SMR专刊：别让“禁言”毁了公司

金卡·特格尔 让-路易·巴尔苏

2008年，西拉诺斯公司的工程师阿龙·穆尔制作了一个关于公司验血设备的搞笑广告并匿名发布出来，称该设备“多数情况下可用”，在“血液收集配件”中存在“吸血鬼”。穆尔的恶作剧揭露了公司里大家都避而不谈的话题：公司设备有缺陷，领导团队在故意隐瞒事实。

公司CEO伊丽莎白·霍姆斯听说了这个恶作剧后，立刻开始调查是谁干的。这加深了员工的信念：公司产品的缺陷不容讨论。在遭到严厉谴责后几个月，心灰意冷的穆尔辞职了。

西拉诺斯因此培养出一种恐惧和否认的文化，对投资者和客户撒谎，甚至做出了有可能危害病人健康的决定。红极一时的西拉诺斯以悲剧结尾：霍姆斯被控欺诈罪，这家曾经估值90亿美元的初创企业轰然倒塌。

西拉诺斯虽是一个极端案例，其折射出来的问题——团队中的不可说现象——却十分常见。我们研究了许多公司和非营利组织的团队互动情况，发现不可说的话题越多，团队工作就越难开展。

每种不可说都有其独特的动因。有的来自认知屏障，有的来自感情因素。有的在团队里人人皆知，有的只有少数人知道或者谁也不知道，属于团队集体意识之外。不同类型的不可说要用不同方法来让它们浮出水面。我们将不可说现象归为四类。

1.想到了但不敢说人们之所以隐藏真实想法，往往是因为害怕讲真话的后果。造成这种恐惧的原因一般是团队领导管理风格情绪化、反复无常，对意见相左的人打击报复，令团队成员缺乏安全感。

解决办法：领导者尽可能缩小权力差距，大方地承认是他们不小心营造了恐惧或不确定的氛围，邀请大家对敏感话题进行讨论，鼓励人们讲出心中的担忧，对持反对意见的人承诺不打击报复，减轻会议室里的权威感。

2.说了但言不由衷为了引导和激励所有人，团队常常声称信奉某种价值观，追求某些目标，采用某种实践，但实际上并没有这样做。谁都看到说的和做的不一样，但是谁也不会指出来，担心这样会破坏团结。

解决办法：团队领导首先要曝光这种言不由衷的虚伪，承认他们自己也有责任，并收集一些空洞声明的例子（不点名），对过于保护主义的思维方式提出质疑。他们可以发起这样的对话，比如让团队造句：“我们说我们想要……，但实际上我们……。”

3.感觉到但说不出来有些不可说之事是植根于负面情绪——比如厌烦、怀疑、挫败感——团队成员很难准确用语言建设性地描述或表达，但是情绪的宣泄与对情绪的讨论是两回事。意见相左的同事的某些行为或评价，有时会引起过于敏感的反应，但常常是出于误解。

解决方法：敌对双方需要他人帮忙调查哪些分歧导致了双方的不协调。团队领导要让双方感到他们在团队里是同样受欢迎和认可的，将多元化视为新见解的来源，而非摩擦制造者。可以让团队成员造句“我感觉……”，把感受用具体的语言表达出来，从而让困扰他们的东西浮出水面。

4.做了但没有意识到最深层次的不可说是集体无意识行为，这种不可说最难察觉。团队成员可能了解属于自己一亩三分地的问题，但是没法将分散的事件联系起来，推断出根本原因，因此往往对团队效率低和业绩差得出错误结论。

解决方法：团队自身可能无法觉察，但是外来者一眼就能看出这些有问题的互动模式。团队领导可以邀请组织内部其他部门一位信得过的同事或者从外部请一位顾问来观察、评价团队的沟通习惯。破坏性和无意识的行为一旦被揭发出来公开讨論，立刻就失去了破坏力。