第三方买单的商业模式价值共创内在机理分析——以马蜂窝为例

李纯青，陈泓霖，张洁丽

（西北大学 经济管理学院，陕西 西安 710127）

一、引言

“羊毛出在羊身上”出自清代李宝嘉的《官场现形记》第二十七回中，描述的是表面上给了人家好处，但实际上这好处已附加在别人付出的代价里。这句话的意思与“天下没有免费的午餐”属于一个道理，放到我们的商业模式中来说，就是任何一种商业模式，无论它的载体是什么，以什么样的形式表现出来，内在的逻辑是什么，最终的落脚点都在盈利模式上。一个无法盈利的商业模式就如同空中楼阁，是不现实的。但是随着互联网的发展，却出现了一种新的商业模式——第三方买单的商业模式，在这种商业模式中，用户无须缴纳任何费用即可享受到免费的商品与服务，而传统商业模式中的用户必须为自己享受的产品或服务付费。表面上看，这与我们传统的商业逻辑背道而驰，那么，这种商业模式究竟是如何运行的呢？

商业模式是价值创造、价值传递、价值获取的机制［1］。换句话说，当一种商业模式能够成功创造、传递和获取价值时，该种商业模式才能够良好地、可持续地运行下去。而在价值的流动过程中，价值创造是核心环节。第三方买单的商业模式是一种典型的价值共创模式，Vargo和L usc h提出了服务主导逻辑下的价值共创是由商业系统中的参与者进行知识共享和资源交换产生的，创造的价值由各参与者共享［2］。因此，本研究将从服务主导逻辑的视角出发，以马蜂窝为例，剖析这种第三方买单的商业模式的价值共创内在作用机理。

二、文献综述

商业模式作为管理学中的热门话题，从十九世纪开始就不断被研究探索，然而却始终没有一个较为系统完善的理论体系。如今，学者们对于商业模式的概念莫衷一是，对于商业模式概念的研究，总体来说经历了三个阶段。第一阶段是将商业模式作为一组决策变量，企业可以改变商业模式的组成要素，从而获得可持续竞争优势，这一阶段的典型代表有O ster w alder认为商业模式是“企业进行价值创造、价值获取以及价值传递的机制”［1］，在这一阶段，以企业为中心创造价值。第二个阶段仍然将商业模式作为一组决策变量的集合，与第一阶段不同的是，价值创造的主体更为广泛，包括了企业与其他利益相关者（顾客、供应商、股东）［3］。第三个阶段，学者们基于服务主导逻辑，从制度和系统的视角来看待商业模式，其中的典型代表是Wieland等提出了服务生态系统下的商业模式定义，他认为，商业模式是制度的动态集合，参与者之间通过服务交换相互联系，影响技术和市场的创新，并对其所处服务生态系统的生存能力做出贡献［4］。

无论商业模式的概念被如何解释，其核心永远是价值创造。从商业模式的概念发展中也可以看出，价值创造由最初的企业这一单主体创造价值慢慢发展为多主体共创价值。关于价值共创的研究有很多，其中最具典型性的是Vargo和L usc h等提出了服务主导逻辑下的价值共创，认为价值共创的本质是服务换服务，服务换服务的过程形成了服务生态系统，生态系统的主体被称为各参与者，各参与者通过分享自己的知识，交换资源，从而进行价值共创［2］。

由于移动互联网的发展，带来了难以估量的连接红利［5］，出现了与传统的商业模式截然不同的商业模式——第三方买单的商业模式。北京大学学者王建国利用10年时间开创了1P理论，即所有的营销策略都可以集中到价格（p ricing）这一个P上，他用这一理论从经济学的角度解释了第三方买单的商业模式能成功的关键。他指出，这种商业模式的核心是借助第三方买单突破定价空间的上下限，扩大企业的盈利空间。也就是即使目标顾客支付的价格小于平均成本甚至支付的是负价格，企业仍然可以盈利，甚至这是企业获得更多利润的关键［8］。除此之外，学界对于第三方买单的商业模式的研究不多，大多数学者研究了与此类似的免费商业模式，并从不同的角度进行了探讨。部分学者从经济学的角度探讨了免费商业模式的类型和价格动因［6］、厂商利润最大化的运营策略［7］等，罗敏和唐孝文也利用1P理论，从经济学角度解释了免费商业模式的本质［9］。还有学者从管理学的角度探讨了这种商业模式的本质，郝聚民指出其免费只是一种表象，但并未发现其实质究竟是什么［10］；周生辉和张永强从需求的角度分析了这种模式的本质［11］，但具有片面性；还有学者提出了基于此种模式的商业模式创新［12-14］，鲜有研究从价值创造的角度剖析此种商业模式的内在机理。因此，本文基于服务主导逻辑，分析第三方买单商业模式的价值共创内在机理。

