从驱动到引领“：创新引领”的概念和过程——基于海尔集团的纵向案例研究（1984—2019）

刘海兵，许庆瑞，吕佩师

（1.浙江大学 管理学院，浙江 杭州 310058；2.兰州交通大学 经济管理学院，甘肃 兰州 730070；3.海尔集团 洗衣机产品开发部，山东 青岛 266000）

一、引言

中国共产党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央对科技创新的高度重视前所未有。在多次重要会议上习近平总书记强调创新的重要性，“创新是引领发展的第一动力”这一重大理论创新成果，写入了党的十九大报告和新修订的党章，创新正成为中国发展的强劲动力［1］。那么，如何认识有别于“创新驱动”的“创新引领”，“创新引领”的实现过程是什么，是亟待破解的理论难题。

创新驱动是战略管理范式中的达成企业目标的一种手段，意将通过创新建立企业可持续竞争优势，而“创新引领”（Innovation Leading）意味着，要由战略导向构筑企业优势的惯例转变为创新导向构筑企业可持续发展力，创新是企业发展的基本逻辑和价值旨归，即创新既是企业行为的起点，也是终点。而这与肇始于20世纪60年代、正式形成于20世纪70年代、兴盛于20世纪80年代和90年代、裂变于21世纪10年代的战略管理理论既存在相合也有分歧。可以说，从宏观层面看，“创新引领”正在替代传统的战略导向，是企业层发展范式的问题；从微观层面看，是进一步提升了创新驱动的重要性，形成了高于战略导向的创新引领。

20世纪60年代Learned和他的同事Andrews（Learned，et al.，1965；Andrews，1971）创立了SWOT分析框架，强调企业经营战略是企业外部环境和内部资源之间的平衡，同时不可避免地兼顾决策者个人偏好和企业社会责任，但以环境主要决定战略为主［2］。后来以Mason（1938）和Bain（1954）为代表的产业组织经济学形成的S-C-P（Structre-Conduct-Performance）理论对战略管理产生了重要影响。20世纪80年代，以Wernerfelt（1984）为代表的一批学者提出资源分析法（Uumelt，1984，1987；Barney，1991；Dierickx&Cool，1987），即资源基础观（Resource Based View），设计以VRIN（Valuable，Rare，Inimitable，Non-substitutable）为框架的战略制定方法［3］。而后资源基础观由于无法解释资源的价值和竞争优势的关系，以及“资源从何而来”语焉不详（Priem&Butler，2001a）饱受质疑，在此基础上Teece（1997）作了理论整合和创新，提出了动态能力观（Dynamic Capability）［4］。21世纪战略性创业（Strategic Entre preneurship）（Hitt，et al.，2011［5］）成为战略管理的主导范式（dominant paradigm）。纵观战略管理学说发展史，战略导向对企业发展起着关键作用，以什么样的视角、工具和方法制定趋近“理性”的战略成为战略管理中的关键，而企业外部环境和内部环境是战略分析的基础，决定着特定情境下企业能够实现的战略目标，基本确立了“环境—战略选择—战略实施（保障）”的战略分析范式。

对比“创新引领”和“战略导向”，不难发现，两者之间存在着“创新的战略引领”和“创新的战略导向”相合之处，但也存在着明显的理论分野：（1）“创新引领”是以创新为轴构成企业行为的循环闭环，而“战略导向”则是以战略为轴分析和选择企业行为；（2）“创新引领”是以创新为第一动力，而战略导向是强调战略的导向作用。很显然，已有的战略管理理论和分析范式已无法完全有效地与“创新引领”展开对话，迫切需要构建企业“创新引领”的理论框架，但目前关于“创新引领”的理论文献尚属空白。基于上述分析，本文基于探索性案例研究方法，试图回答“什么是创新引领”（WHAT）、“创新如何引领”（HOW）两个基本问题，因而从概念和过程两个方面建构“创新引领”的基本理论框架。

二、理论背景

相对战略观，“创新”一词较“战略”一词更早，至今已有相当丰富的文献讨论了企业创新及创新管理的问题，然而尚未形成规范的、体系化的“创新观”。姑且称其为“创新观”，是有助于从创新研究的递进逻辑梳理创新的文献，并使之体系化，可以大致梳理为四个发展阶段：

（一）作为理念的创新观

作为理念的创新观，出现于20世纪30年代。J.A.熊彼特于1934年首次提出“创新”的概念，认为创新是一种可以引入生产体系的从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”。熊彼特的创新理论中将创新视为驱动经济发展的一种理念，关于如何创新勾勒了总体图景，这对后续的创新研究产生了积极而深刻的影响。但从中可以看出，创新从属于经济发展，是经济发展的解释变量，而经济发展是创新的目标变量。但限于时代背景，这些关于创新的早期理论更多体现为一种理念。

