新零售时代，零售企业如何赋能

杨富云

摘 要：新零售时代，传统零售企业转型升级的关键是赋能，赋能为何，如何为自己的企业赋能，这是人们在学习赋能时不断讨论和思考的话题，赋能在管理中的应用其核心在于“提效”，新零售的本质就是新场景和新效率，对于需要转型的大多数零售企业，有效赋能要找准发力点，做到组织赋能、技术赋能和文化赋能，方可将赋能落地，发挥其在管理中的真正价值。

关键词：新零售  赋能  组织赋能  文化赋能

中图分类号：F721.7 文献标识码：A  文章编号：2096-0298（2020）06（b）--03

盒马鲜生、永辉的超级物种、天猫小店，近年来，人们对“新零售”的关注度有增无减，而对于零售业来说，新零售无疑是一次全面的战略变革。阿里巴巴集团副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》一书做推荐序时写道：“未来组织重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”这段话让赋能在商业管理领域迅速成为现象级热词。

1 关于赋能

1.1 解读当下的“赋能”

赋能一词在当下使用的频率越来越密，那么到底什么是赋能呢？关于赋能辞海有解释，各类专家学者有自己的解读，在此，借用美国纽约时报畅销书斯坦利·麦克里斯特尔等人所著的《赋能》一书的释义，赋能就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。

将赋能一词置于企业管理场景，首先要明确为何要赋能。企业需要践行自我的使命和愿景，因此制定一系列的目标体系，从最高层的战略目标，到具体的经营目标，到可行性计划再到一个个具体的工作计划。这个过程的设计和实现理论上顺畅可行，而到了实践过程，个体的技能差异以及工作质量的不同很难去确保目标的实现。如何保障统一工作活动的相同工作质量，基于此，产生赋能的必要性，在企业工作效率是最重要的，那么我们就必须解决效率低下的问题，赋能让所有人对责任有认识，清晰权力和利益，赋能的目的就是保障工作质量。

1.2 赋能在管理中的放大效应

今天的人们都在讨论互联网下半场，和互联网上半场最大不同的是两个东西发生了根本性的改变，一是将上半场拥有的大量用户变成顾客，二是精准高效，今天所提到的各种变革其核心就是效率。未来人工智能行业的发展，会有很多机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代，这背后是效率，用高效率淘汰低效率，这也是赋能的根本所在。

如何把管理的效率变得更高，回顾管理本质，管理中有两个重要的价值：一个是绩效，是企业管理者这样去实现绩效;另外一个是对人的激励，管理要让人去创造价值，让人在组织中感受到意义和成就感，让员工从胜任到创造，赋能的意义之一就在于激活人。

2 新零售时代与赋能

2.1 新零售时代的本质：新场景和新效率

零售的本质是满足消费者的需求，以消费者为中心是营销理念的核心，新零售就是运用新的场景——互联网技术，给消费者提供了一种全新高效率的服务：全渠道、全产品和全产业链，新零售的出现，是个不断更新消费者消费观念的过程，那么关于新零售的本质，见仁见智，有人认为新零售其实是一直存在的，所谓的新就是变，变是常态，所以新零售是一种常态。

新零售走到今天，还是回归零售的本质——创造极致的消费者体验。如今的新零售需要满足两个确切条件：首先，呈现新的场景，在电商出现之前，传统零售只有线下的场景，商业体、卖场、实体店，这些是用户必达的，但新零售催生了线上场景的产生，这个新场景无疑会释放出巨大的新的需求;其次无人零售在一定程度上也是在构造一个新场景，从而激发出消费者的内在需求。

通过人、货、场的重构，提升消费体验，这是新零售与传统零售的区别之一，这一区别的背后是效率的极大不同，新零售通过技术创新，整合线上线下，为顾客实现了数据化、实时化和精准化的服务，其本质就是一场效率革命，一个典型就是小米线下的回归，小米在电商成熟后，开始聚焦于线下场景潜力的挖掘。线下场景特别是繁华商业地带充足的客流量，持续稳定的曝光率是吸引小米回归线下的主要诱因。另外对于诸如手机、智能电子产品等这些极具质感的零售商品，线下体验确实能激发消费者的需求，再加上店面销售氛围，消费者的购买欲望会更加强烈。在不断孵化新的线下购物场景中，小米的效率得到了突破，小米正在帮助消费者寻找着消费快感。

2.2 赋能新零售的两种表现

越来越多的企业在谈赋能，比如京东道家，从整体的生态到具体的物流、流量等方面进行赋能，美团也在深耕优化，对效率、技术等方面进行赋能，赋能能够提升整个企业的容错能力，提高效率，提供更高的输出。以传统商超作为典型的零售业态，目前的赋能表现有两种：一是替代赋能;二是互补赋能。

