国际EPC总承包项目采购成本的控制方法探讨 ——基于供应链管理视角

高秋萍

(江苏开放大学 商学院，江苏 南京 210036)

随着“走出去”和“一带一路”倡议的深入推进，我国的国际承包工程项目，业务量持续增长。《2018年国民经济和社会发展统计公报》数据显示，全年对外承包工程完成营业额11 186亿元，折合1 690亿美元。其中，对“一带一路”沿线国家完成营业额893亿美元，占对外承包工程营业额的52.8%。“一带一路”的实施为我国国际工程承包企业带来了新的发展机遇。

大型工程承包企业“走出去”，带动了产业链上下游企业的项目设计咨询、设备材料供应、施工等一揽子专业服务的开展，越来越多的企业从最初的基础工程施工转向了EPC、BOT、PPP等合作模式。集设计、采购、施工一体化的EPC(Engineering-Procurement-Construction)总承包模式因诸多优点被一些大型化、复杂化、技术难度高的项目广泛采用(图1)。当业主的建设目标和要求确定后，就可以交由EPC总承包商来实施。EPC总承包商根据业主要求，围绕项目的功能定位，以时间、质量、安全和成本为目标，以进度为主线自行组织设计、采购和施工工作[1]。EPC工程项目一般采用总价合同，业主与总承包商在合同中约定总合同价，并约定价格调整因素，其余一切风险均由总承包商承担。每个EPC项目的完成过程都是一个复杂的产品生产过程，以向业主交付最终产品为目的。EPC项目有别于普通的施工承包项目，它不是设计、采购、施工三者的简单叠加，它有自己独特的内涵，必须对整个项目进行通盘考虑、系统化管理，各部分工作需有机衔接、协调运行。

图1 EPC总承包模式

采购环节处于设计和施工中间，是核心环节，起着承上启下的作用[2]。但国际EPC项目采购是一个多专业、多业务交叉的运作过程，其环节多、服务链条长、风险系数高、涉及面广，管理难度非常大。采购支出往往又是项目总费用中占比最大的部分，要占到总承包额的60%左右，采购成本的有效控制是总项目成本控制的基础和保证，直接影响总承包项目的收益。笔者结合多年从事国际EPC总承包项目采购和工程项目管理的经验，来谈谈国际工程采购中的成本控制问题。

一、设计阶段采购的早期介入

EPC项目在投标阶段的设计方案和报价都会真实完整地体现业主对项目的功能、用材、档次等各种要求，中标以后投标时的设计方案和报价都将被锁定。接下来控制的重点将以此为目标，既无需高于此标准，也不能低于此标准。但不管是哪一种要求和目标，最终都是通过深化设计来表达。设计方案的选择直接决定了材料用量和人工成本，决定着成本控制的效果。

设计阶段对成本影响最大，可以从EPC项目成本影响曲线上看出(图2)。尤其一些复杂或独特的、技术含量高的产品，设计方案严重影响采购成本，甚至可能出现生产工艺不可行的情况。因此，我们需要把关键供应商在设计阶段就纳入项目，及早利用供应商的经验和技术来保证供应、降低成本。有人认为供应商一旦早期介入，接下来采购的价格很难谈，但我们可以借鉴日本一些大公司供应商早期介入的做法。在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合的，如果供应商在这个项目上不够配合，那在下一个项目上得到的业务机会就会减少或者直接停止合作，进入集团黑名单。能在国际上承接EPC总承包项目的公司，一般也都是规模较大的企业，所以对供应商来说，会基于长期合作关系的考虑，不配合的成本非常高。供应商拥有的生产工艺知识，是项目设计的宝贵知识，在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化项目和产品设计的重要举措[3]。

设计选材还要避免使用单一品牌的材料和设备以及非标件，多使用通用设备材料。有些独特的设备材料，市场上只有有限的供应商可以满足，没有市场竞争或者市场竞争不完全，不利于成本的控制。要营造有利于买方市场的氛围，设计阶段的设备材料选型是关键。充分考虑采购人员和供应商的合理化建议，促进设计优化，并给施工和采购留有余地，以实现项目预期。另外，要充分考虑设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作，及时确定这些材料与设备的技术要求和标准[1]，设备材料的质量控制标准尽量选择中国标准，多与业主和咨询公司沟通。

