数字时代华润的管理创新与实践

宋琦羡

在经济全球化和新的产业变革的洪流中，谁在信息化、数字化、智能化进程中走在前列，谁就能占有先机、掌握主动。作为多元化集团，华润集团涉及零售、饮料、电力、水泥、燃气、医药、医院、银行、信托、半导体等20多个行业，2000多家实体企业，香港、内地11家上市公司，在职员工42万，目前资产规模1.4万亿元人民币，营业额超过6000亿元人民币。持续不断地提升产品质量、服务效率是我们的责任，“引领商业进步、共创美好生活”是我们的使命。华润集团希望利用信息技术提升运营效率和管理效能、实现多元化资源整合，推动转型创新，实现高质量发展，建设具有全球竞争力的世界一流企业，这既是贯彻落实中央建设网络强国、数字中国战略部署的要求，也是深化国企改革，更好履行社会责任的迫切需要。数字化转型的初心和使命随着新一轮科技革命和产业变革加速演进，传统产业与互联网融合生成的新产业构成了“新实体经济”，很多商业被重新定义和重构。华润作为多元化产业集团，面对充分竞争的市场环境，需要提升总部管理效能，加强集团管控和发挥总部价值创造；需要提升产业运营效率，实现前中后台贯通、各渠道协同、各机构联动的业务流程高效畅通局面；需要实现资源整合，促进资源、信息、服务的共建共享和基础性工作的水平提升；需要推动转型创新，升级改造传统产业使其重新焕发生机，推动转变经济发展方式。而这些无疑都离不开信息化创新，尤其是借助于新一代信息化技术的数字化转型，而华润已然在路上。

数字化转型的探索和实践。

战略引领

顶层设计和前瞻布局尤为重要，一个具前瞻性、系统性、适宜性、一致性信息化战略是数字化转型成功的前提。华润集团过去的信息化实践中，集团党委和董事会亲自规划亲自推动，让信息化战略发展始终与业务战略相匹配，抓住了多元化集团的特点，集团总部聚焦全集团共享的管理信息化平台或者信息化技术基础平台建设，利润中心则始终抓住业务难点和痛点开展业务信息化工作。2009年，面对华润集团“五无（无战略、无组织、无管理、无平台、无系统）”的信息化状况，华润集团确定了以价值创造为目标，以战略助手、业务伙伴为定位，以“六统一”建设策略、集中式管控、先共性（四大领域八大系统）后个性为推进策略的五年信息化战略，集团着眼于全集团共享的管理信息化平台，搭建连接各SBU/BU的信息和应用服务平台，发挥系统整合效能；各SBU/BU根据自身实际需要，稳步推进业务信息化平台，多快好省地实现了全集团基础信息化建设。2016年，结合新一代信息技术发展趋势，华润集团提出了“双擎两翼”的业务战略，互联网作为其中一翼纳入集团战略，全集团信息化建设朝着数字华润、智慧华润的目标奋进，集团围绕智能引领、科技赋能、共享融合和夯实基础四大工作重点，开始搭建全集团共享的智慧技术共享平台，并建立机制全力推动利润中心智能化转型；各利润中心聚焦业务难点和痛点，全力推动生产和运营智能化。华润集团总部前瞻性、系统性的顶层设计，避免了系统重复建设和投入，避免了大量信息孤岛的产生，并在此过程中统一了全集团各职能线的管理和业务标准。

平台搭建

围绕战略设计，信息化基础建设期，集团总部搭建了全集团集中共享的财务、人力、战略、知识等八大领域十二大管理信息化基础平台，取得了很好的成效，比如集中式财务合并系统，通过卷帘式合并，世界首创，直通3000家法人实体，报表合并从过去的平均45天（最长3个月）到现在8天内完成；财务核算系统从原来全集团约40个不同系统统一为Oracle核算系统，实施统一集团会计科目约3200个，约80%的会计凭证可以由系统自动生成；资金系统完成从无到有的建设并实现资金集中度的逐年提升，截至2019年已达90%，与境内外14家银行实现了银企直联，集团银行账户上线覆盖率达100%。创新应用期，华润集团尝试打造支撑数字化转型的四大数字化管控平台：华润通，致力于打造面向全社会生活场景化的数字化交易管控平台，已经上线；华润汇：致力于打造面向全集团人财物等核心资源的数字化资源管控平台，现在启动和建设的有9个共享服务中心，也取得了一些成绩，通过财务共享建设，4家已经上线的业务单元费用报销时间由原来的18天提速到2天，资金支付时间由5天提速到1.5天；啤酒厂，从原来800人到今天的300人；电厂，从原来近1000人到现在不到200人；华润万家门店，从原来500人，减少到300人；办公平台：致力于打造办公网络化的数字化信息管控平台，三重一大、移动办公等均已经完成建设；数据中心：打造数据价值化的数据管控平台，现已完成集团除了与生产现场密切相关之外系统物理和逻辑集中。目前，华润集团成立了润联智慧科技公司，期望加强在新一代信息技术产业的布局，依托华润集团多元化的产业优势和丰富的业务场景，致力打造华润云、工业互联网、人工智能、大数据、物联网五大智慧技术赋能平台，服务华润的同时也向华润产业上下游企业和社会做技术输出。