（二）作为要素的创新观

自熊彼特提出“创新”的概念后，创新对于企业发展的作用日益受到重视，对创新的研究从原有的一种单纯的手段逐步深化到要素。这与工业革命的发展密不可分，尤其是在第三次工业革命和第四次工业革命时代，创新对组织绩效的贡献已超越传统的管理职能，创新是确立企业在行业里相对竞争优势的关键（刘海兵，2018［6］）。

将创新作为一种要素意味着创新相对独立地从法约尔时代的“计划、组织、指挥、协调、控制”五要素中分割出来，其内涵、结构、机制逐渐被填充并丰富，对创新研究涵盖的主要有技术创新（technology innovation）（Dosi G.，1982［7］）、组织创新（organizational innovation）、文化创新（culture innovation）（Danks S.，2017［8］）、合作创新（collaboration innovation）（Lichtenaleru.，2013）、全面创新（Total Innovation Management）（许庆瑞，2007［9］）。这种研究范式从微观机制上对创新这一比较宏大的命题进行了开创性研究，对学术界和管理实践产生了重要影响，至今仍表现出强劲的生命力。

（三）作为方法论的创新观

伴随着创新意涵和机制的不断丰富，在环境越来越不确定的情况下，到底“如何实施创新”“需要哪种创新”才能形成企业的核心竞争力成为研究者们关注的兴趣点，大致形成了两个方向上的方法论创新。

一是以技术距离（technological distance）为标准，先后涌现了根本性创新（radical innovation）（Leifer，etal.，2000［10］）、颠覆性创新（disruptive innovation）（Christensen&Raynor，2003［11］）、破坏性创新（breakthroug hinnovation）（Hargadon，2003［12］）、主要创新（majorinnovation）（O’Connor，2008［13］）、非连续性创新（discontinuous innovation）等理论，这些理论保持了内在的统一，即认为企业可以通过与竞争对手保持显著的技术距离而获得领先的竞争优势（AuhS.&Y anno poulos P.，2014）。与之对应，还有一类创新是建立在持续的技术创新和组织知识升级基础上的，如渐进性创新（incremental innovation）和连续性创新（continuous innovation）。

二是以创新的边界为标准，出现了封闭式创新和开放式创新的讨论。合作创新（collaboration innovation）和用户创新（user innovation）的概念先于开放式创新，开放式创新（open innovation）由Chesbrough（2003）［14］提出，认为在信息技术快速发展、知识型员工快速流动、产业生命周期缩短（Gassmann，2006）、技术创新加速的背景下，企业通过开放边界能够获得更多外部资源，从而在整合内外部创新资源基础上实现创新效率提升。

（四）作为价值导向的创新观

与前三个发展阶段的创新观不同，这一阶段的创新观开始打破企业边界的束缚，在社会与企业的共生关系中寻求价值的平衡，即不仅要探讨企业的创新对于企业自身的价值贡献，还要探讨能给社会带来的正向的价值效应。最具影响力和代表性的有包容性创新（inclusive innovation）和责任式创新（responsible innovation）。

包容性创新源自2007年亚洲开发银行包容性增长（inclusive growth）的概念，此后经George（2012）［15］等学者将这一理念引入企业发展问题，逐步形成企业包容性创新的概念，包容性创新强调创新要能使BOP群体（Base of the Pyramid，BOP）和TOP群体（Top of the Pyramid，TOP）一样享受到同等的就业机会和公平参与市场的机会，提高他们的发展能力，并进一步缓解他们的贫困状态，改善他们的生活水平。这种创新思想不仅有助于社会公平正义的彰显（George，2012），也有助于企业以新的发展逻辑，以新的资源和能力构建新的竞争优势（Kelly，2009［16］）。关于责任式创新的讨论，最早源于美国2003年针对纳米科学技术领域提出的“责任式发展”（Owen，etal.，2012［17］；梅亮等，2018［18］），Von Schomberg（2011）提出“责任式研究与创新”，认为科技创新要符合伦理道德可接受和社会期望满足，欧盟“地平线2020框架计划”正式提出“责任式创新”（responsible innovation）的概念，其与四种非责任式创新形成对比，即单独依靠技术推动的创新、忽视伦理规范的创新、单纯依靠政策拉动的创新、忽视技术预见与危机防范的创新（Von Schomberg，2013［19］）。

由上述分析可知，创新观大致经历了理念、要素、方法论和价值导向等四个阶段，理念阶段解决了“能”（Can）的问题，要素阶段解决了“创新什么”（What）的问题，方法论阶段解决了“如何创新”（H o w）的问题，价值导向阶段则解决了面向社会的“需要哪种创新”（Which）的问题。前三个阶段的创新观，在战略分析范式中的作用和地位呈递进趋势，尽管如此，创新却是从属于战略、服务于战略的，而战略则是环境中最符合企业理性目标的方案集（Bundle of Solutions），并没有从根本上回应在一个涵盖政府、社会、行业、企业的宏大视野中“企业为什么创新”“如何创新”的问题。如此看来，创新只是企业为了达成理性目标的手段，是否有助于增进行业与社会共同福祉则属不确定目标，甚至不排除企业为了自身利益而实施的创新是无助于行业和社会福祉的可能。不过值得肯定的是，在创新观“Can-What-How”的演进逻辑中，由创新所爆发的生命力日益强大，逐步奠定了创新能够成为管理领域中一种“相对独立而完整的理论体系”的基础。第四个阶段的创新观，开始尝试去回应在增进社会共同福祉的语境中企业应秉持什么样的价值观进行有意义的创新，如包容性创新和责任式创新等。但可惜的是，作为新的理论涌现，尽管对创新引领的理论体系构建有重要的启发，但尚未概括出企业创新引领的微观机制。