设计阶段战略供应商的早期介入，对降低成本有着显著作用，但供应商能否早期介入还取决于总承包商与设计公司的关系。中国的EPC总承包商大多由施工企业转型而来，设计是弱势，一般会委托专业的设计公司承担总承包项目的设计工作，设计公司与总承包商形成紧密战略联盟是降低成本的关键所在。

图2 EPC项目成本影响曲线

二、以需求为驱动对工作范围和进度准确把控

我们可以从两方面来把控“需求”，一是业主的需求，另一个是项目本身的需求。在项目的初始阶段，要组建专门技术团队研究业主的目标和所在市场的工程标准，为设计提供依据，形成研究报告，并组织各业务部门人员进行学习和讨论，使相关工程设计、项目管理和运营人员都熟悉这些要求和标准[4]。很多项目忽略了这种最初扩大范围的学习和培训，认为设计阶段仅是设计。其实在培训中，很多项目运营部门给出的合理化建议可以促进设计优化。设计优化所减少的实物工程量可以减少采购和施工的成本，对EPC总成本影响显著[4]。

在施工设计完成之后，所有的设备材料都需要精确地物化和量化，准确、完整地理解设计意图，熟悉物资采购的范围，以项目本身需求为驱动，对设备材料的规格型号和数量准确把控。因为在设备材料的统一招标或询价阶段，可以说是买方市场，市场竞争充分，但一旦出现漏项、错项、考虑不周等问题，后续再补救，会出现意想不到的困难，采购成本将会加大。最后发现采购“救火”发生的成本远远超过前面规模采购、多次谈判节约的成本。

对品牌及材料质量、规格的把关也很重要，尤其是一些关键物资和需要业主或监理审核的材料，一定要做好样品的事先报备。材料一旦存在不符或质量问题，则会出现重新采购、返工或索赔的情况，对采购成本的影响不言而喻。如地毯和墙地砖等作为项目关键物资，就可以采用厂家送样品，业主和监理在小样背面签字的做法，这对业主、监理、供货商以及采购当事人都是一种约束，避免了交货后产生的扯皮问题。

设备材料的采购进度与施工进度也需紧密配合，防止产生额外的仓储管理成本，甚至变质、货损。项目部需要根据施工不同时间段的需求数量，对照材料清册以及前期库存，并综合考虑施工、运输、安装过程中的材料损耗量，准确计算采购数量，将不必要的材料损耗降到最低，从而降低采购总成本。当然作为EPC项目的总承包方，很明显的优势就是设计、采购、施工完全掌控，除按施工进度采购外，也可以抓住一些重要的采购时机，尤其一些市场价格波动大的物资，从整体上对采购时机和成本进行综合分析。

三、实施全球化寻源采购

国际工程的物资采购过程复杂，涉及多个领域，工作风险大且不可控因素多，要求相关人员具备专业的素质、丰富的经验。但很多总承包企业惯性思维，采购主要还是在本土进行，使采购成本居高不下。全球化采购可以缩短设备材料的供应链条、降低采购成本。如非洲某国的供水项目，该项目主材是球墨铸铁管，采购组通过国内、国际询价，发现国内某球墨铸铁管厂南非代理商的价格要比直接从国内原厂商采购的价格低很多，且项目所在国和南非还有进出口税费优惠政策，不但采购直接成本降低了三分之一，物流和其他间接成本也大幅度降低，供货时长缩短近三分之二。

从全球市场获取并整合资源、建立全球采购网络，与国际潜在的供应商和物流服务商建立伙伴关系，根据实际情况灵活选择合作伙伴是趋势，也是采购控制成本的有效手段[5]。能承接EPC总承包项目的公司一般规模都较大，业务模式多样，全球寻源，采购最好质量、最优价格的材料对降低成本意义重大。企业可以凭集团公司的优势与国际供应商签订条件优惠的框架协议，还可以以优惠的价格采购符合国际标准的原材料，由中国制造商加工制造，从而降低设备材料的总成本[4]。

