汽车制造企业的生产成本控制与优化管理

张晓龙

摘 要 成本控制作为企业管理活动的重要环节，直接影响着企业的生存与发展。特别是在当今市场竞争异常激烈的大环境下，制造企业做好成本控制显得尤为重要。本文以制造企业为研究对象，就其生产成本控制问题及优化进行研究。首先阐述制造企业成本控制的基本理论，然后以SGM公司为例，根据公司成本控制的现状，深入分析汽车制造企业成本控制存在的主要问题，最后有针对性地提出成本控制的改进对策，以期为提高汽车制造企业成本管理水平提供实践指导。

关键词 战略管理 成本控制 汽车制造企业

经济全球化使企业生产经营环境发生了重大变革，中国汽车制造业迎来了前所未有的机遇与挑战。从企业管理角度来看，能否有效地进行成本管理直接影响着企业的生存与发展，成本控制的意义不言而喻。在掌握并运用已有成本管理方法的基础上，充分结合企业实际情况全面加强企业成本控制，已成为促进企业可持续发展的关键。

一、制造企业成本控制概述

成本控制是经营者规划、预测和调节生产经营活动中的各项资源消耗，使其能够控制在合理的目标范围之内，推动企业持续降低成本的一项管理活动。成本控制的目标包括3个层面：第一，支撑企业战略的选择和实施，建立成本优势以帮助企业获得竞争优势;第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业实现利润最大化;第三，降低成本，在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。

企业不但要注重产品生产阶段的成本控制，还须注重产品研发成本、材料采购成本、存货成本、销售成本等。在强调事后监控重要性的同时，力求实现事前计划、事中控制、事后反馈三者的有机统一。节流的同时注重开源，全面整合企业内外部资源，从战略和全局角度对企业成本进行控制，提高企业的经济效益。在确保产品及服务质量的基础上，竭尽全力压降成本。

二、SGM公司生产成本控制现状

SGM公司为从事汽车及其零部件的生产、销售并提供相应的售后服务的中外合资企业，是中国汽车行业中十分重要的领军企业。其成本控制采用GM全球通用模式，成本控制应用系统由SAP公司专门针对SGM公司设计。公司主要通过CO模块实现对成本的有效控制。CO模块根据公司实际经营过程中所需获得的信息，对成本计划、生产过程产生的成本、生产结束后的成本差异分析等实现全流程的监督和控制，并据此提供各类成本分析报告。SGM公司运用标准成本法进行成本控制。通过标准成本的制定、执行、核算、控制和差异分析等一系列环节的实施，将成本核算、控制、考核分析融为一体，在企业成本控制中发挥重要作用。

三、SGM公司生产成本控制存在的问题

在SGM公司的成本费用构成中，生产成本约占总成本费用的70%，期间费用约占总成本费用的30%。其中，生产成本中原材料成本约占60%，人工成本约占12%，折旧费用约占25%，其他成本约占3%。

（一）原材料采购成本居高不下

基于汽车行业零部件采购的特点，SGM公司需要在全球范围内大批量采购零部件用于整车生产。SGM公司目前只有冲压、车身、油漆、总装四大工艺，以及发动机变速箱在本公司进行生产。零部件自制率在20%左右，其余80%将近900种零部件是通过外部采购取得的。为了保证生产采购的柔性，零部件的购销合同只约定单价。零件采购数量采用拉动式，即供应商按照SGM公司的整车生产计划供货。

这种单一的采购策略导致原材料采购成本受产量预测影响巨大。一方面，越来越多的车型产量大幅下降導致原料采购甚至达不到合同规定的最低数量，需补偿给供应商巨额赔款;另一方面，某款车型产量大幅上升时，原材料供不应求，经常需要改变运输方式以缩短运输周期，如从海运和陆运改为空运，或者要求供应商加班赶工，这大大提高了运输成本和采购成本。与此同时，大量采购进口零件企业还需承担额外的关税和高额运费。

（二）原材料过时及损耗量巨大

对市场过度乐观使得SGM公司经常采取激进的采购策略。当销量没有达到市场预期后，库存管理人员才发现企业囤积了大量原材料。汽车零部件具有很高的独特性，某一车型剩余的原材料很难再用于其他车型的生产，从而造成大量原材料过时报废。

原材料损耗主要有两个来源，一方面为供应商来料存在质量缺陷或是在运输途中碰撞磨损，且使用缺陷原料进行加工还可能产生不合格产品，另一方面为操作工人在安装和加工零件时，由于操作不当等原因造成原材料损坏报废。

（三）固定资产投资决策失误频发

投资一个新平台或新车型最大的资本投入为生产线，主要包括机器设备、机床、大量的冲压模具、先进的焊接和喷涂机器人。SGM公司一个年产15万中级轿车的生产线固定资产投资就达30亿元，所产生的折旧费用约占生产成本的25%。畅销车型的寿命可以达到5至8年甚至更长。而错误的投资决策就可能导致产品上市一年后新车型就被迫停产，极大地降低了固定资产利用效率。且汽车企业的很多设备都是专用的，车型停产后这些专用设备和机器只能报废处置，给企业带来很大的成本浪费。