三、研究方法和数据来源

案例研究是通过对典型、极端案例的“深描”和分析，挖掘深藏于现象中变量规律的研究方法，在Eisenhardt（1989）［20］、Pettigrew（1990）［21］、Yin（1994）［22］等人建构了基本原则、过程和方法的基础上得到了越来越深入的接受。国内主流的管理学期刊和管理学界会议近年来亦越来越重视基于案例研究的管理问题思考，代表性的如由中国人民大学商学院和《管理世界》杂志社共同举办的“中国管理案例研究和质性论坛”会议。从文化人类学的角度看，以田野调查为基础的案例研究有助于发现容易被研究者忽视的“场”中的管理者态度、情感和价值观，而这正是揭示现象本质和内在作用机制不可或缺的关键因素，正因为如此，案例研究被誉为“打开企业管理研究中黑箱的钥匙”。相比多案例研究，单案例研究更适合考察机制、路径等问题，以及更适合提炼出复杂现象的理论或规律（Eisenhardt，1989；Eisenhardt&Graebner，2007［23］），能够更好地检视研究框架中提出的问题（Pettigrew，1990；hakravarthy&Doz，1992）。基于这些方面的考虑，本文选择单案例纵向研究方法。

（一）案例选择的依据

本文旨在通过概念、机制和结构三个方面探索性地构建创新引领的理论框架，选择典型案例和极端案例是这类问题研究“常见的做法”（Eisenhardt，1989）。典型案例和极端案例嵌入在本文研究问题中，案例应具有如下特征：（1）创新引领在企业长期发展中起到了重要作用；（2）创新引领企业核心能力的提升十分明显；（3）企业在同行业中处于领先地位；（4）对企业有长期深入跟踪，从而能保证研究的顺利开展。

基于上述标准，本文认为海尔集团是本案例研究的理想样本企业。首先，海尔集团（以下简称“海尔”）自1984年成立至今，始终坚持以用户为中心，作为海尔文化基因的创新已经深入组织、产品、技术、市场、制度等各要素中，通过各要素的协同创新满足用户需求。随着海尔集团名牌化战略（1984—1991年）、多元化战略（1991—1998年）、国际化战略（1998—2005年）、全球化战略（2005—2012年）和网络化战略（2012—2017年）的演进，逐步形成了中国工程院许庆瑞院士提出的“单一创新—组合创新—全面创新”的创新发展路径，创新引领在海尔发展中发挥了重要作用［24］。其次，通过创新引领，海尔核心能力从名牌化战略阶段的创牌，到多元化战略阶段的品牌效应，再到网络化战略引领物联网时期家电行业的国际标准，完成了由家电品牌巨头向物联网生态品牌的转型，说明了创新引领对海尔核心能力提升的效应十分明显，特别是2019年1月8日，海尔“滚筒洗衣机分区洗护关键技术及产业化”项目成为滚筒洗衣机历史上唯一的获奖项目，也是该年度家电行业唯一获奖项目，引用海尔官方媒体的评论，这是“再次印证了海尔全球白电第一品牌的科技创新实力”。第三，2017年，海尔以1 786.76亿元的品牌价值连续16年蝉联中国最有价值品牌榜首，无论从家电品牌价值还是引领家电行业发展看，海尔已处于该行业中的领先地位。第四，本文作者所在的创新管理研究团队，30余年致力于创新管理研究，且与海尔集团保持了30年的合作关系，积累了大量的一手资料，从而保证了研究的信度和效度。

（二）案例资料的来源、收集方法与研究程序

案例研究的数据来源应该是多样的，以保证研究的信度和效度（Yin，1994）。本案例研究的数据来源主要有以下四个方面：

1.半结构化访谈

从20世纪90年代开始至今，浙江大学创新管理研究团队每年暑假都会赴海尔集团实施田野调查1个月。这种访谈不仅帮助我们获得了翔实的素材，更有利于挖掘数据背后的故事，从而提炼现象背后的内在机理。截至目前，已经累积了超过10万字的调研记录。最近的调研包括2017年7月16日—8月12日进行28天的调研，2018年7月15日—8月20日进行37天的调研，2018年11月14日—12月10日28天的调研，与本文研究主题紧密相关的调研部门如表1。