四、属地化经营和采购

全球经济增速放缓，竞争日趋激烈，许多国家纷纷出台了保护本国就业、限制外来劳务，保护本国的民族工业、限制进口等政策。比如印度的工程项目合同中就列示了合格供应商清单，此清单为咨询公司长期积累的供应商名单，不能轻易更改。名单上的供应商要么为印度本土供应商，要么为国际品牌供应商，某些设备和材料规定的就是印度本土的品牌，必须在印度采购才能满足要求。对于其他非标准设备，合同明确可以从中国进口，但对于标准设备，根据品牌要求，必须在印度当地购买。甚至有的国家还规定在当地采购的必须以当地币支付，如果不把当地币花掉，转回国内的时候被视为利润，要收取高额的税收，客观上要求必须在属地采购[6]。但事实上属地采购除了客观要求之外，也是控制成本的有效手段。有些国际品牌在不同的市场制定了不同的营销战略，在项目属地国的售卖价格会比在中国购买更便宜，即使价格差不多，也节省了国际物流的费用。同时属地采购，后期的维修和保养也更方便，节约了成本。还有很多国家限制外来劳务，强制规定了项目使用当地人的比例，而充分利用当地的人力资源也是项目顺利进行的必要条件。

从企业本身的运营来说，充分利用当地人力资源进行属地化采购是降低成本的有效途径。因为当地人既有语言的优势，又对当地市场环境熟悉，会得到很多有用的采购信息。同时在有些国家属地化经营还可以充分利用和享受当地的优惠政策，获得税收减免、投标优惠、快捷通关等实惠和便利。中国国内的人工成本上升较快，传统优势正逐步削弱，中国的总承包企业如何在困境中求发展，属地化经营和管理是必然选择，也是我国总承包企业在国际市场谋求生存和发展的必由之路。

五、创建物资合作供应链

中国国际工程承包企业在物资管理上目前还是粗放管理居多，物资采购基本是“单打独斗”，采购成本高。每做完一个项目后设备和材料往往都会有剩余。物资多余储备除了占用资金，还会产生相当多的储存管理费用，也会有灭失、过期、损耗的风险。良好的物资合作供应链有助于物资供应和去库存渠道的畅通。这里的物资合作供应链可以从以下三方面创建：

一是构建内部合作生态体系。总承包企业的每个项目都应该发挥“领头羊”作用，充分利用内部各业务部门之长为项目服务，同时也以项目来拉动集团业务的发展，实现企业利益最大化的经营目标。集团内的贸易公司往往有很多的买方资源，并且可以集小单为大单，节约成本。集团公司在同一国家或相邻国家之间项目设备材料也可以统筹供应，打破项目之间的壁垒，畅通互转渠道，内部消化。这不但节约了采购成本，提高了项目收益，也从整体上提高了公司利润，形成内部经营体系的生态化。

二是畅通外部合作渠道。在同一海外市场，企业与其他承包商，尤其是与中国其他的承包商建立物资合作关系，可将剩余积压设备材料互转，不但节约了采购资金，也盘活了设备，同时还促进了企业与其他承包商形成互帮互助的关系，避免单打独斗，提高我国承包企业在国际上的竞争力。

三是参加跨组织采购联盟。可以加入不同项目、不同公司的跨组织采购联盟，整合联盟企业的需求来增加联合采购的规模，从而对上游供应市场施加强有力的影响。各企业、各项目如果在材料采购上联合起来，不但可以集小订单成大订单，增强谈判能力，获取采购规模优势，还可以摆脱代理商的转手成本，直接与制造商交易，减少中间环节，降低流通成本，从而降低采购成本[7]。实施战略采购联盟，对多品种小批量的工程物资采购有着非凡的意义，它能够使处于弱势的个体迅速结合为强势联盟，抢占优质供应资源。企业和项目的管理者不能将视野仅仅局限在对供应市场的分析上，还应当积极开拓采购利润源，将目光投向身边的优秀企业，在互惠互利的基础上推行采购联盟，开创多赢的局面。

六、建立总拥有成本核算体系

国际工程EPC项目与普通的国内承包工程项目相比，存在着程序复杂及物流时效等方面的差异，“最低价”中标的后果往往是产品使用的后续成本加大。采购人员一般认为采购成本即“采购价格”。事实上，把“成本管理”简单地与“降价”画等号是我们最常见的错误。价格分析仅仅是成本管理的“浅层”分析阶段，成本分析才是成本管理的“深层”分析阶段。那么，什么是成本管理？最全面的描述应该是TCO(Total Cost of Ownership)总拥有成本，也就是产品在整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。