替代赋能，以京东新通路为例，依托京东的商品、供应链和技术优势，实施“一体化的开放”战略，采取“零售即服务”解决方案，并且自建地勤团队，为品牌商打造透明可控、精准高效的销售新通路，為门店提供正品货源和京东的品牌、模式及管理，让优质商品和服务直达零售终端，这一经营模式实现的是技术赋能和渠道赋能，彻底替代了传统商超的技术落后、进货渠道单一的业态形式。为何说是替代呢，因为京东在面对B端，是消费者思维，而不是经销商思维，同时京东又拥有物流优势，又可以自己承担经销商。因此，京东是直接用管理者的身份而非经销商的身份对接厂家和便利店主，这一做法对京东线下的便利店既有渠道保障，又有京东这个电商巨头的品牌加持，能极大地满足顾客一站式体验的要求，获客能力也是传统商超无法比拟的。

对供应链中的低效率环节和低效能角色进行替代，让更适合更强大的角色进入供应链，替代赋能价值非凡。

补充赋能则是在保持原有零售业态不变，实现对角色的赋能，这一做法看似保守，但其创新并不亚于替代赋能。以快消品B2B电商平台掌合天下为例，其针对供应商，赋能角色“掌合云工厂”这一角色，主要提供每题、运营、促销、大数据云计算等多项支持，帮助品牌商塑造良好形象，弥补技术和营销上的不足，打通更顺畅的供应链条。针对下游合作者——便利店，“掌合商城”主要为中小超市提供进货渠道，实现一站式在线订货并进行快速配送，为确保质量，掌合的审核非常严格;同时“掌合云仓”的统仓统配服务模式无缝衔接，为中小超市供货，这几个不同角色的完美配合，能很好地实现资金流、信息流和物流的协同流通。此外，掌合天下还将社区便利店，建设成为O2O智能服务站，以开垦社区中的商品零售需求。掌合天下对零售生态的每一个角色都有特定的服务体系，可以说是一种比较多元化的补充赋能方式。

3 零售企业赋能落地难在何处

打造赋能型组织，已成为新零售时代，对组织能力的新要求，也是零售企业必然要达成的组织命题。

在今天，谈赋能者多如牛毛，赋能落地者却寥寥，其原因在于以下几个方面。

首先，赋能产生价值的基本保障是“共同目标”，零售连锁企业的新秀名创优品，在短短三年就实现了营业额超百亿，其强大的赋能体系令人侧目，名创优品不但拥有遍布全球的设计师团队，确保新产品的开发和及时上线，名创优品的门店经营也独有一套模式，不用加盟商。另外总部派人对门店进行日常的管理和经营，既确保了投资者的利益又强化了企业的标准化管理，之所以赋能成功，在于名创优品的所有方面都具有共同目标，用以链接品牌，共享利益和留住顾客。没有这一共同目标，搭建平台也好，创新物流也好都很难聚焦去实现资源最大化以创造价值。

其次，赋能落到实处，需要有具体的赋能部门或者岗位。赋能过程中，一个关键点就是能力的轉化，能力能不能由输出方到接收方，关键在于转化的过程是否有效。以7-11便利店为例，其配备的组织结构是这样的：150人的研发赋能团队，其中100人负责产品研发，50人负责工厂的精益管理指导，保证上游的品质供应，而对于加盟商，更是组建了2500人的OFC（现场运营指导）团队，每名OFC都有非常具体的职责，包括每人负责78家加盟店，每次到店指导不能低于2小时、OFC的绩效也与加盟店的绩效紧密相关等。7-11董事长铃木敏文极其重视赋能岗位，无论多忙，他本人都要出席每周二在东京召开的OFC大会， 这些岗位的保证是7-11赋能落地的链接器。

赋能体系要长久维系，一个重要的挑战是思维方式的改变，赋能要求在思维方式上持续的开放、分享和利他。赋能型成长强调“共赢共生”，致力于释放资源的双方或合作的多方的潜力，共同成长，互相支持对方的成长，彼此共生共融。因此赋能型组织的商业逻辑一定是生态型组织，能够共同将资源放大，实现共同发展的平台。

4 零售企业有效赋能的三个发力点

对于零售企业，如何有效赋能，并不知道哪种模式是最重要的，最重要的是以下三个方面的赋能都要去实实在在地在自己的企业里实现，赋能一词才真正有价值。

4.1 组织赋能

从诺基亚离开的员工据说个个都是大神，他们创立了诸多知名的互联网公司，如“愤怒的小鸟”，有个说法是“一个诺基亚倒下，400个创业公司站起来”，据统计过这些诺基亚前员工创立公司的市值，完全不低于诺基亚高峰期的市值。摩托罗拉的工程师们无法改变摩托罗拉的命运， 但他们来了小米后，短时间内开发的爆款手机产品为他们创造了新的职业辉煌。诺基亚们并不是输在人才或者员工素质上，而是输在了组织能力。对于企业而言，个人赋能固然很重要，但关键是组织的赋能。

零售企业会经常见到这样的现象：一个几十人甚至数百人企业的销售业绩却有几个人甚至一两个人创造了绝大多数，也就是我们经常说的“二八”定律，20%的销售人员创造了80%的订单，而20%的人完成了80%的业绩。既然称之为定律，好像出现这样的现象是一个正常现象和无法解决的问题。其实不然，这种现象并不正常，既摆脱不了对“能人”的依赖，且企业成本高、风险大。

