企业预算管理的功能与展望

李耀忠

摘要：预算管理的重要性是企业及其管理者公认的。对于从事预算管理的人员，特别是初次从事预算管理工作的人员来讲，正确理解预算管理的功能和正确编制预算是做好预算管理工作的重要前提。企业预算指企业经一定程序编制和核定的对于未来一定时期（年、季、月）内的收入、支出和现金流所作的预计。企业全面预算管理（以下简称预算管理）是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。在企业财务管理中，预算管理既是重要组成部分，也是重要管理手段。预算管理作为企业管理的重要内容和关键环节，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。预算管理作为企业管理的手段和方法，可以通过预算来监控企业战略目标的实施过程，有效控制资金收付、成本费用开支，实现企业资源的合理配置，确保战略目标的实现。

关键词：预算;预算编制;预算执行;预算管理

一、预算管理的功能

预算管理作为企业管理的重要内容和方法，对于协调企业内部关系，实现企业资源的合理配置，有效控制资金收付与成本费用开支，提高经营管理效率和效益，确保战略目标的实现具有重要作用。

（一）支持企业战略目标的实现

企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，比如，业务水平、经营成果、发展速度等等。正常情况下，企业战略目标的核心是经营成果目标。企业的长期战略落实到具体年份主要表现为目标利润，而年度目标利润既是预算管理的方向和目标，也是年度预算编制的重要出发点。譬如，A公司2017年收入1100万元，利润总额为100万元。公司的战略目标是到2022年收入达到2412万元，利润总额达到400万元，实现翻番增长。具体到各年，2018-2022年利润总额预计分别为110万元、121万元、220万元、304万元、400万元。A公司制定某年度预算，要以其战略为基础。比如制定2019年预算，要从实现121万元的利润目标出发，结合企业过往经营业务及成果变化趋势和2018年的实际情况计算确定。可以说，预算管理是企业战略规划的延伸和具体化，保证了每个具体年份预算目标的实现，也就保证了战略目标的最终实现。

（二）预计和筹划经营活动及其结果

预算编制是预算收支计划的拟订、确定及其组织过程。全面预算应配合企业战略目标，提供并分析有关企业财务、内部经营管理、客户与市场等信息，通过运用财务信息和非财务信息体现企业战略方针，利用更为灵活合理的全面预算编制方法构筑完善的全面预算体系。预算管理应当是全面性的，主要体现在两个方面：一是全方位的。包含并体现企业的一切经济活动，包括经营业务、投融资业务、财务核算等各项活动，涵盖企业人、财、物各个方面，横向到边，纵向到底;二是全过程的。企业供、产、销各环节都必须纳入预算管理。编制预算是以业务预算和财务假设为依据。一般情况下，先预计损益，再计算确定资产负债，最后确定现金流量。（1）

（三）合理配置和使用企业战略资源

预算编制的过程是资源预分配的过程。主要是通过人、财、物、技术工艺能否满足战略的需要来进行配置。如果现有资源能够满足战略的执行，则企业不需要进一步的投资，抑或是有剩余生产能力或资源，则企业需考虑其合理使用，比如富裕设备可以出租，多余人工可以做一些外包业务，剩余资金可以做一些短期理财等。如果现有资源不能满足战略的执行，则需要对短板进行投资，比如设备不足，就需要考虑购置或租赁;人力资源不足则需要招聘、培训，或提前协调劳务用工。

预算的执行是资源具体配置和消耗的过程。企业通过执行预定经营管理计划，消耗了人、财、物资源，获取了产品，或为客户提供了服务，实现了预定的利润目标，同时实现了企业的价值增值。

（四）对战略规划执行进程的监控和分析

预算是协调各部门的重要手段，涉及企业所有分支机构和部门，贯穿于企业各项经营活动。预算的保证措施就是各分支机构和部门的工作任務。以预算协调各部门的业务活动、规范其业务流程是保证预算实现的有效手段。

预算是控制日常经济活动的工具。某项活动是否开展要看它有无预算，没有预算就不应开展此项活动。在一个经营行为发生时，要按资金收付和费用预算控制经营行为的全过程，避免超标准、超范围使用资金、列支费用。

预算执行过程中，企业通过实际经营活动的结果和预算的比较分析，来判断企业年度目标的完成情况是否符合要求、达到预期;通过预算差异的原因分析，找出经营管理中的矛盾和问题并加以解决，以保障年度经营目标的实现。

（五）对战略规划执行结果进行评价和反馈

预算是业绩考核的标准。企业内部各分支机构和部门每到年终或某项任务执行完毕，则将执行结果与年度预算（或项目预算）进行对比，分析差异形成的原因，结合单位实际情况进行绩效考核兑现奖罚，调动员工工作的积极性。