三、研究方法

案例研究是一种经验性的研究而不是一种纯理论性的研究。案例研究适合分析复杂的情境［15］，通过对某一案例的剖析，分析复杂情境背后隐含的理论，适合分析怎么样的过程机理。同时案例研究适合分析具有动态性的情境［16］。分析第三方买单商业模式背后的价值共创机理时，由于参与主体众多，各主体之间的关系比较复杂，且各主体之间存在多种互动，是一种兼具复杂性和动态性的情境，因此，适合采用案例分析的方法。

（一）案例选择

本文选用马蜂窝作为研究对象，是因为最近几年来，在线旅游市场发展迅速，以2017年为例，在线独家旅游的增幅为31.7%，交易规模保持快速增长，同时，自由行的发展迅速，2017中国自由行游客人次占比高达96.2%，在线自由行占比58.5%，由于相较于跟团游，自由行更能满足顾客的个性化需求，反映出在消费升级的大背景下，旅游消费向休闲度假和自由行阶段转变，而马蜂窝作为一家侧重在线自由行的企业，近些年发展较为迅速，具有一定的研究意义。其次，马蜂窝并不直接向用户收取任何费用，免费为用户提供优质的旅游攻略以及社交服务，通过“内容+交易”模式，从商户处收取佣金来维持企业发展，这与第三方买单的商业模式较为契合，因此选用马蜂窝作为案例对象。

（二）资料收集

本文数据来源有以下三种方式：（1）公开数据。公开数据是本研究收集数据的主要方式，其来源主要有与马蜂窝相关的新闻报道、杂志、企业官网等。（2）访谈数据。研究小组于2018年6月对马蜂窝相关高管人员和第三方供应商——环意国际旅行社进行了半结构化访谈，访谈时间约为1个小时，访谈经被访者同意获得录音，再将录音全部转换为文字，最终获得近3万字的文字访谈资料。（3）相关高管行业内讲演资料。在参加行业交流会上，收集高管的演讲录音，将录音转换为文字。数据收集遵循了“三角证据”法则，让不同来源的数据之间相互印证，从而提高了本研究的信度和效度，使得研究结论具有说服力和准确性。

四、案例描述

马蜂窝是一家中国领先的在线旅游服务平台，创立于2006年，最初创立的目的只是为了给广大驴友分享旅游攻略，但是由于没有专门的旅游社区，创始人陈罡和吕刚就自建了马蜂窝旅游社区作为一个内容分享平台，分享旅游攻略。创立初期，创始人只是在空闲时间对网站进行简单的维护，但是由于分享的旅游攻略质量高，社区口碑好。到2010年时，马蜂窝的注册人数已超过十万，创始人决定辞职创业，马蜂窝正式开始公司化运营①资料来源于百度百科与马蜂窝官方网站。。马蜂窝的攻略均由用户真实分享，每年帮助众多旅行者制定自由行方案，而马蜂窝运营模式也与传统的在线旅行社（O T A）有所不同，马蜂窝构建了一个第三方买单的模式，以内容为主导，通过为用户提供优质的旅游攻略、旅游社交服务，构建服务平台，推动交易的完成。

（一）马蜂窝的使用者

马蜂窝的商业模式参与者主要分为三类，包括：用户、广告投资商以及第三方供应商。用户指同意《马蜂窝用户使用协议》并使用马蜂窝平台提供的服务的人，可以是网站通道注册的用户，也可以是移动A PP的使用者。需注意的是，马蜂窝的用户分为两种，一种是使用马蜂窝查看旅游攻略，购买旅游产品及服务的消费者用户；另一种是在该平台上分享旅游经验的“攻略作者”用户，攻略作者同时也可以在平台上购买产品及服务。广告投资商是指在马蜂窝上投放相关广告的企业或个人，包括但不限于酒店、航空公司等。第三方供应商是指与马蜂窝签订《马蜂窝平台服务合作协议》后，在马蜂窝平台上提供相关旅游产品的企业或个人，具体指酒店、保险公司、航空公司以及旅行社等。