给组织赋能的关键是要理解“能”的内涵。对于企业，“能”就是“绩效”，赋能在此就是提效，给组织赋能，就要思考如何能提高效率，从结构上解决问题，层级过多，职责不清，权力分配不合理，责权利不对等，这样的机构产生的问题是流程大多很严谨且冗长繁琐效率低，分工很细，大家看起来都很忙可是工作依然做不完，怎么可能赋能？

组织赋能的核心在于设计清晰有效的组织结构，基于战略目标、真正让组织能支持战略与业务发展的结构，企业是多个伙伴、多个团队的组合，这个组合首先要遵从战略的指引，一个快速增长的战略就需要能够快速反应且执行力强的组织。今天无论怎样的组织结构形式，阿米巴的概念都值得借鉴，责权利的匹配，清晰每一个核算单位是最基本的，并一定要像阿米巴，因为其内部管理成本和管理的复杂程度不是每个企业都适合的，但其理念值得借鉴和学习。在设计资质结构时，无论怎样都应该尽可能精简层级、精简部门，在人工智能时代，多得是可以替代一些不必要的流程和基本工作的手段和技术，精兵简政方能跑得更快。精兵简政同时还有另外一个方面需要注意，就是削减不必要的内部管理，不要把过多的资源消耗在内部，在绩效评价上，建立基于价值（结果）为导向的评价指标。清晰有效的组织结构能真正解决两件事情：一是让所有人对责任有认识;二是要真正明确权力和利益是怎么分的，在这样的组织中，员工才能真正的创造价值。

4.2 技术赋能

2019年1月凯捷咨询发布的一份调查报告显示，28%的零售商已经使用人工智能技术，而这一数据在2017年是17%，报告还预测这一显著增长会在未来两年持续，有效地运用人工智能技术可以为企业带来每月3400亿美元的预期收益。

科技创新赋能，技术提升效率，创新业务和资源对接模式将会是新零售时代企业面临的新变化，甚至有人说传统零售以市场需求为导向，新零售是以技术为导向。零售业的线上线下深度融合、个性化营销、全渠道营销已经成为新零售的标志性特征，进一步的发展是要增强企业的洞察力。新技术则在催生了商业模式、产品创新的同时，赋予了企业前所未有的洞察力，了解消费者的需求和手段，技术的协助越来越重要也越来越常态化，生物识别、人工智能、车路协同、量子芯片、量子计算、物联网、区块链等这些曾经只是出现在科技板块的词汇，已经悄无声息的走进大众生活。

技术在引导人们需求和消费的同时，也需要有人来引导方向。得益于大数据以及算法的日益完善，采用人工智能的企业在几何倍增，企业的效率问题也得到了更优质的解决方案，然而不同的企业打开新零售的方式也不同。社区零售由于规模小灵活性好，改善难度小，特别是得到了互联网巨头的青睐，很容易从优化组货渠道开始;对于连锁便利店来说，本身经营方式灵活度比较好，数字化程度较高，又有过O2O模式的磨合，从运营和产品同时着手升级改造更容易获得市场机遇;而大型品牌连锁企业则大多有自己的电商体系，因而升级并融合线上线下，打造全渠道营销则是入局新零售的上佳之选。但无论哪种打开模式，其本质都在于找到新的增长点。在数据驱动的新零售时代，如阿里在打造商业基础设施，或腾讯的“连接器”，还有一些零售巨头的跨界尝试，因为各自优势不同，选择了不同的方式，但赋能方式并没有很大的差别，其核心都在于如何更有效地洞察消费者。

4.3 文化赋能

长久以来企业文化能给企业带来的，不仅是企业愿景、使命和价值观等，其不仅与教材中所写可以起到激发活力、凝聚人心、塑造形象等作用，更多的是让员工有创造价值的动机和行为产生，能自上而下地释放权力，能发挥集体的智慧，去共同推动企业的发展。

这种赋能的力量能打破传统的管控模式，从你想要员工做，真正转变为员工自己想去做，形成自驱力，这是思维模式的变革，通过系统的搭建，达成共识共生以致共赢，企业文化所产生的类似信仰的力量是超乎想象的，因此有人说企业文化归根到底是无限游戏。

文化赋能的方法和途径根据自己的企业需求确定，无法复制，但关键点是相同的，就是要建立在于匹配企业价值观、管理制度与组织氛围这三个要素的企业文化，并把企业文化实实在在的落地在企业中变成一种生活方式，去激活组织、激活团队和个体。星巴克正是如此，不只是在口头讲伙伴，而是工作的每一个环节，企业的所有政策都体现出伙伴精神。

传统零售业在新零售的冲击下显示出无法调和的冲突已经是有目共睹的，正在经历着瓦解和重塑，新零售就是效率更高的零售。那些成功赋能的零售企业，已经走出了自己的转型之路。如何打造赋能型企业，能否将资源最大化到经营中，决定了赋能的品质，赋能所带来的共生式成长是零售企业的突破之路。

参考文献

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