通过以前年度及本年度战略规划的实现情况，企业进一步总结经验，对原战略规划的实施方案进行必要的修正、完善和调整，以便使其更好地与经营管理实践相一致，进而指导经营活动的改善和调整。

综上可以看出，预算管理范围已从以存货和现金流为主的财务资源扩大到包括财务资源、人力资源、信息资源在内的各类资源;管理功能也从单一的计划、控制功能扩展至计划、控制、协调、激励、评价等诸多方面，是一个富有成效的综合性管理工具。从发展的角度看，预算管理的目标将更多地聚集到关注、开发客户价值，通过管理创新、制度创新、组织创新、产品创新等来满足客户需求，创造和增加企业价值。

二、预算项目内容及逻辑关系

如前述，企业通过预算来监控战略目标的实施及进程，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、预算、经营绩效是一个相互关联、密不可分地有机整体，预算在其中起着承前启后的重要作用。企业预算主要包括经营预算、专门预算和财务预算。经营预算是指与企业日常业务相关的预算。以制造业为例，业务预算包括采购预算、人力资源预算、生产预算、成本费用预算、销售预算;专门预算主要指权益资本预算、筹资预算和投資预算等;财务预算则是预期财务状况及经营成果的综合反映，见图1。

（一）经营预算/业务预算

1.销售预算

一般情况下，预算编制的起点是销售预算，只有销售预算确定了，才能编制其他预算。而销售预算的编制是基于战略目标，从市场调研开始。市场调研在制定单位战略时已全面进行过，在正常的经营年度，需要重新进行局部市场调研，以验证之前所做的销售市场预判是否正确，出现了多大的偏离，以研究进一步的应对措施。市场调研的目的是确定某项产品的需求量与结构。

假设A公司正在制定中长期发展战略。为了保证战略的客观性，需要通过市场调研，了解2022年市场对西装的需求量及相关信息。通过分析行业特点和公司实际情况，公司认为：

西装的需求量与城市人口总数相关。即每100个人中有正常西装着装需求的占15%，其中中端需求占60%，低端需求占40%。

一般情况下，有着装需求的人每五年购置一身新西装。

A公司在当地的市场占有率为20%左右。

按以上情况可以得出以下公式：

Q=QT×i

QT=QP×

Q：A公司西装的市场需求量

QT：中低端西装市场需求总量

i：A公司的市场占有率

QP：区域人口总数

P：着西装人口比例

N：西装购置间接时间（年）

[例]假设A公司所在城市人口为300万人。依次推算，A公司2022年西装生产总量Q为

QT=QP×P/N=300×15%/5=90000（套）

Q=QT×i=81000×20%=18000（套）

其中，中档西装占60%，为10800套，低档占40%，为7200套。

假设中档西装每套批发价1500元，抵挡批发价为1100元，则2022年公司西装销售收入预计为2412万元。

1500×10800+1100×7200=16200000+7920000=24120000（元）

假设销售利润率预计为16.58%，则2020年利润总额预计为：

24120000×16.58%=4000000（元）

由此，将销售收入为2412万元、利润总额为400万元作为A公司2022年的战略目标。

假设本年收入中，80%为现销收入，20%为赊销收入。则本年销售带来的现金收入1929.60万元，增加应收账款482.4万元。

假设期初应收账款余额为600万元，本年内收回70%。30%在以后年度收回。则本期收回期初应收账款带来现金收入420万元。本期销售活动产生的现金流入合计为2349.60万元。

应收账款期末余额为期初未收180万元加上本期新增的482.4万元，为662.40万元。

由销售西装产生的增值税销项税额为410.04万元（24120000×17%）

2.生产预算

接上例，假设A公司中档西装期初库存为300套，低端库存为1000套。为保持销售业务的持续，中低端西装至少在保证相当于一个月的期末保险商品有量即中端1080套（10800x10%），低端720套（7200x10%）。依次测算：

中端西装生产量=10800-300+1080=11580（套）

低端西装生产量=7200-1000+720=6920（套）

3.采购预算

确定了生产预算之后，则按产品单耗确定各类材料的采购预算，其方法与生产预算的方法一致。

接上例，假设每套西装的主料消耗为2.8m，则主料的消耗量为（11580+6920）×

2.8=51800m，即A公司需采购的各类主料合计为51800米。

假设每米布类的平均采购单位为110元，则采购主料共需（51800×110=569800）

569.8万元。

同样方法，假设其中80%应付现金，20%可以赊账，则本期采购现金流出为 （569.8× 80%）=455.84万元。

再假设本期期初欠付400万元，其中的70%应在本期支付，则本期应付期初债务流出现金280万元。期末应付账款为233.96万元（569.8×20%+400×30%）。