（二）马蜂窝目标市场及服务提供

马蜂窝的目标客户包括自由行客户和跟团游客户，但主要侧重于自由行客户。自由行用户的消费特点与传统的跟团游有所不同，自由行用户更注重的是优质、个性化的产品与服务。因此马蜂窝针对自由行用户提供了旅游攻略、旅游产品以及社交等服务。马蜂窝的服务提供与传统的O T A有所不同，它从攻略入手，吸引用户的使用。多年来，马蜂窝坚持积累高质量的旅游攻略，如今其网站的首页最醒目的地方便是旅游攻略的推送。用户在形成旅游想法后，可以通过攻略获得大量高质量的旅行知识，知道怎么游能够使得体验最佳且花的最值，甚至通过攻略决定去哪游，进而对旅行进行规划。

“经过这么多年的积累之后，会发现我们形成了一个用户的流量高地了，大家出门第一反应先去看马蜂窝，看看别人怎么玩的。到一个目的地之前先看别人吃什么，玩什么，这个非常关键”。在我们的访谈中，马蜂窝高管这样讲道。除旅游攻略外，马蜂窝与第三方供应商为用户提供了机票预订、酒店预订等服务，为出境游的用户提供签证申请、随身Wifi等服务。此外，马蜂窝还提供了社区服务，用户可在社区进行自由讨论，交流旅行体验。社区区别于攻略，攻略是作者撰写的文章，且完全根据自身的体验所写，是单方向的输出活动。而社区允许未参与旅行的用户提问，其他用户可自由回答，提问者可以追问，所有用户均可评论，具有更强的互动性，对用户需求有较强的针对性。

五、案例讨论

（一）价值共创表现形式

在服务主导逻辑中，价值由商业模式中的所有参与者共创共享［2］。在马蜂窝平台上，所有利益相关者共创共享了多种不同的价值，图1展示了马蜂窝平台上的价值创造内容以及价值创造载体，其中“内容”是指参与者从其他参与者的资源中获得的价值是什么“，载体”是指获得价值的形式。

图1中马蜂窝的商业模式参与者主要分为马蜂窝平台、攻略作者用户、消费者用户和第三企业，其中第三方企业包括旅游服务供应商以及广告投资商。各参与者与其他参与者之间均存在价值互动，实线箭头表示各参与者之间的价值互动方式是直接的，虚线箭头表示间接互动，箭头表示价值提供的方向。

图1 马蜂窝价值共创表现形式

马蜂窝通过旅游攻略来吸引消费者用户，进而吸引第三方供应商。消费者用户为马蜂窝提供数据积累基础，使得马蜂窝有机会分析大量用户数据，做到为消费者进行精准推送，为供应商精准营销且提供用户行为数据分析报告。同时，攻略也是马蜂窝数据分析的重要基础，将攻略中的文本数据进行沉淀、挖掘、场景化应用，可以发现新颖的旅游方式。第三方供应商是马蜂窝的商业模式得以良好运行的重要基础，供应商为马蜂窝提供佣金，广告投资商提供广告收入，是马蜂窝的盈利点所在。

消费者可以从马蜂窝平台上获得多种价值体验，当消费者准备旅行时，可以在旅游攻略中获得旅行指导，帮助其进行旅行决策。当消费者购买了第三方供应商提供的产品和服务并完成旅行后，获得旅行体验。此外，第三方广告商的广告投入、马蜂窝提供的个性化旅行活动也帮助消费者进行旅行决策。最后，上述一系列的决策与服务体验共同形成了消费者个性化的旅游体验，这一体验是马蜂窝通过分析海量的旅游攻略以及大量的消费者购买、评论数据，整合上万家第三方供应商的资源，结合消费者自身的行为数据所形成的个性化的旅游内容，最后才能推送给不同的消费者不同的内容。例如马蜂窝高管这样讲道：“首先交易会识别用户的画像，他的兴趣爱好、年龄阶段，给他对应最精准的产品推荐，同时用户在我们这里形成之后，用户信息被再次记录，它的交易需求、出行习惯、价格敏感度，而且用户的订单信息是最能反映用户的真实需求的。”

