推动整个薪酬体制调整的基础性依据之一。但DJ公司是一个以工程管理为主要工作内容的企业，因此在分类过程中应当注意避免分类过细，避免人事制度过于僵化，缺乏弹性。同样，岗位分类工作是需要投入一定人力和财力的，操作程序也较为复杂，整个过程需要由有经验的专家参与。因此在条件允许的情况下，选用外部咨询公司等第三方机构进行协助，更有利于工作的推进和实施，最终结果也会更为客观，更令人信服。

（四）针对战略需要调整薪酬结构

薪酬结构应按照内部公平性和外部竞争性的原则设置。确定不同岗位员工的薪酬构成项目及其所占的比例，不仅要考虑不同岗位员工之间的薪资差异，更要针对现有的战略发展目标，重视平衡国内外员工的薪资差异。

1.基本工资。基本工资是员工薪酬结构中基础性的、具有生活保障性的部分，该项薪酬等级应普遍适用于全体员工，包括国外员工。国有企业薪酬制度中该部分薪酬一般占总薪酬比例较高。国有企业的薪酬具有高度稳定性，这既是国有企业的优势所在，也是国有企业承担社会责任的表现。DJ公司的基本工资包括岗薪工资、岗位工资、年功工资、技能工资等，均与员工的岗位、岗级和资历等个人因素挂钩，在员工非津补贴类的总收入中占比约40%左右。基本工资保障着员工的基本生存权益，能够为公司下一步的薪酬调整奠定坚实的基础。

2.津补贴。津补贴是体现不同地区工作员工薪酬差异的主要部分，根据其发放的目的可以分为三类。一类是补偿性津贴。对于为了公司的发展，离开家庭，前往异地工作的员工，应给予补偿性津贴。第二类是地域性补贴。根据生活环境、自然条件、安全因素等将员工的工作地点分为几类，给予员工相应的补贴。第三类是差异性补贴。这是为了抵消员工在异地工作期间消费额外商品、购买各项服务的成本而发放的补贴。DJ公司现有补贴中的异地工作津贴兼顾了补偿性津贴和地域性补贴的作用，但在实际运用中由于对不同层级的员工设置了不同的津补贴标准，在一定程度上，有可能导致会员工间的内部不公平。如高级管理人员的津补贴多于普通员工，但高级管理人员的基本工资、奖金等已经体现了其岗位的差异性。同样，异地工作津贴中包含了补偿性津贴，是对员工离家工作的补偿，因此差异化的津补贴同样缺乏对员工家庭的尊重。所以笔者建议对异地工作津贴进一步细分，避免“一刀切”的做法，采取更易于员工接受的分配方式。

3.激励性奖金。激励性奖金是根据员工的业绩或团队的业绩发放的薪酬收入，是为实现企业与员工之间的风险共担、利益共享的一种制度安排。DJ公司的激励性奖金包括月度绩效奖金、年度绩效奖金和总经理特别奖金三种。其中月度绩效奖金和年度绩效奖金因为绩效考核的问题正在逐步沦为福利性的薪酬收入。绩效考核的平均化、形式化倾向，使得干多干少一个样，平均主义的现象时有发生，激励性已基本丧失，有时甚至严重影响了员工的工作积极性。DJ公司会根据部门、项目部的工作完成情况颁发“总经理特别奖”，但一方面奖金数额相对较少，另一方面奖励范围相对狭窄，工程类的奖励项目较多，管理类的奖励项目较少，因此也没有得到员工的重视。笔者认为强化绩效考核工作在本次薪酬体系建设中已势在必行，此外公司还应进一步重视“总经理特别奖”的分配，可以在进行奖金分配时，将该项奖金向海外项目或偏远地区的项目倾斜，这样也能尽可能地减少对现有分配模式的冲击。

4.福利。福利也是薪酬的重要组成部分，但相对而言福利的灵活性更大，也更容易实现倾斜。在薪资不足以完全体现公平性的情况下，福利制度的倾斜能有效激发员工对外派工作的热情，减少他们对海外工作的抵触感，消除不公平情绪。在DJ公司海外项目的福利方面，首先应做好海外员工的安全保障，在生活后勤、劳动保护和安全防护等方面给予项目更大的自主决定权和更高的配置标准。因为在不安全的国家和地区，一旦发生意外，会对企业本身和外派政策造成巨大影响。首先，公司要特别重视海外项目的安全保障福利，做到预防为主，在萌芽阶段消除安全隐患。其次，公司还要进一步健全海外员工医疗保险机制，做到保险全覆盖。医疗就医问题一直是海外员工面临的大问题，在目前国内社保无法覆盖海外的情况下，公司可以根据自身的实力，在国内基本医疗保险的基础上，为国外项目部的员工提供一份额外的医疗保障类的险种，甚至在条件允许的情况下向境外资质较好的保险公司投保，员工一旦出现生命健康问题，公司应确保内部的机构和人员能够提供足够的救援支持。最后公司还可以向海外或偏远地区项目部的员工提供专属福利，如员工外出工作担心家庭稳定问题，公司可以向员工提供安排家属探亲、解决子女教育问题、提供必要的帮困扶助等福利措施，甚至可以为海外员工提供专属的旅游休假或带薪探亲等福利措施。目前比较新颖的福利制度是自助式福利，公司列出一系列可供选择的福利项目，让满足一定条件的员工自行选择福利，提高员工的自主参与度，提高员工的工作满意度。

（五）建立有效的绩效考核体系

DJ公司现行的绩效奖金考核制度，指标项目粗略，考核方式简单，评价没有标准，评价者也难以把握尺度，在国有企业保守的企业文化下这样的业绩考核是很难起到真正的作用。笔者认为，薪酬体系建设的制定者首先必须全面了解各个岗位的工作环境和工作内容，只有这样才能制定出相对明确的绩效目标和考核办法。其次设置考核指标时要抓住重点考核指标，即所谓的KPI指标，避免因不了解而乱设指标或笼统设置指标，只有关键指标能真正体现出绩效。同时还要注意量化考核指标，在制定详细的考核目标时，可以将目标量化或分解为各个环节。还可以进行必要的考核辅导，帮助评价者评分，如果考核方式相对复杂，可以借助计算机软件系统计算和简化流程。

（六）重视非经济薪酬的激励作用

非经济薪酬是指员工从工作中得到的满足感。依据马斯洛需求理论，物质薪酬只能满足员工生理、安全和部分社会需求，而不能满足员工尊重和自我实现的需求。在未来基建项目相对较少的情况下，员工的职业晋升通道会越走越窄，人才流失问题也会越来越严重，因此国有企业需要在非经济薪酬建设方面投入更多，如设立自主选择式的培训项目，成立跨专业跨岗位的专家组、课题组，以解决公司的管理问题和技术问题。还可以通过赋予员工自主选择权和公司内部管理的決策参谋权提高员工对企业的忠诚度。同时还需要拓宽职业发展通道，避免出现单一的职业锚和官本位发展通道，给员工更多的发展选择权。

三、结语

在国有企业转型升级的关键时期，机遇和挑战并存，薪酬体系对员工的激励作用是其他因素永远无法取代的。针对国有企业的新战略、新业务，人力资源部门需要本着兼顾公平性和特殊性的原则，既要保证企业制度的严肃性，也要考虑海外项目等工作的特殊性，从而保障公司人才队伍的稳定和业务的良性发展。薪酬体系的建设要综合考量各方面的因素，不仅要与公司的考核体系、晋升机制相结合，也要体现出本行业、本企业的特点，更要与员工的实际情况相结合。

（作者单位为浙江省电力建设有限公司）