图3 TCO成本要素

在TCO的管理体系里(图3)，成本要素应该包括：(1)采购价格，也就是购买材料的价格，一般包括直接材料成本、直接人工成本、非直接制造或服务成本等；(2)取得成本，从购买地到使用地的费用，如寻源、运费、存储费等；(3)使用成本，一般包括安装使用成本、耗材维护成本、机会成本等；(4)寿命末期成本，也就是处理成本、残值、库存损耗等。我们需要对各项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素[8]。

物资采购必须要从全生命周期的角度考虑综合成本，不能仅仅考虑表面直接采购价格，建立TCO核算体系才能真正控制物资采购的总成本。要注意的是项目设计对采购成本有重大影响，因此成本分析的最佳时机应该在项目的设计阶段。

七、集成化采购和风险管理

国际工程总承包项目的具体采购管理工作一般包括询价、商务与技术评价、供应商选择、采购合同签订、监造、催货送货、验收、国内集货仓储、报检报验报关、海运、境外清关仓储等重要环节。以上环节一般由项目部下辖的采购部负责，也有由公司的物资部门负责的。但不管是谁负责，物资采购与管理环节往往被割裂成独立的两部分：采购和物流。采购人员负责与供应商的相关工作，等物资验收进入集货仓储环节，就是物流人员的工作。这样看似分工明确，实则带来了很大的风险。国际工程的物资管理工作是一个多专业、多业务交叉的复杂的运作过程，一个环节风险失控会向下一个环节传递并在接下来的环节中依次放大[2]。

采购和物流是整个物资保障管理工作不可分割的部分，应该分工明确又相互融入。供应商的选择、合同签订，物流专业人员必须参与进来，对材料采购的注意事项和需要提交的资料等提出要求，并写入合同或形成书面补充文件。在采购的前期就设置好风险控制点，并及时处理可能的风险，不传递至下一环节，这样就降低了采购风险，从而降低了采购成本。

国际工程物资发货前验收环节是另一个重要的风险控制点。问题产品出现在供应链的不同位置，影响不一样。如果出现在供应商处的验货点，退回供应商更换或修理即可；如果出现在交货港口验收处，则还需要产生大量的物流成本，且上下搬运可能导致货损；如果出现在国外项目地验收，则可能导致停工待料、索赔、重新采购等一系列成本，产生涟漪效应，所以我们要把问题解决在源头。但验收环节的风险管控，应该由专门的小组对该环节严格把关，而不仅仅谁采购谁负责，需要项目管理部门、采购部门、物流人员、厂家共同把控，有些关键物资还需要委托第三方检验服务公司出具报告。

采购成本控制的方法还有很多，如近年来，国际上出现的很多EPC的变形合作模式，在诸多EPC变形模式中，附带融资的EPC+F(EPC+Finance)业务较多。国内总承包企业要主动适应这类融资推动型的经营模式，以投资者的角色参与当地的经济发展和建设，在项目功能定位、设备材料选择等重要节点中发挥资本的控制力和影响力，从而降低采购成本，提高项目收益。采购成本的控制对EPC项目的整体收益提高具有非常重要的意义，在经营的过程中需要不断总结，同时学习现代的管理理念和方法，并运用到项目运营和管理中。

供应链管理的突出特点就是集成化，对整个链条涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制，从而提高效率、降低成本。EPC项目本身就是一种集成化的项目，用供应链的理念进行项目管理和物资采购，对提高管理水平、降低成本具有重要的意义。从体制、制度、流程上实行集成化采购和风险管控是EPC总承包项目物资采购顺利进行的坚实保障。从单纯的按模块、按岗位分工到集成化的供应链管理，整个采购过程各环节均有各自的工作内容和重点，但同时它们又是一个相互联系的整体，只有打破相互之间的壁垒，不断提高物资采购效率，降低采购成本，才能最终提升采购在整个项目中的贡献和价值。

国际EPC项目的成本管理涉及设计、采购、施工各环节，各种因素相互影响，决不能脱离设计和施工谈采购成本控制。从供应链一体化的角度出发整合采购活动的全过程，集成各方供应资源，对工程物资实行动态管理、通盘筹划，从而提高采购绩效，持续提升我国总承包商在国际市场的竞争力。