企业集团全面预算管理探析

唐帅

摘要：改革开放以来，全面预算管理作为一种重要的企业管理工具在我國企业集团中全面推行。本文从我国企业集团发展现状及推行全面预算管理的必要性出发，提出企业集团在全面预算管理过程中存在的薄弱环节，从公司战略对全面预算的战略导向、预算执行和控制、预算考评等环节提出解决对策。最后，以笔者工作单位为案例探讨企业集团全面预算管理的发展思路。

关键词：企业集团;全面预算管理;发展;研究

一、企业集团全面预算管理概述

（一）企业集团概述

企业集团是建立在现代企业制度上，以母公司和子公司为主体，以产权关系为主要联结纽带，并以技术合作创新、生产经营协同、信息资源共享等多种纽带联结构成的多层次组织体系、多元化经营特征的多个法人企业的利益联合体。

改革开放以来，我国企业集团随着社会主义市场经济快速发展不断壮大。据统计，1991年我国企业集团数量431家，2003年企业集团数量2692家。2019年9月中国企业500强资产总额达299.15万亿元，实现净利润3.53万亿元，近200家企业营业收入规模超1000亿元。中国企业集团的快速发展，为国民经济的发展和人民生活水平的提高奠定了坚实经济基础。

（二）全面预算管理概述

1.全面预算管理含义

全面预算管理，是指企业以公司战略为目标，通过对未来一段期间内的生产经营和财务结果进行全面预计和筹划，合理配置企业各种资源，并对执行过程进行控制和分析，对执行结果进行评价和考核，指导经营活动的优化调整，进而推动达成公司战略目标的管理活动。

2.全面预算管理的职能

结合全面预算管理的概念，根据企业集团的实际生产经营管理特点，全面预算管理具有如下职能。规划职能，指通过预算编制使企业战略规划转化为企业经营计划。整合职能是把企业集团所属的二级预算责任主体以及各个部门和各员工联合起来，围绕着企业的总体战略目标运行。控制职能，指全面预算管理贯穿企业生产经营的全过程。考评职能，指根据预算结果评价和考核各预算责任主体工作成果。

（三）企业集团推行全面预算管理的必要性

1.实施全面预算管理是企业集团必须遵守的法定职责。1994年全国人民代表大会通过《中华人民共和国预算法》，从国家层面对预算管理提出了要求。1993年全国人民代表大会常务委员会通过《中华人民共和国公司法》，以法律的形式对全面预算管理进行规定。2002年财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对全面预算管理也以部门规章的形式提出的具体要求。

2.全面预算管理是保障公司战略实现的重要工具。全面预算管理水平对企业战略决策执行力、企业集团管控力、各预算单位协同力和各要素集成力具有关键作用，是衡量企业市场竞争力的重要表现。

3.实施全面预算管理是提升财务管理水平，对企业资源进行有效整合的重要手段。全面预算管理是一个综合性很强的管理体系，企业集团总体管理水平的提高依赖于全面预算管理效率的提升。全面预算管理可以把众多下属企业资源进行有效整合，围绕着企业集团的总体战略目标运行。

二、企业集团全面预算管理存在的问题分析

随着经济全球化的快速进展，为了适应激烈的市场竞争形势，全面预算管理理论和方法逐渐引入到我国企业管理实践中，大型企业集团开始积极探索适合企业生产经营管理的全面预算管理模式。在探索中前进的过程中也存在管理薄弱的现状。

（一）全面预算管理意识薄弱

全面预算管理对企业管理来说是一种全新的管理方法，包含全新的管理理念和管理体系。部分企业集团高层和员工对全面预算管理认识不全面、不够重视。全面预算管理与生产经营管理未能有效融合，不能参与到企业经营管理中以支持管理和决策。部分企业只是把全面预算管理作为企业管理的形式组成部分，而没有当作企业发展战略实现的重要工具。

（二）全面预算管理目标与公司战略目标相脱离

全面预算管理的目标应该围绕着企业集团总体战略以及经营战略进行，是企业集团成功实施战略的重要保证和支持。目前，部分企业集团公司战略方向不明晰。没有总体战略引导的预算是没有作用的预算，不能够有效提升企业集团的核心竞争力。企业总体战略和企业的经营管理结合度不够，致使公司战略对预算目标的战略导向作用较差。

（三）企业集团全面预算编制环节

1.预算编制方法运用不科学。预算编制方法的运用对预算目标的达成有着重要作用，关系到预算管理的最终效果。有些企业集团采用零基预算编制方法时，存在对经营业务不熟悉导致预算项目预测不完整情况。有些企业集团采用增量预算编制方法时，在确定非正常因素幅度上存在较大主观性。

2.预算编制内容不全面。部分企业集团在推行预算管理过程汇总普遍存在编制内容不全面的现象。比如企业集团销售预算，有些下级预算责任主体为了完成年度销售预算任务而故意低报销售预算预计数据。有些职能部门作为费用预算主体，故意虚增费用预算指标。

（四）企业集团全面预算执行与控制环节

从我国企业集团全面预算管理实践来看，部分企业集团对预算目标进行了编制分解，也落实到了子公司等预算责任主体。但在预算执行和控制环节上存在弱化现象，不能对预算进行全过程全方位的监管。

1.部分企业集团存在重编制轻执行的现象。部分企业对预算执行进行控制和分析流程涉及主体责任部门比较少。缺乏完善的预算管理网络和严肃的管理程序，不能对执行进行及时跟踪控制，造成执行结果较差。