（四）缺乏全面成本控制和战略意识

汽车制造企业普遍重生产、重技术，而轻管理，SGM公司也不例外。企业管理层和业务部门多认为成本控制是财务部门的事情。再加上企业分工越来越精细，这种业务和财务分离的观念愈加广泛而深入，给企业成本控制造成很多负面影响，很多成本控制的措施无法有效实行。

汽车制造企业缺乏战略意识，主要体现在并没有把成本控制嵌入企业整体战略中。为推动我国汽车行业节能减排和技术进步，2017年9月工信部等5部委印发《乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》，即“双积分”管理办法。为达到国家政策的要求，汽车制造企业主要采用外购平均燃料消耗量正积分和通过技术改进降低油耗的方式。SGM公司严重高估了外购正积分的成本，在没有做充分的市场调研的情况下，较为激进地大批量应用三缸发动机。而三缸发动机技术并不成熟，产品上市后销量锐减，产生了大量三缸机车型库存，难以消化。

四、SGM公司生产成本控制的改进对策

SGM公司在物料采购、库存管理、固定资产投资决策、战略实施等方面都存在管理问题，而这些问题都直接或间接地降低了公司成本管理的有效性。因此，从以下方面提出SGM公司生产成本控制的改进措施。

（一）完善采购策略

1.采用多元化的采购策略。利用整车企业较强势的市场地位，对供应商进行分类管理。对供货响应较为迅速且较为弱势的供应商调整采购策略，提高采购频次，购销合同既约定单价也约定采购数量。向业务链上游转移市场风险，减少对供应商不必要的成本补偿。

2.提高采购国产化率。随着国内汽车生产能力的不断提升，整车生产配套和零部件供应也日趋成熟，进口零件进行国产替代的优势越来越明显。将关税和运费成本考虑入进口零件的采购成本中，与国产零件进行比价。优先采用质量过关的国产零件，降低原材料采购成本。

（二）建立健全库存管理体系

1.与关键供应商建立战略合作关系。充分利用当地政府打造汽车产业基地的政策优势，吸引更多的关键供应商在整车企业周围建造供货工厂、仓库和代工厂。一方面可以显著降低原料的运输成本;另一方面运输距离的缩短带来订货周期的下降，减少整车厂大量囤积原料造成的过时报废。

2.建立原材料库存管理预警机制。根据历史经验、订购策略及行业标准推算预警参数，定期将参数输入SAP系统。采购部门下达采购计划后，SAP系统立即作出运算，如采购后该原材料库存比率高于预警参数，则进行分析并适当减少采购以控制库存量。公司可通过长期的预警分析，找到原材料管理中存在的问题，减少原材料剩余导致的库存成本增加，从而有效控制材料成本。

3.对损耗的原材料进行索赔和考核。授权原材料接收部门和质量管理部门，对不合格原料和产品进行追踪和责任界定。对于供应商供货存在质量缺陷的，向供应商索赔;原料在运输途中损毁的，需向承运商索赔;因原料接收部门疏忽，未检查出原料质量缺陷而造成后续加工报废的，还需对原料接收部门进行考核和问责;在生产加工环节，因员工操作不当而造成原料报废的，需对加工人员进行考核及再培训，提高员工操作水平和质量观念。

（三）强化战略成本管理理念

1.提升投资决策的准确性。调整成本控制的节点，将成本管理向事前控制推移。在开发和投资项目的起始阶段，就充分考虑不同方案对未来整体成本的影响，把成本控制嵌入企业整体战略中。例如，避免不畅销车型的过度投资，优化总体产品的布局。将可以同平台生产的车型进行集中化、柔性化生产。提高固定资产的周转率和利用率。

2.深度研究并利用产业政策。汽车行业是国家重點发展的产业，国家为推动节能减排和发展新能源汽车，陆续出台了很多政策法规。SGM公司应深入研究这些产业政策对企业整体成本的影响。传统业务方面，应继续加大对汽车燃油系统的研发，持续降低油耗，控制高油耗产生的购买积分成本。新业务方面，应加大电动汽车的研发和投入，享受国家新能源补贴的同时，顺应行业发展的大趋势。

（四）建立全面成本控制体系

1.建立成本协调员制度。首先，要改变公司管理层和员工的观念，贯彻全面成本管理的理念。其次，将成本控制活动落实到每一级员工。再次，按部门及科室设置成本协调员，负责管理成本控制活动。然后各级成本协调员定期与财务部门沟通交流，分析并解决成本管理中存在的问题。最后，形成奖惩机制，对促进成本改进的协调员给予鼓励，提高其参与度和积极性。

2.推动业务与财务深度融合。打破财务部门与业务部门之间的壁垒。在支持和服务业务部门的同时，鼓励财务人员主动到生产现场，深度学习和了解业务。发现业务部门在成本控制过程中的痛点和难点，协助业务部门进行成本优化及业务改进。

五、结语

企业做好成本控制必须着眼于全局，坚持战略管理和全面成本管理理念。通过完善的成本控制体系，重点管控具有重大影响的成本项目，并结合企业和行业特点，有针对性地进行成本控制，以保持企业的成本优势，在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。

（作者单位为上汽通用<沈阳>北盛汽车有限公司）

参考文献

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[3] 潘婷.探讨企业成本控制与财务管理目标[J].经贸实践，2017（24）：292-293.