数字经济背景下集团财务组织架构转型趋势分析

张庆龙

【摘要】组织架构转型对企业数字化转型、应对不确定性环境、推动组织变革都具有重要意义， 以敏捷、赋能和开放为特征的数字化背景下的企业组织架构是组织架构转型的方向。 在组织架构转型的基础上提出财务组织架构转型的方向：由金字塔形向橄榄形转变， 财务职能融入分散的业务单元之中， 以开放的组织边界理念构建生态化共生系统， 构建边界开放的财务组织， 最终形成“小前端”+“大平台”+“富生态”的组织架构模式。

【关键词】数字经济;财务组织架构;集团财务;共生系统

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2020）14-0010-5

由于组织具有产生稳定性的机制， 因此当组织面临变革時， 这种稳定性机制就会产生反作用力， 形成结构惰性， 以维持原有的稳定状态[1] 。 当前， 减少组织层级、提高组织架构的敏捷性已经成为企业数字化转型的共识; 但由于其涉及每个管理者， 特别是中层管理者的自身利益和领导权力， 组织变革往往会遭遇较大的内部阻力。 埃森哲的研究指出， 组织上的顽疾是企业数字化转型道路上的重要障碍， 这进一步阻碍了部门之间建立统一、高效的数据平台， 从而无法建立高韧性、扩展性和敏捷性的组织， 以支持业务的快速扩展和调整[2] 。 很多时候， 导致数字变革宣告破产的， 并不是技术力量的匮乏， 而是源于企业内部的对抗、过于刻板的组织构架和失误的变革期管理[3] 。 因此， 如何对组织架构进行重构， 是推动财务数字化转型的难点。

一、组织架构转型的重要性

哈佛商学院的钱德勒教授认为， 所有企业的成长都有两个变量， 分别是企业战略和组织架构。 海尔集团总裁张瑞敏形象地将两者比喻为头和身体的关系， “战略制定后， 组织结构要从属于战略。 如果说战略是头的话， 组织结构就是身体， 当头转向战略方向的时候， 如果身体没有转， 这个问题就很严重， 说明企业还没有真正转过去”[4] 。

数字化转型的实践表明， 只有企业对其组织活动、流程、业务模式和员工能力进行系统的、彻底的（或重大和完全的）重新定义的时候才会成功， 而不仅仅是信息技术的变革。 美国数字经济研究专家George Westerman[5] 在总结了日新月异的技术发展和组织变革的关系后， 提出了数字化转型第一定律， 即“技术变化很快， 但组织变化却慢得多”。 国国际数据公司（IDC）[6] 同样指出， 数字化转型除了最具时代特征的技术变革， 还应包括业务和组织的转型 。

当前， 市场上存在各式各样的数字化转型技术选择和解决方案， 推进数字化转型战略的企业热衷于技术投资， 认为部署各类数字化技术便会使数字化转型产生立竿见影的效果[2] 。 在财务转型的实践中亦是如此， 企业往往忽视对财务组织的变革和流程的再造， 盲目进行技术投资， 顾此失彼， 甚至导致企业绩效不升反降。

事实上， 企业数字化转型中， 对于传统企业而言面临的难题依然是管理问题， 只是比以往的管理难题更具技术性。 IDC[6] 认为， 组织架构转型的目标与愿景， 是掌握数字经济的特征， 并把它们融入业务运营和企业文化的核心， 成为“数字化原生企业”， 而关键是要能够通过组织架构的转型， 实现用户体验的改善、商业流程的优化、营销能力的提升、管理控制的加强以及商业模式的改变。 技术变革是组织数字化转型的重要特征， 但数字化转型不仅仅是简单的技术驱动， 更是技术和业务的双轮驱动。 在任何一个组织中推进数字化转型， 人的因素和组织的因素都至关重要， 企业需要在管理层面上理解数字化转型， 重视组织架构的问题， 否则将阻碍数字化转型价值的实现。

二、数字经济背景下企业组织架构变革的方向

1. 以敏捷型自组织应对不确定性。 从外部环境来看， 数字化商业时代需要全新的组织形式与之相适应， 全新的组织形式同样离不开全新的组织架构[7] 。 Thomas Friedman[8] 指出， 当今世界改变的速度已与过去不同， 每当文明经历一个颠覆性的技术革命时， 都会给这个世界带来深刻的变化。