组织保障

组织是华润信息化建设的基础。华润集团数字化转型过程中信息化组织始终围绕信息化战略进行组织架构的设置和人才资源配置。起步阶段，全集团缺乏专业人才时，积极引入专业领航人，按照项目竖井式建立由“领航+中坚+新锐”组成的人才梯队；基础信息化成熟阶段，组织进行专业化分工，成立咨询、开发、运维部门；创新转型阶段，推动管服分离，几年围绕智能化战略发展诉求，形成“一部两公司”建制，集团总部管规划引领，统筹推动，实现职能管理专业化；两个公司分别是润联科技和华润网络，润联科技聚焦ToB业务和集团共同技术平台研发建设，向利润中心和外部提供信息化服务，华润润网络聚焦ToC业务，服务华润一亿的会员客户，实现技术专业化和服务市场化。

润联科技Rmeet云视频系统的远程协作场景

数字化转型的经验华润集团在2018年国资委组织的网信对标中名列前茅（超过98.96%的央企，按96家央企数量测算，综合排名第1），除了中央、国资委给的信息化指引以及一把手变革坚定的决心外，还包括：

战略导向

传统产业过去发展过程中，已经形成的雄厚的产业积淀，面对新技术应用或者冲击时，应依托自身核心能力和优势，应更多思考产业+互联网，在充分发挥传统产业核心能力的基础上融合互联网技术的优势。做好顶层设计与个性化差异之间的平衡。顶层设计在关注平台性、共享性等原则时，也要关注企业运作规律和运营专业性。把握好消化、吸收、转化与自主创新的关系。信息时代是开放共享、合作共赢的时代，要构建自身的科技生态，既要懂得借力，也要保护好知识产权、核心能力。信息化工作开展要以效益与效率为导向。要着眼产业的难点和痛点，着力解决企业运营效率和核心竞争力的问题。只有帮助企业赢得竞争优势，才能形成持续源动力。把握开发中的关键点。系统开发中，要做好目标与能力、标准、集成、安全等方面关键点的把控。信息化工作是无止境的工作，要做好需求预期和自身能力的平衡，要管理、流程、数据的标准化，要关注系统之间的集成化，避免信息孤岛，没有标准化就没有信息化，没有集成，信息就难以互联互通；更要关注系统安全，保证企业安全。把握推广中的关键点。信息化推广要综合考虑管理现状、成熟程度和区域差异等因素，基础好的先行先试，基础弱的先易后难，一企一策，有序推进。做好组织保障中的管理与服务角色分配。信息化是服务，但实现过程中既会考虑职能或业务的管理要求，也会考虑技术专业上的管理要求。管理和服务是应该融合还是应该分离要因信息化现状和发展阶段决定。数字化转型的未来展望华润集团将围绕“双擎两翼”业务战略“+互联网”之翼的方向指引，聚焦转型升级六大战略目标之一“智能化水平提升”，迎接新一代信息技术，包括5G、大数据、人工智能、物联网等给产业带来的机遇和挑战。打造智慧技术平台，推动智慧转型。华润集团将加大新技术的研究与部署，借助润联科技等公司化、市场化转型平台，依托华润产业的管理沉淀和实践打造华润云、人工智能、物联网、工业互联网、大数据五大共享技术平台，通过“智能产业化”，全力推动“产业智能化”，为华润集团各产业转型升级、高质量发展提供持续源动力、形成新动能。形成智慧科技生态，担当央企使命。华润集团将以润联科技等公司平台为载体，聚合央企、国企、科技公司和研究机构等资源，围绕华润云、人工智能、产业互联网等形成商业生态，协助华润集团以及全社会的企业开展科技创新和产业转型。展望未来，集团将持续探索推进更优的多元化管控方式，持续提升集团各业务的高质量发展，并利用智慧技术助力华润集团成为具有全球竞争力的世界一流企业，成为智慧的华润，助力华润基业长青，为中央和国资委交出更满意的答卷。