表1 访谈部门基本情况

2.田野调查

田野调查是现代人类学的基本方法，但已引起越来越多学科的重视（刘海兵与许庆瑞，2018［24］）。研究团队在每个调查周期约1个月时间内，（1）融入海尔人的工作场景，深入观察海尔人的工作流程，以及表露出来的情感和态度；（2）利用闲暇时间和海尔人深度交流，了解海尔发展背后的故事，为研究积累有情感的素材。

3.二手资料

研究过程中也查阅了二手资料，为研究提供一些客观的数据。主要有：（1）海尔官方媒体，包括“海尔集团”“海尔大学”等官方微信，从微信发布的数据中提炼与研究相关的信息，此外还有海尔官方网站；（2）海尔集团主办的内部刊物《海尔人》，研究团队详细梳理了2016年1月至2018年12月《海尔人》报中的数据报道；（3）从已出版的有关海尔集团的著作中印证我们研究团队的调查数据。

四、案例分析

（一）案例简介

创新引领区别于战略导向，因此，本研究中尝试性地变换了传统的以企业发展阶段划分为层次的纵向案例研究梳理方法，而采取以一个类别的产品创新发展为层次的梳理方法。海尔集团自1984年发展至今，已由过去的家电品牌巨头发展成了引领家电产业发展的物联网生态品牌，产品涵盖家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，但家电产业仍是公司产品集群中的核心子群，在陆续并购了GE家电事业部、日本三洋、新西兰斐雪派克、意大利C andy业务后，冰箱、洗衣机、空调、热水器产品创新进一步整合了全球领先资源，获得了较强的行业竞争优势。据2018年8月份发布的《青岛海尔2018中报业绩》，冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器等核心产业收入分别增长17%、20%、25%、30%、21%。从市场份额看，冰箱达34.88%，是第二名的3.1倍，洗衣机达32.94%，是第二名的1.9倍；而从高价值品类的市场份额看，冰箱市场份额为39%，洗衣机市场份额则高达74%，空调为45%。在对比上述几个核心产品后，根据Eisen h ardt（1989）典型案例和极端案例的案例选择要求，本文选择洗衣机产品作为典型样本。

表2 海尔洗衣机产品发展阶段和案例证据

海尔洗衣机的前身是1994年并购的青岛红星电器厂。在洗衣机发展历程中，始终跟消费者保持零距离，不断挖掘用户需求，以用户需求推动产品创新，研发生产了小小神童洗衣机、双动力洗衣机、滚筒洗衣机、免清洗洗衣机和空气洗洗衣机。并入海尔15年后，根据欧睿国际调查数据，2009年海尔洗衣机销售量首次获得全球第一后，截至2018年已经连续10年牢牢占据全球洗衣机市场品牌零售量第一位置。

在通过半结构化访谈、田野调查和二手资料对海尔洗衣机产品获取资料的基础上，遵循D odgson纵向单案例研究方法（Dodgson，2010［25］），将海尔洗衣机产品数据整理为“历史事件库”（Vande Ven&Poole，1990［26］），寻找其中的关键事件，并尽可能找到一个“逻辑口”把纵向历史事件串联以对案例进行历史阶段划分。本文以许庆瑞（2007）提出的全面创新管理理论（Total Innovation Management，TIM）为创新模式的衡量指标，设计了一个以创新模式为核心的分析框架，具体阶段划分和案例证据见表2。

（二）具体发展历程

1.二次创新阶段（1995—2000年）

海尔洗衣机技术的由来是当时红星电器的技术班底，红星当时跟夏普合作引进了双桶洗衣机的技术，红星生产线是轻工业部批准的生产线，但都是引进技术而没有自己的研发能力。海尔于1994年并购红星电器厂之后，将夏普引进的双桶洗衣机技术消化吸收后变为海尔的技术，这一阶段的主要核心产品是小小神童洗衣机。这一产品的研发背景是当时一到夏天洗衣机厂就关门，后来通过用户调研，发现夏天没有洗衣机用。1996年，上海机械学院的两位教授发来一封信，说洗衣机笨重不方便移动且价格昂贵，提出能不能生产一台老年人的洗衣机。为此，海尔专门研发了这台既能满足夏天洗衣服的洗衣机又能满足这两位教授需求的洗衣机。

这一阶段，海尔洗衣机产品创新的核心特征是，在消化吸收国外先进技术的基础上，基于用户需求做了非核心器件、非核心功能的渐进式创新，称之为二次创新。

2.自主创新阶段（2000—2004年）

2001年，海尔在消化吸收红星电器厂技术的基础上，开始进行自主创新，其标志性的产品是双动力洗衣机。1915年美国人发明搅拌式洗衣机，优点是洗衣服洗得干净，缺点是浪费水，同时摔打力度大容易破损衣服。1932年欧洲人发明的滚筒式洗衣机，优点是对衣服破损小、用水量小，但缺点就是浪费电。1953年，三洋发明了波轮式全自动洗衣机，实现了在洗得快的基础上洗得干净，但它的缺点是衣服容易纠缠在一起，摆放不是很均匀。