身处VUCA（Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity）时代， 不断加速的技术变革和风险的多样性增加了企业所面临的不确定性。 从市场的角度来看， 需求端消费者力量的增强对组织的反应能力提出了更高的要求。 通用电气前CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：“制造类企业信守的是持续改进模式，数字化企业信奉的则是持续创新。 对于那些专注于提供经济型、效用型产品的传统企业来说， 敏捷、快速、简约且实时响应实在是太高的要求了。” 一旦组织无法跟上市场的变化， 就会随时被赶超。 即便企业组织本身没有做错任何事情， 在跨界竞争对手面前， 所占据的传统优势也可能瞬间被瓦解[9] 。 因此， 如何改变传统的企业组织形态， 建立敏捷型数字化时代组织架构成为企业数字化转型的重要组成部分。

敏捷性是组织对挑战、机会和问题进行快速反应和灵活应对的能力[10] 。 数字经济时代， 面对迅速变化的新技术、新业态以及市场需求， 决策分散化、团队微型化的组织架构成为日益明显的发展趋势， 满足这一发展趋势的就是以敏捷为主要特征的众多微型自组织[11] 。 微型团队是提高组织敏捷性、推行顾客主义的有效方式， 最明显的特征就是团队数量多、团队内部人数少。 海尔集团为了实现自身“基于用户”的理念， 将人员规模从8万人精简到2万人， 在全集团组建2000多个“自主经营体”， 3个人即可形成一个经营单元。 华为在一线采取“铁三角”模式， 由客户经理、解决方案经理、交付专家组成一个灵活敏捷的小团队， 并赋予极大的决策权， 让这些“听见炮火的人指挥战斗”。 这类团队勇于试错、行动敏捷， 在企业整体战略的共识下自发洞察客户需求， 整合企业内部资源为顾客提供服务， 形成一种自组织。

自组织是由协同学派的创始人、德国理论物理学家哈肯提出的。 他将组织分为他组织和自组织两大类：他组织是指系统靠外部指令而形成的组织; 自组织则是在不存在外部指令的情况下， 系统按照相互认可的某种规则， 各尽其责而又协调自动地形成有序结构。 由于微型自组织可以高效协作， 减少组织内耗， 并根据清晰的战略目标进行迅速调整和扩展， 因此其成为数字经济下企业组织架构转型的方向。

当然， 敏捷型组织能力是衡量这一组织架构变革成功与否的重要标志， 具体体现为：快速的响应力、强大的执行力与持续的创新力。 传统企业因为组织结构过于复杂、层级过多， 很难做到快速反应。 敏捷型组织的优势就在于将这些组织结构打通， 实现端到端的价值链连接， 打破壁垒实现扁平化组织结构， 从而让每个团队都像创业团队一样构建全功能团队， 具备快速响应的能力。

2. 以平台赋能为前端业务提供支持。 僅仅依赖众多的微型自组织进行独立决策以应对瞬息万变的市场， 显然是不够的。 传统的后台部门又存在由于专业细分、部门协作引发的沟通壁垒问题， 经常造成沟通过程中的信息衰减和数据丢失。 这种恶性循环经常使得跨部门沟通与协作变得更加困难， 最终的结果是后台部门远离前台业务部门， 无法为一线业务整合资源， 提供最佳服务。 为了支持业务的快速研发和更迭， 企业需要一个强大的中间层来提供支撑服务， 包括数据运营能力、技术能力等。 本文将这种通过平台为前线业务提供的支撑服务行为称为“赋能”。

如何实现赋能？ McChrystal[12] 认为， 共享理念是赋能的基础。 以阿里巴巴为例， 其共享业务事业部以及由此发展起来的数据中台正是利用共享理念进行的前台业务赋能的具体体现。 此外， 还有华为在各级市场组织之中构建的“资源池”， 作为其赋能平台的重要组成部分， 按照专业进行分工， 为一线的“铁三角”提供多功能支持服务， 也是一种赋能的具体体现。 赋能平台有利于支持前端的自组织迅速掌握信息， 快速做出判断， 引领整个组织为顾客创造价值。

