浅析A企业绩效管理

曾治中

摘 要：现在企业越来越重视绩效管理，但是为什么很多企业的绩效管理并没取得预期效果呢？通过分析A企业绩效管理中存在的问题，对现行的绩效方案进行了修订，健全了绩效管理体系，绩效目标分解与设定全员参与，增强了员工绩效目标意识，数据流至上而下传递，由下而上汇总进行时时传递，做到人人心中有目标。

关键词：绩效管理  目标管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）06（b）--02

A公司目前进行绩效考核，个人绩效是按照个人工作职责来定的，分工资架构内的绩效和工资架构外的绩效。按照工作完成量进行评分，订立绩效金额，在这个绩效模式下员工工作效率不高、工作没有激情、内部员工责任相互推诿、员工对绩效考核指标存在疑虑、员工即使完成了工作任务，但是企业没有利润，绩效管理中的问题亟待解决。

1 绩效管理对企业的重要性

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1.1 企业的发展需要绩效的目标管理

企业要完成既定的目标，前提是各部门和各岗位上的员工能完成任务。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标具有巨大的导向性，选择什么样的绩效目标，就会得到什么样的绩效结果。

1.2 促进企业与员工共同成长

绩效管理是一个不断发现问题、不断完善的过程，PDCA，计划—执行—检查—处理，在反复的分析现状、发现问题、分析问题中各种影响因素，找出影响问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行，检查执行结果是否达到了预定的目标，把成功的经验总结出来，制定相应标准。在这个不断反复的过程中，员工的能力得到了提升，企业的绩效通过不断完善的方法措施提升效率同步提升。

1.3 绩效管理优化人员结构

通过绩效管理，企业可以将绩效考核运用到工作职能匹配中，识别员工的工作状态，尽可能做到人尽其才;将绩效考核运用到人员晋升、淘汰中，企业最重要的资源是人才，我们需要将优秀的人才与不匹配的人员作出区分，并将优秀的人才选拔出来;将绩效管理运用到调薪中，按不同的绩效得分匹配不同的调薪系数，如部分绩效较低人员不予调薪;将绩效考核运用于年终优秀员工评选，作为一项重要参考指标。

2 A企业绩效考核现状

2.1 绩效管理制度设计不合理

A企业是专注于车载工控背光的注塑公司，目前绩效分为两种模式：一种是工资架构内的绩效，绩效是工资的组成部分;另一种是工资架构外的绩效，作为工资的补充以及提升员工工作积极性而存在的。注塑生产全部是架构内的绩效，但是注塑品质是架构内的绩效加上架构外的绩效两种模式相结合，注塑模具部均是架构内的绩效加上架构外的绩效两种模式相结合。因有两种模式造成员工内心的不平衡。

在注塑行业工程、工模、生产、品质是相互关联、相互推进的部门，工模在做好模具后，将模具交由工程进行试模，工模将调试好的样品送到品质测试中心进行样品检测，品质部确认样品后通知工程，工程反馈给工模并同时通知生产部进行生产小批量，这四个部门的指标是相互促进的，关键指标应由相关部门交叉提供数据方为客观，但目前指标是各部门相互独立。

企业的绩效指标应由公司的总体目标进行分解到各个部门，每个部门头上有指标，每个人头顶有数据，每个人完成自己的指标就可以达成公司的总指标，但是目前公司的绩效指标是根据各自部门的工作职能进行制定的，没有与公司总目标相结合，往往各部门内人员的指标数据都完成得很漂亮，但是部门长的指标却是不合格，公司的总目标也相差甚远。

2.2 绩效评价指标的不准确、参数不精确

注塑是以机器为主进行生产的，注塑生产的稳定性取决于模具，所以在注塑行业围绕模具的工模、工程、品质、生产尤为关键。

（1）架构内的绩效指标。以工程为例，首先，工程指标共6个：产能达成率、转模成功率、制程合格率、客户批退次数、客诉次数、个人工作缺失;注塑工程的主要工作职责是试模、首件、调机，但在这些指标对应的关键指标有转模成功率，其他的指标比如产能达成率、制程合格率是生产的主要指标，而客户批退次数、客诉次数是品质的主要指标，没有抓住部门的关键指标，造成人员的核心趋动力不够;其次，指标定义比较宽放，制程合格率胶片96%、胶壳98%，目前数据显示已达到此水平，但数据组成定义不够严谨;再次，执行力度不到位，个人工作缺失项由主观评判故均得满分。总而言之，工程部门平均绩效92分，但是公司整体绩效却不达标。

（2）架构外的绩效指标，以工模为例，工模主要分为设计、加工组、装配组，设计组绩效按照车载、工控、非彩、改模四类，每完成一套胶壳、胶片、铁框按评分表获得相应分值;加工组包括慢走丝加工、铣床加工、EDM加工、快走丝加工、磨床加工、省模加工、CNC加工，按照加工完成每件按评分准则计分;装配组按照量产模具、新模、修模分别制定每装配一套模具的分值;所有的评分均是上不封顶，体現多劳多得。模具是公司的核心技术，但是从绩效考核指标中体现的是宽容的以奖励为主、惩罚为辅的考核制度，针对技术相关的指标均没有体现，设计—加工—组装，关联试模成功率、生产效率、模具维修次数、产品批锋刀数这些均是影响成本的关键指标。