第三方供应商也会获得多种价值。一方面，供应商从消费者处获得直接价值：消费者购买供应商的旅行产品及服务，是供应商最直接的收入和利润来源。另一方面，马蜂窝为供应商提供了多种价值：首先，提供后台支持与商业指导，马蜂窝帮助供应商将旅游产品和服务虚拟线上化，可以在线上进行交易，降低了供应商的营销、客服等成本，例如，马蜂窝高管在访谈中谈到：“我们的后台，就是我们整个系统的产品体系，他们在我们这里进行管理，……甚至他们客服在接待一个游客的时候那个聊天窗口，右边可以看到这个游客的意向目的地在什么地方，清楚地告诉商家了，只要稍微用点心，总不至于让这个客户流失掉。”其次，马蜂窝为供应商提供了数据支持，马蜂窝将其从用户的浏览、消费记录进行详细的分析，形成数据分析周报及月报，“这种报表数据很翔实，甚至在这儿浏览的客户到哪里去了，有多少浏览了在你这儿买单的，在你这儿浏览要到哪个地方去下单的。”（来源于对供应商的访谈），通过这些数据，供应商可详细地了解其销售状况，及时调整销售策略以促进销售额的提升。最后，马蜂窝可以为供应商提供旅游服务创新建议，马蜂窝将海量的旅游攻略进行数据挖掘、沉淀、分析，发现创新的旅游方式，提供给供应商，例如，一位供应商这样讲道：“马蜂窝会挖掘商家在目的地的潜力，比如说我们之前的产品是这样的，最后马蜂窝提出一些更好的玩法，是它本身的客户提出来的，这样我们商家就会根据客户的要求，再提出更深度、更有意思的玩法，他们（指马蜂窝平台）会真正地挖掘我们的潜力，提供更好的服务给客户。”

旅游攻略作者是第三个参与主体，他们在马蜂窝上撰写攻略，被其他用户浏览、评论甚至赞扬，获得成就感和荣誉感，为其不断撰写攻略提供主要驱动力。马蜂窝的高管多次谈到这一荣誉感，例如“因为他的一些秀，因为晒，因为炫，因为好玩，因为荣誉感，做这种事情，比他因为金钱做这些事情来得长久，来得更有价值”；“很多姑娘年纪很轻，身材很好，拍的照片美美的，这么漂亮，大家都夸我玩得好，吃得好，穿得也很好，都愿意炫，都愿意秀”。其次，马蜂窝也会对好的攻略进行虚拟积分奖励——蜂蜜，鼓励更多的人撰写。

由此，马蜂窝平台上通过各参与者的资源交换，共同创造了价值。

（二）价值共创内在机理

价值创造内在机理需要明确参与者为什么要创造某种价值，也就是价值创造的驱动因素。同时还需要明确参与者是通过什么样的方式进行价值创造的，也就是价值创造路径。但在价值创造过程中，并不是一帆风顺的，会有因素妨碍价值创造，也就是价值创造过程中的障碍。通过对马蜂窝价值共创表现形式的分析，我们提出基于第三方市场下的价值共创模型，如图2。从平台、消费者、第三方供应商三个主要参与者方面在驱动因素、路径和障碍等方面剖析价值共创的内在机理。从模型中可以看出，第三方买单商业模式的价值共创的关键在于平台与用户、平台与第三方供应商的价值互动。

1.平台—用户

平台与用户之间的价值创造过程，可以分为平台对用户的价值创造与用户对平台的价值创造两个部分。

（1）平台对用户的价值创造。逻辑：平台对用户的价值共创逻辑，是一种发散逻辑，平台企业将企业以及合作者携带的资源与能力，分发给不同的用户，与不同的用户进行不同的连接与交互。