以上三代洗衣机有各自的优点和缺点，海尔在思考能否整合三种洗衣机的优点而最大可能避免其缺点，带给用户更好的体验。于是，开始尝试“将搅拌棒放置到筒壁上，转速减小到50转，一个动力驱动桶，一个动力驱动波轮”，利用这样的设计思想，海尔发明了双动力洗衣机，并把它纳入到了国家洗衣机的标准，获得山东省科技进步一等奖，也被誉为“世界上第四种洗衣机”。

这说明，这一阶段海尔在前期模仿学习、培养吸收能力的基础上，开始有意识构建自身知识体系，这些知识体系正在推动海尔发展自主创新能力。

3.开放式创新阶段（2004—2009年）

2004年以前，大约80%的用户使用洗衣粉，洗衣粉的残留问题十分严重，不仅洗衣服的体验比较差，同时对环境的污染也很大，尤其是洗衣粉里的含磷酸排放，使水体的生态环境保护压力较大。注意到这样的市场痛点后，海尔洗衣机产品线就开始思考如何少用或不用洗衣粉也能洗得干净衣服。当时，海尔在日本的一家合作伙伴在水处理领域有较好的技术积累，在2000年左右，可以实现通过对水的电解直接饮用。于是，海尔与这家企业合作，开始寻求将水的电解技术运用在洗衣机上的技术方案。

经过合作研发，生产制造了“不用洗衣粉的洗衣机”。根据国家家用电器质量监督检验中心提供的检测数据，按国标要求加洗衣粉的洗衣机洗净比为0.7，而海尔这款洗衣机的洗净比达到0.875，洗净比比使用洗衣粉的普通洗衣机提高了1/4。

这一阶段海尔的创新表现出开放式创新的特征，即其通过组织边界开放，快速连接全球创新资源，以满足越来越多的、差异化的用户需求，不仅提高了研发效率，降低了研发成本，而且快速满足了用户需求。

4.全面创新阶段（2009年至今）

HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）成立于2009年10月，最初是海尔基于“世界就是我的研发部”理念成立的开放式创新团队，经过9年的发展，目前已经成为海尔旗下独立的开放式创新服务平台［27］。借助HOPE平台，海尔洗衣机产品线实现了更直接、更快捷地把握用户需求，并将需求转化为创意设计，HOPE平台有全球超过10000个创新资源，这些资源为海尔洗衣机产品的研发、设计、生产、制造、商业化过程提供了强有力的“外脑”，全员、全时空加之以“人单合一”管理模式为推动力的全要素创新，不仅实现了准确把握用户需求的目标，也实现了洗衣机产品的快速迭代，使海尔洗衣机在高价值品类中的市场份额和竞争力一路攀升。因此，以HOPE的成立为标志，海尔洗衣机创新进入全面创新阶段。

从2009年开始，海尔洗衣机每年推出一款解决用户痛点、满足市场需求的产品，创新速度更快、识别市场需求和用户痛点更准，引领行业发展的力量更强。表3为海尔洗衣机2010—2018年产品创新简况。在海尔洗衣机产品不断迭代创新的同时，还注意将产品创新嵌入在整体的行业趋势中。2018年7月，由海尔主导的《智慧家庭体系框架和总体要求》《衣联网通用要求和互操作规范》两项国际标准正式成功立项。这说明，作为智慧家庭的重要构成部分，海尔洗衣机已经由过去的单品向物联网生态转型。这些成绩的取得，与海尔实施的全面创新密不可分。

表3 海尔洗衣机2010—2018年产品创新

五、案例讨论

（一）创新引领的概念（VAED）

“创新是引领发展的第一动力”，创新引领与战略导向是既相互联系又相互区别的两种本质上不同的企业演进逻辑。已有研究者注意到企业价值观（目标）和战略的差别，如谢克海（2018）提出的G R EA T模型中认为“财务健康，通过价值观引领、专业化服务促进人类社会进步”的企业才可能是“伟大的企业”［28］，这类企业不以财务追求为根本目标，更多追求的是促进人类社会的共同福祉，而战略是企业目标实现的过程。这些研究成果为“创新引领”的理论夯实了基础，是对创新观的有益补充。如前文所述，创新观大致经历了理念、要素、方法论和价值导向四个阶段，创新观即是解决“企业为什么要创新”“应该怎样创新”“需要什么样的创新”等一系列命题，从创新观的发展看，创新观日趋要求企业发展需回应社会价值和企业价值的双元平衡，企业战略选择和战略实施要以增进人类社会共同福祉的创新为引领。表面上这些表述似乎能够将“创新引领”和“战略导向”作一区分，然而，两者之间的深层差别还需要在对比基础上逐一厘清。