3. 以开放的组织边界理念构建生态化共生系统。 无论是利用共享的大平台赋能， 还是运用敏捷的业务小前端进行快速反应， 其核心都是在强调“顾客主义”。 面对不确定性增强的环境， 顾客是一个相对而言更“明确”的群体， 这是数字化生存下的战略底层逻辑[13] 。 为此， 它需要一个企业的组织架构必须保持较强的开放性。 切斯特·巴纳德最早以系统观念为依据， 将组织看作一种“开放式系统”， 认为组织以及组织中的人员通过调整内部和外部的各种力量， 以维持一种动态的平衡。 时至今日， 这种具备平衡性的组织被生动地比喻为“生态型组织”或“共生型组织”， 并且赋予了更丰富的含义。 正如生物间的生态循环， 生态型组织的适应性较强， 并且具备自主进化、生长、修复和进化的能力。 为了提高组织的适应性， 企业需要不断对组织结构进行调整， 使其拥有开放、可渗透的边界。 这使得内外部环境中的资源和信息能够顺利穿越组织边界， 为组织发展提供能量。

企业的边界可以分为三种：涉及管理层级、职位等级的纵向边界; 衡量部门专业化程度的横向边界; 衡量组织外开放程度的外部边界[10] 。 微型自组织和多功能支持平台的建设打破了企业的纵向边界和横向边界， 使企业内部的各部门真正融为一体。 同时， 在顾客主义理念的影响下， 原来企业之间的竞争逻辑正逐步被共生逻辑所替代。 目前能够看到的快速发展且增长强劲的优秀企业大多构建了良好的共生平台生态圈， 由此拓展了各自的成长空间， 与客户和平台使用者共享、共创价值， 与外部环境融为一体， 成为“共生型组织”。

可见， 数字经济背景下组织架构的发展趋势是通过不断减少组织层级， 在组织规模不断增大的情况下提高灵活性， 并且在组织形式上向“有机模型”转变。 有机模型追求跨职能、跨层级、信息自由流动、控制跨度宽和决策分权化等特点。 在具体设计组织架构时， 往往涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权以及正规化六个关键要素， 而组织架构的转型就涉及对上述这些方面的调整和重构。

三、数字经济背景下的财务组织架构转型方向

1. 由金字塔形向橄榄形转变。 各国的发展经验表明， 中等收入者占大多数的社会（两头小中间大的“橄榄形”或“纺锤形”社会）， 是比较稳定的社会， 也是理想的现代化社会结构。 与之相对的则是传统的“金字塔形”结构， 即少数人居于社会上层， 中间呈过渡状， 而下层基数很大的社会结构。 不少学者认为， 我国正处于“金字塔形”向“纺锤形”过渡的转型期。 王元、孔伟艳[14] 指出， 到2035年， 中国将开始向橄榄形社会结构转变， 部分发达地区将会率先形成橄榄形社会结构， 部分欠发达地区达到目前全国平均水平。 社会中间层比重按照21世纪第一个十年增长率为26.82%， 第二、三、四、五个十年增长率依次提高8、7、6、5个百分点计算， 到2035年社会中间层比重预计增加到26.44%。 随着不同社会阶层收入以递减的速度提高， 不同社会阶层收入差距将会缩小， 社会中间层将会真正成为中产阶层。

美国管理会计师协会（IMA）[15] 认为财务职能涉及三种主要活动：交易处理， 控制和风险管理， 决策支持。 其中， 交易处理涵盖了传统的会计职能， 如应收应付核算、成本核算、总账核算、外部报告等; 控制和风险管理包括预算、经营绩效管理、现金管理等职能; 决策支持则通过对绩效、成本等要素的分析， 提供战略规划支持。 目前， 许多企业财务部门在交易处理功能上所花费的精力仍将占到全部作业的80%以上。 如何调整这一结构？ 本文认为， 财务的组织架构应借鉴社会结构调整的理念， 由“金字塔形”向“橄榄形”的财务功能转型， 以充分发挥居于中间层面的管理会计人才的作用及其功能。

传统的财务组织结构是金字塔形的， 不仅加重了企业运作的成本负担， 还削弱了应变市场的能力。 在金字塔形的组织架构中， 财务人员长期被大量繁琐的票据处理、账务处理等工作所困， 工作效率低下， 很多有专长的财务人员由于长期从事基础性工作， 难以体现其价值。 同时， 财务基础性工作量巨大， 核算过去的时间长、管理未来的时间少， 难以及时发现和防范风险。 财务共享服务中心的建立， 有利于将分散、重复的会计核算和账务处理业务予以标准化、流程化， 同时推动财务管理的重心向预算、财务分析、风险监控转移。

