如何压实干部人才工作责任

田效勋

（作者系北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询顾问）

干部人才工作，就是对影响企业战略发展极为重要的关键人才确保及时、高质量供应的过程，是人力资源管理演化到战略人力资源管理之后的新聚焦。人才管理工作的核心内容包括：人才规划、人才获得、学习与发展、继任管理、激活与保留。在这五项内容中，各级管理者承担的责任因层级不同而有所区别。时下，经济效益增速整体变缓的情况下，在实践中，各级管理者忙于业务，对干部人才工作的重视度不够，需要通过如下三个方面，压实他们的责任。

一、提高意识，强化责任

拥有强大的管理团队和专业人才，能够帮助组织带来强大的竞争优势。英国的领导学教授阿代尔提出了领导三角色模型，即完成任务、打造团队、培养个体。各级管理者忙于日常业务工作和业务指标的达成，更多扮演完成任务这个角色，这也是可以理解的。但是，要制胜未来，需要先人后事，人是因，业绩是果。需要引导大家树立更加长远的眼光，通过带队伍，提升自己的领导力，来确保任务的完成，通过抓干部人才工作，实现业务的可持续发展。因此，要压实干部人才工作责任，首先要提高他们的意识。让他们了解什么是人才管理，抓干部人才工作对自己有什么益处，对组织发展又有什么益处。近日，笔者访谈了一位银行高管，之前他任一级分行行长的时候，特别重视系统化的培训培养工作，很多人都成长起来了，业务因而得到了长足的发展，他尝到了甜头，因而特别认可干部人才工作的重要性。

许多直线管理者希望人力部门来履行培养人的职能，自己只管用，不管培养，这属于责任转嫁现象，抑或做一些表面文章，来应付上级的要求。在这方面，组织的高层以身作则很重要。衡量你是否真正重视干部人才工作的不是你的讲话和文件，而是你在这些方面投入了多少时间。我认识的一名行长，亲自带教中层十几个人，辅导他们成长，副行长们也不例外，也承担起责任来。其中有个副行长，现在也是行长了，就把这种意识和做法，带到新的机构来。

小结一下，如何做到通过提高意识压实责任呢？有两种途径。

首先是人才文化的建设，特别是高级管理者的以身作则和积极倡导，把干部人才工作放在重中之重的位置，如在会议中留出时间专门研究干部人才工作，在业务发展讨论中强调人才驱动的价值和措施等等。领导力变革之父约翰·科特在其著作《领导力要素》一书中，研究了15 家卓越的企业。研究发现，这些企业不像其他企业一样，忽略领导力的相关事项或直接将其教给下属，而是在各级管理层中营造集体责任感。也就是说，企业文化在干部人才工作是否落实中扮演了重要的角色。如花旗集团的被访者说：在企业人才建设方面，管理人员从来不会有退而求其次的想法，高级管理人员会反复追问企业人才状况，倘若某个团队未能招聘优秀人才，他们立刻就会发现。

其次是开展有针对性的培训，如向各级管理者讲授《直线经理的人才管理责任》，帮助大家提高意识、强化责任。如果对于干部人才工作，自上而下各级管理者形成了集体意愿，剩下的就是技术层面的问题了。

二、提升能力，提供工具

有了意识，明确了责任，接下来需要提升各级管理者的干部人才工作能力。尤其是业务出身的干部，之前是个体贡献者，或者虽然已经是管理者了，但不善于通过人才管理出绩效。在实践中，往往是专业能力强，业绩突出的人得到提拔使用。这些人上任之后，很少得到系统的训练，学习如何扮演管理者的角色，顶多就是集中培训几天而已。他们有路径依赖，还是靠自己的专业和努力取得团队或者部门的成功，不会识人用人，不会带人，结果搞得自己很疲惫，团队成员还不一定认可，业绩短期看还可以，长期看就不行了。因此，人力资源部门一定要扶上马，还要送一程，帮助他们实现转身，提升领导力，学会培养人，集合众人的力量。我发现，有些从人力部门出来的干部，对业务不一定很精通，但善于用人管人，发挥了这个优势，也可以带好一个经营机构。其实，组织建设和业务工作是一体的，不是分离的，是融入其中的。

和干部人才工作紧密相关的如下能力是非常重要的：知人善任、人才盘点、发展他人、打造团队、激活组织与人才等。尤其是人才盘点和发展他人的能力，是各级管理者都应该、都可以去提升的干部人才工作能力。

除了提供培训培养之外，人力资源部门还要提供一些工具性支持，帮助各级管理者做好干部人才工作。如潜力的评价，大家对于什么是潜力认识不同，需要人力部门开发统一的潜力定义、潜力的维度和行为表现、评价方法等支持，帮助管理者发现身边很有潜力的干部人才。还有领导力模型的开发，帮助各级管理者按照模型去选人、育人。

三、完善体系，健全机制

干部人才工作的体系机制建设是赢得人才战的关键。任正非曾经说过，人才不是竞争力，对人才的管理才是！这里讲的“对人才的管理”，就是指体系机制的建设。有助于压实干部人才工作责任的体系机制很多，组织应该根据实际需要，选择和设计比较有效的加以落实。

1.人才盘点流程

从最佳实践来看，人才盘点是干部人才工作中迫切需要建立的一项流程。在联想集团，很早就推行了组织人才盘点工作。在《识人用人》中，拉姆·查兰指出，在定期看经营业绩的同时，也得关注组织人才的情况；对于2%的关键人才，至少每季度把每一位关键人才都过一遍：他现在的岗位是否合适？如果未能达成业绩目标，原因是什么，需要什么帮助，公司能为他做什么？如果业绩很好，看看他是否缺乏挑战，需不需要给他创造更具挑战性的锻炼机会？为更好地帮助他成长，要给他哪些培训及指导？

2.考核机制

无法量化的东西，很难进行管理。干部人才工作做得好不好，需要进行界定。通过客观定量的目标明细化，传达组织对于干部人才工作的明确期望，会大大推动压实这些工作。华为对于管理者的绩效考核，就包含了队伍建设工作，包括课程开发、讲课学时、员工流失率、后备干部培养等，如果积分不到32 分，考核只能评C 及以下等级。特别是后备干部的培养这项工作，应该加大考核权重。

3.监督检查制度

对大型企业而言，上级机构的人力部门需要加大对各级管理层干部人才工作的监督检查工作。各级管理者是否落实干部选拔标准？是否把干部人才工作列为优先性的工作？是否存在做表面文章的行为？

4.干部晋升标准

在晋升干部时，要把该干部是否善于知人善任、发展人才作为重要的考察内容。如果没有培养出自己的接班人，就无法得到提拔。

5.薪酬配套机制

有时候，为了培养一个人，安排了适合他的轮岗，但该岗位薪酬低于他现在的水平，这就不利于轮岗制度的推行。