由案例情境到案例讨论的过程，是一个遵循客观性、逻辑性的逐步编码的复杂过程，本文将调研获得的案例数据，在比较与传统的“战略导向”不同之处时逐步将其编码，并概念化为“一阶概念”（郭会斌，2016）和“二阶范畴”（Berg，2007），在此基础上，逐步形成区别“创新引领”和“战略导向”的核心变量，亦成为“创新引领”的概念，见表4。

1.价值导向（Value）

海尔在研发“不用洗衣粉的洗衣机”以及“双直驱洗衣机”时，洞察到旧有的洗衣机、洗衣方式对环境造成的不利影响，进而仅仅以这些与“绿色创新”（Green Innovation）不相符合的市场痛点为产品创新方向，充分整合内外部资源进行产品创新。这样的创新行为是“战略导向”下的创新行为并不能完全解释的，其创新过程中的价值导向发挥了至关重要的作用。可以说，“创新引领”的价值导向超脱于企业自身利益和价值的满足，致力于企业自身利益和促进社会利益的双元平衡，更加重视在促进社会进步的过程中实现自身利益。在企业管理实践中体现为“用户需求导向”，以解决市场痛点和满足用户需求为企业行为的逻辑起点和价值旨归。其充分吸纳了包容性创新（inclusive innovation）（George，2012）和责任式创新（responsible innovation）（Owen，etal.，2012）当中的价值理念。相对于“创新引领”，“战略导向”中的创新只是实现战略的一种手段，而企业战略的选择则是立足内外部环境实现企业价值最大化，其中产生了一批知名的如SWOT、波士顿矩阵等战略制定工具。

2.对创新的态度（Attitude）

在战略导向的范式中，创新是实现战略的一种必要不充分手段，战略对创新模式起着导向作用，创新最大程度上满足了企业内部需要。但在创新引领的范式中，“要不要创新”“选择什么样的创新”等问题突破了在企业内部讨论创新的边界，更看重创新对于行业、社会、民族和国家带来的积极影响，将创新看作是履行社会责任的核心手段。

3.效应（Effect）

战略导向的效应重在自身在行业内竞争优势的确立，目的是实现竞争战略，但创新引领效应则重在对行业和社会的贡献，如海尔于2018年7月成功通过智慧家庭和衣联网国际标准评审，由此加速了中国家电行业的国际化程度，将提升中国家电行业在世界家电行业中的整体竞争力。

表4 理解“创新引领”内涵的核心变量

4.驱动力（Driving）

战略导向中包含创新在内的各要素依靠制度和机制驱动，但创新引领更多依靠企业管理层及员工的创新文化自觉。如海尔形成了紧跟用户需求、洞察行业趋势、不断推进产品创新的文化。

（二）创新引领的过程（ISAC）

如何实现创新引领，创新引领如何提升企业核心能力，回答这两个问题就要从理论上建构创新引领的过程。基于前述的海尔洗衣机产品创新发展，本文运用编码方法提炼了创新引领要经历的四个过程：创新意愿（Innovation Intention）、创新战略（Innovation Strategy）、创新行为（Innovation Action）和核心能力（Core Competence），见图1。

1.用户需求是创新意愿的触发器，创新意愿是创新引领的“领航者”，充当“大脑”，其体现在创新需求—创新意识—创新目标的循环中，为创新战略提供了价值判断

海尔小小神童洗衣机、双动力洗衣机、卡萨帝双子云裳洗衣机、“不用洗衣粉的洗衣机”等这些产品的研发，有力地证明了用户需求是创新意愿的触发器，用户需求能够推动产品持续创新。而用户需求有两个来源，其一是被动地通过用户小微与用户的交互收集产品痛点，其二是主动地通过用户微洞察分析产品下一代的创新点，两方面需求经过需求收敛后确定为有效的用户需求。创新意愿是指通过技术和工艺方面的创新改善产品性能、外观等的主观愿望和努力程度，包含创新需求（由用户需求转化）、创新意识（创新的主动性）和创新目标。以海尔的“不用洗衣粉的洗衣机”为例，含磷酸排放会造成生态环境污染，能够减少污染的洗衣机成为创新需求，在海尔创新文化的推动下，海尔洗衣机产业线敏锐地捕捉到这一需求后随即组织团队讨论，表现出了较强的创新意识，并提出了致力于生产一款能减少环境污染的洗衣机，确立了创新目标。可以说，创新意愿在用户需求和创新战略之间发挥着承上启下的作用，是创新引领过程的“大脑”。

2.创新战略发挥导向作用，是创新引领的“指挥”，是创新意愿引领下的关于技术和互补资产（Complementary Assets）的创新规划，对创新行为发挥导向作用

当创新意愿确定后，围绕技术和互补资产的创新问题粉墨登场，旨在解决用户需求导向下的创新资源短缺以及创新资源不协同等矛盾。创新战略包括技术创新战略和互补资产创新战略，其中技术创新战略需要思考技术距离（technological distance）问题，即技术创新采取探索性创新（exp loratory innovation）还是利用式创新（exploit innovation），是采取根本性创新（radical innovation）还是颠覆性创新（disru ptive innovation），抑或是兼而有之。互补资产创新战略则需要思考组织创新（organi zation innovation）、文化创新（culture innovation）、制度创新（system innovation）以及市场创新（market innovation），目的是协同技术创新使其发挥协同效应。同时不难发现，作为要素的创新观和作为方法论的创新观，是创新引领过程中的创新战略的构成部分。