基于此， 本文认为， 从财务组织架构上， 可以将财务团队分成三层：共享财务、业务财务与战略财务。 其中， 业务财务与战略财务的比重明显增加， 而以承担核算功能为核心任务的共享财务比重大幅下降， 从而使得新的财务组织呈现出橄榄形结构。 共享财务承担了原有的财务基础性工作， 基于财务共享信息化平台， 核算和编制报表的效率得以大幅提升。 由于繁琐性工作大幅缩减， 释放出来的大量财务人员得以摆脱基础性工作， 在业务财务和战略财务的全新定位下， 充分明确个人的发展路径和所需掌握的业务能力， 更好地为公司创造价值， 并实现自我提升与发展。 业务财务则专注于支持和服务， 作为融入业务单元的财务专业人士， 成为驱动业务发展和获取行业领导地位的战略伙伴。 战略财务专注于政策和监控， 其核心在于决策支持以及财务与业务分析， 通过对一系列业务和管理模型的构建和应用， 随时监控公司运营， 协助战略落地。

关于三者的关系， 陈虎、孙彦丛[16] 认为， 如果仅仅有共享财务， 整个财务就会沦为会计核算部门， 或者一个数据中心; 如果仅仅有战略财务， 缺乏业务财务的支持， 战略财务也无法将其决策落实到位。 新的研究趋势表明， 共享财务与业务财务将统一于数据共享; 而基于大数据的业务财务和战略财务， 是共享财务作为赋能平台为业务提供数据支持服务的又一特色， 也是未来向财务共享服务数字化转型的方向以及智能财务发展的前提条件。 在财务功能性调整的基础上， 财务组织架构将伴随着数字化企业的组织架构转型， 也开始出现敏捷、赋能和开放的趋势， 进一步形成“小前端”+“大平台”+“富生态”的组织架构模式。

2. 财务职能融入分散的业务单元之中。 众多微型自组织带来的敏捷性是对传统组织架构的根本性变革， 财务组织架构也由此产生变化。 前已述及， 自组织可在清晰的战略目标下自发进行迅速调整和扩展， 其中的财务工作亦是如此。 在战略财务通过经营信息分析制定整体经营策略后， 业务财务则作为公司战略和政策的推进者和落实者， 具体执行战略财务的决策， 将预算、预测、决策、财务管理等职能分散服务于各个自组织中， 以更好地满足业务的个性化需求， 形成“集权+网状辐射”的财务组织架构， 使财务职能更好地融入前端分散的业务单元中。

自组织行动敏捷的核心之一在于能快速试错。 精益创业理念的创始人Eric Ries[17] 认为可以通过开发最小可行性产品（MVP）来加快方案的迭代速度， 从测试中学习， 并以此来提供客户需要的服务。 可见， 快速迭代是自组织敏捷力的来源。 正如Eric Ries所言， 新创企业无法精确地做出预测， 也难以确立阶段性的目标， 传统标准的核算形式对评估创业者没有帮助。 因此， 需要一个有条不紊、系统的核算方法来确定组织是否取得进展、有没有获得经证实的知识， Eric Ries将这套替代传统核算方式的系统称为“创新核算”。 其中， 作为“业务合作伙伴”的业务财务将发挥自身的作用， 成为创新核算的源泉。 业务财务通过深入一线， 分析业务单位的财务支持需求， 利用管理会计工具评估业务团队提供的产品或服务是否能滿足顾客需求， 进而帮助团队提高敏捷性。

海尔是践行这一财务组织架构转型思路的典范。 海尔财务管理系统变革的一个关键战略， 就是将财务职能融入“全流程的经营体”之中， 实现从发现顾客需求到满足顾客需求的闭环流程。 海尔改变了传统财务管理的派驻制度（集团将财务人员派驻到不同的业务单位， 负责监管业务单位的财务系统）， 让财务人员通过竞聘上岗， 融入经营体的具体经营中[18] ， 这本身是财务服务业务即业财融合的很好体现。 从组织架构的角度看， 这也实现了财务组织的柔性化转变， 有助于提高组织的反应速度， 促进价值创造; 而基于战略财务所制定的目标， 通过灵活地设置团队付诸实施， 可以更好地适应数字经济时代下的组织需求。