图2 基于第三方市场的价值共创模式图

驱动因素：马蜂窝平台在市场需求和扩大企业规模、实现商业化的驱动下，利用企业自身的资源与能力，通过建立旅游攻略社群并且依托于大数据进行免费的个性化推送，为用户创造价值。例如，马蜂窝成立初期只是广大驴友们进行旅行分享的社区平台，并不提供任何商业化服务，但是，当注册人数越来越庞大后，最初的网站规模不足以满足大量用户的需求，网站急需扩大，网站的运行成本也随之增加，实现企业的商业化运作迫在眉睫。同时，马蜂窝必须满足用户的个性化需求才能吸引更多自由行用户，进而推动平台的发展。

路径分析：平台借助自身的优势，建立符合自身的价值创造路径。在马蜂窝的案例中，平台使用了两种路径为用户创造价值，包括建立社群和提供个性化推荐。由于马蜂窝是靠驴友的分享逐步扩大的，其有丰富的用户互动积累，是建立社群的天然基础，因此马蜂窝建立了社群，专门为用户的旅行疑问提供问答互动。同时，平台努力提升自身的技术水平，利用智能算法对用户的浏览行为等各种数据进行分析，提供个性化内容推荐，吸引更多的用户。例如，马蜂窝特地引进国外的数据团队，为其打造专属的数据应用算法模型，在我们的访谈中，马蜂窝高管谈到：“在很多年以前，公司那时候还很小的时候，也没什么钱的时候，就敢花重金收购了美国硅谷的一个数据公司”，“做整个用户的数据建模、数据清洗、数据挖掘、数据画像、数据匹配、数据推送”。

障碍：由于平台企业的产品或服务是免费的，并且生产的内容较为优质，可能使得企业的资源与能力无法跟上社群扩张的速度，导致社群氛围的减弱，用户粘性下降。

（2）用户对平台的价值创造。逻辑：用户的价值创造是由用户主导的一种互利共生的逻辑，用户与平台之间相互依存，共同促进平台的发展完善。

驱动因素：用户创造价值的驱动因素为价值驱动与兴趣驱动。消费者用户在多次获得平台企业免费的服务并达到满意，同时市场上又没有其他同类型的企业能够满足需求时，用户就会形成用户忠诚，与平台形成感情联系，此时用户在平台上获得了价值，为平台积累了流量，因此是一种价值驱动因素。用户对于平台的使用还因为其对平台上的产品或服务感兴趣，因此是一种兴趣驱动。例如，马蜂窝上的大量注册用户为马蜂窝积累了流量，吸引了第三方卖家；攻略作者用户则基于兴趣，自发撰写攻略，为平台创造独特于其他平台的竞争优势。

路径：用户创造价值的路径包括内容分享和使用记录。消费者用户的使用记录被平台收集并加以分析，成为网站的独特资源。而用户的内容分享吸引其他用户使用网站。例如马蜂窝最独特的两大资源便是由消费者用户的使用记录以及攻略形成的。

障碍：由于信息时代的“共享”现象较为普遍［17］，可能导致用户反馈的内容具有大量的同质化信息，使得用户的选择困难，注意力分散，影响用户体验，反而阻碍平台的发展；其次，由于反馈的信息是公布在开放平台上，用户的版权保护机制不够完善，容易产生版权纠纷。

2.平台—第三方供应商

同样，平台与第三方供应商（以下简称供应商）的价值创造也包括平台对供应商的价值创造以及供应商对平台的价值创造。

（1）平台对供应商的价值创造。逻辑：平台对供应商的价值创造逻辑，是一种开放共享的逻辑，平台对供应商共享资源和数据，开放其后台管理和消费者的数据，帮助企业降低成本、分析市场需求。

驱动因素：平台对供应商价值创造的驱动因素是利润驱动和内部改进驱动。平台需要获得可持续发展，必须获得利润，这一利润来源于供应商的佣金以及部分广告投入。同时，平台自身所能提供的服务有限，必须借助第三方企业的专业资源使得平台得到改进，更加具有吸引力。例如，在马蜂窝中，若只有平台为用户创造价值，则只能成为用户浏览攻略、进行社交的场所。在这种情况下，平台只能获得广告收入，但有了供应商的加入，平台可以为消费者提供各种各样的服务，甚至可以提供马蜂窝自身举办的特色活动，创造的价值更多，盈利能力也越强。