图1 创新引领过程ISAC模型

在海尔洗衣机发展的四个阶段中，应对不同阶段的用户需求，技术创新战略和互补资产创新战略呈动态变化的特征。在二次创新阶段，采取的是技术引进和消化吸收的技术创新战略，为了使多元化的技术有序并入海尔总体发展，互补资产创新战略特别强调“激活休克鱼”的海尔文化。在自主创新阶段，由于前一阶段的技术积累和消化吸收，使海尔具备了一定的研发能力，这一阶段主要采取技术的渐进性创新，设立了中央研究院，与技术战略相匹配的是提出了内部索酬制，实施网络化的流程结构，人人都是SBU等，这些互补资产的创新战略是为了保障技术的渐进性创新。在开放式创新（Open Innovation）阶段，采取的是自主创新和开放式创新相结合的渐进性创新，目的在于在信息技术快速发展（Chesbrough，2003）、知识型员工快速流动、产业生命周期缩短、技术创新加速的背景下，企业通过开放边界能够“获得更多外部资源”（Chesbrough，2006［29］，2007［30］），而为了保证产品创新能够坚持用户需求导向且能快速而准确地满足用户需求，互补资产的创新战略随之进行了调整，开始实施人单合一的管理模式，树立了“世界就是我的研发部”理念。在全面创新阶段，根据行业发展的痛点，为了进一步引领整个行业趋势，则逐步在家电芯片、传感器等领域作长期技术布局，同时成立HO P E（Haier Open Partners hip Ecosystem）平台，以更快更准确响应用户需求，这说明海尔正采取根本性创新和渐进性创新的组合式技术创新战略。与此同时，则采取了更为彻底的人单合一管理模式等互补资产的创新战略。

从海尔洗衣机产品发展的四个阶段可以看出，创新战略是对创新行为的谋划，既是企业战略的构成部分，也是创新引领下创新意愿产生后的下一个过程，创新战略随用户需求的变化而变化，在创新意愿的引领下，技术创新战略呈以消化吸收为主的渐进性创新战略到自主创新的渐进性创新战略，再到根本性创新渐进性创新组合式的技术创新战略发展趋势，从权力的视角看，组织、人力、文化、市场等互补资产创新战略则总体呈现“控制—分权—治理”的变化趋势［24］。

3.创新行为是创新引领的载体，是创新战略既定后的行动（action），是企业是核心能力提升的关键，包括技术创新和互补资产创新

从海尔历代洗衣机研发过程看，提出创新战略后，创新行为随之进行。根据要素的类型，本文把创新行为划分为技术创新和互补资产创新，其中，技术创新对产品满足用户需求起到根本性作用，而包括制度、组织、市场和文化等要素在内的创新则需要对应不同的技术创新策略以发挥协同优势，从而保障从技术创新到产品创新，再到最后满足用户需求。以海尔的空气洗洗衣机研发过程为例，2017年提出空气洗洗衣机的设想，想法源自用户提出的“多种材质的衣服怎么才能洗干净又不被损坏”的需求，此后海尔洗衣机产业线根据各种材质烘干的温度、湿度以及风向做了很多研究，基于这些数据积累，对洗衣机从设计和工艺上做了很多改变。可以看出，对洗衣机作技术的创新是满足用户需求的根本，但与此同时，这一项技术难题的突破与当时已经实施的制度创新、组织创新、市场创新和文化创新密不可分，在人单合一组织管理模式下，形成了人人都要对用户价值负责的市场机制，“用户付薪”的制度设计又激发了“人人创新、时时创新、处处创新”（许庆瑞，2007）的活力，并进一步催化二次形成了“微洞察”等理解市场需求的工具和HO P E等整合全球研发资源的平台，要素协同后的“裂变”较好地保障了技术创新的方向和速度，使企业具备了能够比较准确理解市场需求又能迅速回应市场需求的能力。因此，可以说，在创新引领的机制中，技术创新是根本，而互补资产创新对技术创新的方向和速度起到了保障作用。

创新行为中的技术创新需依赖于技术的突破、工艺和设计的改进，但随着用户需求日益多样化、快速化的迭代，企业仅凭借内部资源则很难实现这一目标。因此，技术创新赖以需要的创新资源不仅需要内部资源积累，还需要外部资源获得。海尔洗衣机产业线在创新引领的发展模式中较好地体现了资源积累和资源获得之间的关系，既满足了快速迭代的用户需求，又满足了自身创新能力的提升。海尔洗衣机产业线的研发有两大体系，即超前研发平台的洗衣机研发和洗衣机产业线的产业研发，前者侧重未来洗衣机行业3～5年的技术难题，以引领行业趋势为主，而后者则侧重当前用户反应的痛点问题，以快速回应市场需求为主，两者之间又以“人单合一”下的小微之间频繁而有序的互动保持着创新方向的一致，从而保证了整体的创新战略得以实施。