3. 财务共享平台赋能业务财务。 前已述及， 众多微小的自组织需要通过多功能平台对其“赋能”， 以此来满足前端业务的灵活需求。 借助这一理念， 业务财务在服务于业务团队的过程中， 也同样需要获得来自共享财务提供的平台支持。 结合共享财务定义， 其除了将简单重复、可流程化、可标准化的会计核算业务、资金管理业务进行集中处理， 释放核算资源， 更重要的优势是实现了财务与业务的共享和联动。 这种共享和联动的体现便是财务共享服务通过集中所形成的数据平台， 其目标还不仅限于此。 未来的财务共享服务数字化转型将进一步提升财务共享服务中心作为企业级大数据中心的地位， 为整个业务提供数据决策服务。

关于财务共享赋能业务财务的实践， 可以海尔财务共享服务中心的现实为例进行分析。 海尔将财务共享中心分为会计平台和资金平台两大部分， 在以共享平台构建智能财务的转型过程中， 海尔借助信息技术手段， 使得共享平台更好地赋能于业务活动。

一方面， 在会计平台建设上， 海尔基于业财税深度一体化理念， 建设智能财务共享平台。 通过财务共享服务中心的建设和信息技术运用， 海尔实现了业务流程、会计核算流程和管理流程三方面的有机结合， 完成了端到端的智能核算。 海尔财务共享中心在云端搭建“财务云平台”， 链接差旅服务、办公用品、大宗采购， 以及内部资源采购， 实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。 同时， 基于电子发票信息， 实时抽取归集集团各法人的进销项数据， 为业务用户提供数据及决策支持， 规避税务风险和经营风险。 在业务自动处理的基础上， 通过财务共享中心输出标准的会计报告以及企业中非常精准的节点、结构化数据， 实现企业经营核算端和管理节点的数据并联， 为企业经营分析和决策提供更多的支持。

另一方面， 在资金平台的建设上， 海尔财务共享中心基于大数据和智能算法， 建立了全球资金管理平台。 服务于众多小微企业的“资金通”平台， 利用新模式、新技术连接资源与用户， 实现了资源整合的需求定制。 “资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等， 形成资金大数据， 制订资金解决方案， 降低金融风险， 实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理， 从而为众多的小微企业赋能增值[19] 。

4. 构建边界开放的财务组织。 借用开放、共生的理念， 财务部门也应在企业平台生态圈中找到自身的位置， 实现与平台生态圈的组织和谐共生。 在整个企业平台生态圈的打造中， 财务部门不可能独善其身， 固守于原有的会计核算职能， 封闭自身的信息系统， 这样难以体现财务组织的真正价值。

财务共享服务中心的建立， 推动了战略财务、业务财务、共享财务三个财务功能层面的分离， 改变了财务部门工作重心， 推动了财务会计向管理会计的职能转型， 真正体现了财务部门的决策服务价值。 为了实现这一价值， 借助于数字经济下企业组织架构开放转型的思想， 财务共享服务中心可以打开财务共享系统的边界， 不断整合前台的低附加值的重复业务， 运用数据治理理念， 与第三方平台链接实现共生、共享， 以最高的效率、最低的规模化交易成本共同服务于内外部会计组织的客户。 通过“财务即是业务， 业务即是财务”的理念， 打破彼此之间的数据壁垒， 实现业务财务、内部外部的大数据整合。 这时， 财务共享服务所构建的大数据中心、智能中心、业务中心定位会逐步清晰， 成为整个企业平台生态圈的中台系统， 可以随时应对前台业务客户的多样化需求与不确定性， 并随时将数据传递给后台战略分析部门， 实现及时有效的决策和风险管控。

【 主 要 参 考 文 献 】

[ 1 ]   Stephen P.  Robbins著. 孙健敏等译.组织行为学（第16版）[M].北京：中国人民大学出版社，2016：468 ～ 470.

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[ 3 ]   焦明宇.我国国有企业组织结构变革研究[D].北京：首都经济贸易大学，2012.

[ 4 ]   华恒智信.张瑞敏“革命”海尔：引入“宙斯”倒三角结构[EB/OL]. https：//mp.weixin.qq.com/s/efaZn_HkikoVHInKD6v-wg，2016-06-11.

[ 5 ]   George Westerman. The First Law of Digital Innovation[EB/OL]. https：//sloanreview.mit.edu/article/the-first-law-of-digital-innovation/，2019-05-11.

[ 6 ]   IDC. 数字化转型之组织架构转型——为什么要做组织架构转型[EB/OL]. https：//www.sohu.com/a/244411041_718123，2018-07-31.

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