其他材料，动力等预算确定方法与此相同。

4.生产成本预算

生产成本预算按成本项目主要材料、直接人工和制造费用分类进行。直接材料按照生产数量预计、预算采购单价、单位消耗计算确定。生产数量依据生产预算决定，单位消耗根据历史消耗水平结合定额标准测算确定。直接人工根据岗位定员、历史人员平均工资和预算期薪酬调整计划预计。制造费用中固定部分根据历史水平计算确定;变动部分根据生产数量计算确定;半变动部分利用历史数据测试确定函数关系模型，再根据模型测算确定。

5.期间费用测算

如前述，按销售额及以前年度比例倒推出销售各项费用;根据历史情况和经营管理计划预计各项管理费用的数额。

（二）专门预算和财务预算

业务（经营）预算确定之后，专门预算和财务预算因为不涉及过多的假设和估计，编制和确定相应简单。

根据上述收入、成本费用及相关现金流预算情况，确定资金短缺或溢余金额。如有溢余，确定长期投资或短期理财计划;如有短缺，确定筹资计划。

投融资预算确定后，测算与之相应的投资收益或财务费用，全部损益项目预算基本确定，编制预算收益表。收益表预算表确定后，结合業务预算、投融资预算，计算完成预计资产负债表和现金流量表。

三、预算管理的展望

我们所处的经济社会环境正在发生着巨大而深刻的变化。智能化、互联网、大数据等改变了我们的生活、工作，甚至颠覆了我们的传统认知。我们已经或即将失去工作，那些曾经让我们感到自豪的技术、技能、方法和经验被智能机器所替代，我们对将来是什么样、如何变化感到茫然，我们将来靠什么立足于这个社会也未能预知。唯一可以肯定的是将来和现在会有巨大的差异，大到我们无法想象。同样，智能化、互联网、大数据对预算管理的影响是巨大的。我们也无法预知这个影响到底是什么，有多大程度，快慢如何。但无论怎样，以下方面我们必须去适应和面对：

（一）预算编制更加快速

预算编制的速度大大加快是毋庸置疑的。我们可以理解为预算编制应即时完成。首先，企业根据自身特点和管理要求提出自己对信息的需求;其次，企业委托专业机构建立自己的管理及信息系统;再次将信息需求结构化、格式化置入到管理及信息系统;第四，企业把历史数据整理成数据系统信息，按固定格式建立大数据库;第五，新业务、新信息按要求格式自动置入管理及信息系统，增加到大数据库。有了信息系统和数据库，企业只需要提出假设条件，具体的测算工作信息系统会自动完成。所以，预算编制是可以即时完成的。

（二）预算形式更加灵活

过去，我们编制年度预算、季度预算、月度预算，预算管理好的单位有旬预算、周预算。现在有了信息系统和数据库的支持，预算编制更加灵活。可以编制特定期间预算，比如2018年7月9日至7月25日的预算，也可以编制2018年7月9日至2019年12月31日的预算。滚动预算编制可以随意确定滚动周期，比如按40天滚动、按4天滚动、按4小时滚动均可，都可以即时完成预计测算。预算可以满足各种形式、期间的要求。

（三）预算管理更加重要

由于外部环境瞬息万变，未知因素增加，预期风险越来越大，决策者对预测信息质量的要求也越来越高，预算管理的地位和作用大幅提升。对于财务部门来说，三十五年前80%的时间用在核算上，20%的时间用在管理决策支持上;十五年前50%的时间用在核算上，50%的时间用在管理决策支持上;现在，20%的时间用在核算上，80%的时间用在管理决策支持上。将来，财务人员可能只有5%的时间用在核算上，95%的时间要用在管理决策支持上。

（四）学习是工作的内容和方式

在这个巨变的时代，不断地学习新知识、适应新环境、解决新问题常态化。所以，财务会计人员要想做好预算工作，就必须做好不断学习的思想准备，不然很快会被环境所淘汰。

注释：

详见本文第二部分“预算项目内容及逻辑关系说明”.

图中：为业务预算部分，为专项预算部分，为财务预算部分;左列构成预计损益表，右列构成预计现金流量表，中间部分构成预计资产负债表.

参考文献：

[1]财政部财会〔2016〕10号“关于印发《管理会计基本指引》的通知”.

[2]财政部财会〔2008〕7号“财政部 证监会 审计署 银监会 保监会关于印发《企业内部控制基本规范》的通知”.

[3]财政部财会〔2010〕11号“财政部 证监会 审计署 银监会 保监会关于印发企业内部控制配套指引的通知”.