此外，创新行为中技术创新和互补资产创新的创新方式以及相互之间的协同机制需要依据创新战略而定。如前文分析，从海尔洗衣机产品线的发展路径看，其技术创新战略主要经历了由以消化吸收为主的渐进性创新战略到自主创新的渐进性创新战略，再到根本性创新渐进性创新组合式的技术创新战略，洗衣机产品线的技术创新则主要以设计和工艺的创新为主。

4.核心能力是创新引领的目标，不仅是检验创新过程是否满足用户需求的“试金石”，而且还可以反馈于创新意愿以优化创新过程，是技术能力、市场能力、组织能力和文化能力的有机统一体

创新引领的目标是构建企业的核心能力（corecom petences）。首先，核心能力是一块检验创新过程是否满足用户需求的“试金石”，海尔洗衣机从1994年正式发展以来，截至2018年8月，洗衣机市场份额已达32.94%，是第二名的1.9倍，在高价值品类的市场份额中则高达74%，这些发展业绩与其历代的洗衣机产品满足了用户需求紧密相关，没有核心能力就无法回应市场需求，满足不了市场需求则说明企业没有核心能力，即没有“有用”（useful）的能力（Teece，1997）。其次，核心能力会对创新意愿产生反馈，从而优化创新过程，因为并不是每一次产品创新都能准确回应市场痛点。

六、理论贡献与展望

（一）理论贡献

本文通过分析海尔集团洗衣机产业线1994—2019年创新实践，在与战略导向相区别的基础上探索性地界定了创新引领的概念，从理论上探讨了创新引领的过程。

1.探索性地界定了创新引领的概念（VAED）

创新引领的价值导向，超脱于企业自身利益和价值的满足，致力于企业自身利益和促进社会利益的双元平衡，更加重视在促进社会进步的过程中实现自身利益；创新引领将创新提升到了更高的高度，要求以更强的社会责任感为导向，以创新的方式“引导、带领”企业战略选择及实施，从而推动企业实现利益价值和社会价值的良性互动，推动人类社会进步；创新引领的效应，除了构建企业可持续的竞争优势，更重要的在于对行业技术和社会进步的贡献；创新引领的驱动力是创新文化。

2.探讨了创新引领的过程（ISAC模型）

基于海尔集团洗衣机产业线创新发展的案例，本文认为创新引领要经历的四个过程，即创新意愿（Innovation Intention）、创新战略（Innovation Strategy）、创新行为（Innovation Action）和核心能力（Core Competence）。用户需求是创新意愿的触发器，创新意愿是创新引领的“领航者”，充当“大脑”；创新战略是创新意愿引领下的关于技术和互补资产（Complementary Assets）的创新规划；创新行为是创新引领的载体，包括技术创新和互补资产创新；核心能力是创新引领的目标，是技术能力、市场能力、组织能力和文化能力的有机统一体。

（二）管理启示

创新引领对企业核心能力提升至关重要，但同时也要看到，海尔洗衣机产业线利用HOPE平台快速整合了企业外部乃至全球研发资源，外部资源对洗衣机产品创新起到了重要作用。

从中可以清晰地看出，以海尔洗衣机产业线为代表的中国家电企业，在后发企业（Latecomer Firms）追赶（Catching-up）的语境中长期处于核心技术资源的劣势（Hobday，1995；Choi，1996；Kim，1999），因此技术创新以渐进性创新为主，而技术的渐进性创新同样需要丰富的创新资源库。根据Simon（2011）［31］将资源建构（Resource Structuring）分为资源获得（Resource Acquisition）和资源积累（Resource Accumulation）两类（Helfat&Peteraf，2003；Lee&Lieberman，2010；Sirmon et al.，2007）的思路，为了弥补核心技术资源的劣势，后发企业短期内无法完成满足用户需求的资源积累，而只能主要依赖基于整合企业内外部资源的开放式创新实现。

然而，随着从追赶（Catching-up）到超越追赶（Beyond Catc hing-up）的发展路径，企业主要依靠资源获得提升创新能力并获得可持续竞争优势的作用日益减弱。因此，以海尔集团为代表的中国后发企业须以创新引领的企业可持续发展范式替代战略导向的范式。

（三）研究局限和未来展望

本文严格遵循了案例研究的方法论，且选择了研究问题领域内的代表企业的代表产品作案例分析，以尽可能保证研究的信度和效度。但研究的不足仍然存在，也是本文后续研究努力的方向：本文属于探索性研究，是从代表性案例到理论的“分析性归纳”（Yin，2003），缺乏多案例的复制和比较，理论的信度和效度还有待更多案例证实。