2.3 绩效缺乏过程管理与监控

首先，部分管理者自己本身不重视绩效考核，平时对绩效考核的数据不关心、不重视，他们不希望因为绩效改变与员工的相处方式，对绩效采取消极的抵触情绪，部门考核相关的数据没有及时收集汇总至部门负责人，部门负责人没有掌握目前的状况，无法得知目前实际状况与目标数据的差异、距离;其次，到了次月初核算出绩效数据时，相应人员才知道自己的绩效情况，大家相互推诿，认为自己做得很好，出来的结果却大相径庭，出现负面的抱怨情绪;最后，管理人员对员工的情绪状态、工作状态关注不足，难以对员工绩效考核的结果进行分析，没有发挥信息反馈作用。

3 优化A企业绩效的改善方案

3.1 建立健全的绩效制度体系

首先，将绩效考核与公司战略目标结合，确立部门关键绩效指标，关键绩效指标以企业战略为中心，通过层层分解而产生部门KPI;由公司级指标分解到部门指标，由部门指标再分解到部门各职位的业绩衡量指标，再分解到每个员工的考核依据。只有当部门每个员工都完成自己的绩效指标，即构成部门指标，各部门指标合成公司指标。每个人有明确的绩效目标，每天有实际的工作数据，以此激发员工最大的目标潜能。

其次，将企业绩效制度由两套架构内绩效和架构外绩效改为一套绩效制度，全部以架构内绩效为准。由两套绩效制度合并为一套绩效制度涉及面较广，所以在优化绩效制度，同时梳理工资架构，步调一致的绩效制度使员工由不再抵触到慢慢接受。

再次，相关联部门的绩效应该相互提供数据，互相监督，共同推进。因为生产关键部门如工程、工模、生产、品质是一个相互关联、互相促进的部门，如：工程部报修模具的准确性应由工模部评分确定，工程对模具进行报批需要全面的评估问题，不能上午报修尺寸问题、下午报修披锋问题、晚上报修油污问题等，因下修模具时间较长，反复下修一定会导致人力成本、材料成本的浪费，最重要的是时间成本浪费导致的产能低产值小;反过来工程部又需要对工模部修模的水平进行评估，报出的问题点是否能够一次性改善、时效性是否达标;生产制程产品中，制程品质进行检验避免造成批量性的损失，生产需对品质巡检工作提供数据，品质同步对生产过程管控提供监督。

3.2 设立合理的绩效评价指标体系

首先，部门指标突出重点;部门关键指标的订立，不需要面面俱到，围绕“缺什么，考什么;要什么，考什么”来确定。比如A企业工程绩效由原来6个指标：产能达成率、转模成功率、制程合格率、客户批退次数、客诉次数、个人工作缺失，修订为首件及时率、调机及时率、转模及时率、产能提升率4个指标。

其次，设定绩效目标，清晰明确合理的绩效目标，才会使员工有目标有干劲有方向。运用SMART原则订立具体绩效指标。S具体的：目标不能笼统，必须是具体明确的。M可衡量的：目标应是数量化或者行为化的，验证这些目标的数据或信息是可以获得的。A可达到的：在付出努力的情况下可以实现目标。R相关的：与工作相关联的。T有时限的：有明确的截止日期。设定的目标在努力的前提下是可以完成的，但要优于目前的实际状况。

3.3 强化绩效过程管理与监控

首先，绩效目标管理的最终目的是为了达成公司的战略目标，公司的战略目标由每天的实际数据加总组成，故收集考核数据，了解员工工作情况，掌握工作进展信息非常关键，将数据反馈予员工，让员工了解自己目前的工作状态，与目标数据的差异，以便及时做出调整。作为生产型A企业，最直接的绩效目标是产能，数据中心每天会将产值数据提供予生产经理，生产经理了解截至目前的绩效目标达成率，同步将实际指标数据分解给生产主任，由生产主任再将指标分解给各组各区域再细到每个机台，让包括一线的每个员工掌握头顶的目标与实际达成之间的差异。

其次，对员工的绩效现状进行分析的最终目的还是达成公司的战略目标，了解员工存在的问题或遇到的困难，从专业角度进行分析，寻求解决方案，同步制定行动计划，在不断重复探索过程中寻找更好的方案，在不斷的探索、不断的用计划与实际对比、不断的进行突破过程中，不断的磨砺工作能力，提升员工素质的同时提升公司的指标数据，在员工与公司共同成长的同时达成公司的战略目标。

4 结语

正态的绩效考核能够激发员工的工作热情与潜能，目标管理让员工有目标有方向，通过不断地发现问题、分析问题，促使员工自身不断的提升、进步同时推动公司产能、提升效益，达到员工与公司双赢。

参考文献

陈磊.绩效管理实操全流程演练[M].北京：中国铁道出版社，2018.