路径：马蜂窝利用自身的技术和资源整合大量用户所带来的流量以及海量的数据，与第三方供应商进行连接，为其带来收入。平台为供应商提供后台支持，为商家提供线上运营技术支持，同时通过大数据和算法，对用户特征进行分析，为商家进行精准化引流，促进用户购买产品与服务。同时，平台为企业提供数据分析报告，帮助供应商改进产品和服务以及营销策略，促进供应商增收。

障碍：由于平台拥有大量的用户的个人信息、用户分享的信息、用户的人际关系信息以及通过数据挖掘所获取的信息，可能产生用户信息泄露，侵犯用户隐私的问题［18］。

（2）第三方供应商对平台的价值创造。逻辑：第三方供应商的价值创造逻辑是一种聚合逻辑，第三方卖家在平台企业的引导下，主动或被动地聚集到平台中，成为平台入驻企业的一部分。

驱动因素：第三方供应商的价值创造过程，基于利润的驱动，第三方供应商需要获得客户，在线下实体店中这种客户的获得需要大量人力物力的投入，但在平台上不仅能够降低企业的运营成本，还可以借助平台积累的海量用户，获得更多的客流机会，从而增加收入和利润。

路径：第三方供应商通过与平台签订协议，成为平台的供应商，为用户提供自身的产品或服务，并且接受平台的管理，才能获得平台的一系列支持。

障碍：由于平台的发展，入驻的第三方卖家增多，可能导致平台管理困难，同时，平台企业以及第三方卖家也会因利润的分配问题产生纠纷，从而使整个平台的发展受到影响。

六、结论

本文借助马蜂窝这一在线旅游电商平台对第三方买单的商业模式进行了分析。首先基于服务主导逻辑阐述了马蜂窝电商平台的价值创造表现形式，分析了马蜂窝的商业模式的参与主体能够为对方创造的价值，进而得出这种模式实质是通过平台与用户、平台与第三方供应商之间的互动创造价值，其价值的内涵不仅仅是平台、用户或第三方卖家创造，而是由整个生态系统共同创造。此外，本研究提出了第三方买单的商业模式的模型图，将这种商业模式的内在作用机理从理论层面打开，具体从驱动因素、路径、障碍以及逻辑等方面进行了阐述。其中平台的价值创造逻辑包括发散和开放共享，用户的价值创造逻辑为互利共生，而供应商的价值创造逻辑为聚合。平台的价值创造驱动因素是利润驱动、价值驱动和内部改进驱动，用户的价值创造驱动因素为价值驱动和兴趣驱动，第三方供应商的驱动因素是利润驱动。平台创造价值的路径是为用户建立社群、提供个性化推荐，为供应商提供后台支持、精准客户引流以及用户数据反馈；供应商创造价值的路径为接受平台管理，缴纳服务费；用户创造的路径为分享内容和适用平台。本文通过对第三方买单的商业模式的价值共创分析，补充了这种商业模式在价值共创理论上的空白，具有一定的理论意义。

本文具有一定的实践意义。随着电商平台的迅速发展，出现了各种各样的第三方买单的商业模式，例如与马蜂窝一样采用“内容+交易”运营模式的小红书、抖音等，还有淘宝、京东、美团等经典电商平台。这些平台与马蜂窝具有一定的相似性，但又存在不同，借鉴本文的价值共创模型，可以分别分析这些商业模式的价值共创内在机理，分析其驱动因素和路径，进而比较各种模式之间的不同。

同时，任何一种商业模式都要明晰其障碍，努力克服障碍，使得商业模式能够更好地运行。商业模式中产生的风险，可能会引起用户的极大不满，进而影响平台的正常运行，还可能会对用户造成危害。例如，用户隐私泄露后，不法分子趁机诈骗，对用户的财产安全甚至是人身安全造成影响。相关部门应该制定平台企业的运行规范或法律，为用户及企业使用平台提供法律保护。

当然，本文还存在一些不足。首先，本文在模型构建时，重点突出了平台与用户、平台与第三方供应商的价值互动，并未阐述此服务生态系统中的其他参与者的价值互动过程。其次，案例研究的方法本身具有一定的局限性，提出的理论具有特殊性和复杂性，其普适性还有待检验。