2.预算执行情况分析重形式轻实际，缺少及时跟踪落实。我国企业集团存在对预算执行实际与预算目标简单对比，忽视对预算差异深入地定量分析，不能深挖预算差异产生的原因分析，最终不能动态监控预算执行过程。

3.预算调整流程不严谨，缺少相应的制衡机制。实际工作中存在超出预算或没有预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展。

（五）企业集团全面预算考核和评估环节

实践中企业集团存在着预算考核指标不够全面、预算考核和绩效考核脱节等薄弱环节。

1.预算考核不够全面，不能全面反映预算目标。部分企业集团预算考核指标分解到二级预算主体后，二级预算责任主体只将预算分解到各业务部门和职能部门。预算指标不能全面落实到每一位员工导致预算考核不能落地到每一个员工纬度，影响员工积极性和工作效率的提高。

2.预算考核和绩效考核脱节，激励措施不能落地。预算指标约束作用的丧失，可能让全面预算工作名存实亡，预算执行不力随意现象严重。部分企业集团的激励机制和责任追究机制没有将预算考核结果与绩效挂钩，直接影响预算目标达成。

三、企业集团全面预算管理问题改善建议

（一）明确公司战略目标，完善预算管理体系

企业集团需要有明确的公司战略目标，运用全面预算管理手段进行目标的分解，通过预算过程控制最终推动战略目标的达成。有效的组织体系是全面预算管理顺利开展的组织保障。企业集团应该建立健全全面预算管理基本制度，完善预算组织，落实预算责任主体，建立健全预算目标指标体系，建立预算编制、执行、考核及管理评价体系。

（二）企业集团全面预算的编制环节

根据企业集团生产经营实际选择合适的预算编制方法，做到预测过程有理有据。要科学合理安排预算编制时间范围和资源安排，以保证预算编制的质量。要落实全面性概念，所有收入和支出项目全部纳入预算管理，确保不重不漏。全面预算项目的预测必须以实际情况为依据，确保各项预算数据真实准确。

（三）企业集团全面预算的执行与控制环节

预算执行和控制是保证预算由计划变为实际结果的关键步骤。企业集团要树立预算的刚性意识，预算一旦下达，各预算责任主体必须严格执行。要建立健全预算执行和控制体系，加强预算组织、预算项目和预算流程综合控制。要完善预算执行中授权审批制度流程，保证预算执行的效率和严肃性。

（四）企业集团全面预算的分析与考核环节

预算分析是通过分析差异形成的原因，找到经营中存在的问题，是绩效考核的依据。企业集团应建立预算执行情况分析制度，通过预算进度分析找到预算执行中存在的问题，并进行调整改进。同时，企业集团应建立符合企业经营实际的预算分析流程和方法，确保预算分析结果准确。

预算考核是对全面预算目标执行和完成情况进行考核，有助于公司进一步提高全面预算编制科学性，实现预算闭环管理。企业集团应该建立预算考核机构，制定预算考核制度，确定预算考核目标，制定预算考核的奖惩机制，切实打通预算考核和绩效考核通道。

（五）信息系统支持

企业集团有众多的所属预算责任主体，应该推进预算管理信息系统的搭建和优化完善，建立统一的预算管理信息化平台。信息系统要能够覆盖企业全部的业务环节，建立适合实际经营管理的业务和财务模型。推进信息平台实现多维度数据分析，以满足管理层从不同角度掌握预算执行情况。推进信息系统和日常审批流程结合，便于各预算管理主体对预算单位的预算进度进行有效预警和控制。

四、中国铝业全面预算管理介绍

2001年8月份中国铝业股份有限公司（以下简称中国铝业）成立以后，开始进行全面预算管理的探索发展。经过多年实践，中国铝业基本形成了集团化战略管控型预算管理模式。公司全面预算管理基本形成以战略管理为起点，以目标管理为导向，以预测规划为核心的现代企业管理模式。

中国铝业针对全年经营目标每年制定预算编制指引，确定预算管理体系和流程。公司成立全面预算管理委员会并制定《预算管理委员会工作规则》，提高预算管理的科学性和工作效率。

在预算编制环节，中国铝业通过上下结合的方式，平衡企业集团战略发展和各二级预算责任主体全员参与积极性。各预算责任主体通过自下而上的预算编制环节明确“应该完成什么，应该完成多少”目标。中国铝业根据各级责任部门编制的预算进行平衡，自上而下分解至各责任部门执行，确保战略目标的实现。

在预算执行控制环节，强化预算执行管控，提高季度经济活动分析会与会人员的层级，公司党组成员、经营班子成员全部参加。创新预算分析模式，以板块为单位的分解预算管理模式得到夯实，充分发挥了板块公司专业管理的优势。

在预算分析考核环节，中国铝业设立“成本推动型的内部利润考核”，推动分子公司根据市场情况灵活组织生产，促进预算责任主体利润增长。严格推进预算执行情况考核与经营班子的薪酬、岗位的升迁挂钩。探索创新根据不同的业务板块、不同的业务发展阶段，制订不同的考核模式，實现“效率优先、兼顾公平”，确保预算落地。

五、结语

随着经济全球化发展进程的加快发展，企业集团参与到国际化竞争压力越来越大。我国企业集团需要加强全面预算管理这一先进的企业管理工具的运用。通过科学配置资源保证企业总体战略实现，不断提高企业参与国际化竞争能力。

参考文献：

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