利益相关者视角下广州民办高校内部治理体系的构建

马燕霞

（广州南洋理工职业学院，广东 广州 510925）

民办高校是典型的利益相关者组织，利益相关者主要包括举办者、校长、教职工、学生、家长、政府和社会公众等等。在民办高校发展过程中，这些利益相关者，因为没有相应的法定的参与权，也没有法定的参与形式，所以常常导致他们的正当权益被忽略，进而影响民办高等教育的良性发展。因此，民办高校应对标《中国特色高水平高职学校和专业建设计划》相关要求，持续提升治理服务水平，从利益相关者的整体利益出发，全面构建有利于服务国家战略、有利于融入区域发展的现代高等职业教育制度，不断完善决策、执行、监督三大机制的统筹与协调[1]，持续推进民办高校沿着高水平的方向健康发展。

一、大学治理的渊源、涵义与利益相关者治理理论

（一）大学治理的渊源与涵义

如果说“管理”强调的是命令与服从，那么“治理”强调的则是共商与共治。虽然很多学者认为治理这个概念源于公共管理学和经济学，其实早在1920年美国大学教授联合会就已经指出，大学治理就是教师和行政人员要“共同担责和全面合作”。这应该是“大学治理”理念的萌芽。直到1966年《大学治理宣言》①由美国大学教授联合会（AAUP）、美国大学治理董事会联盟(AGB)、美国教育理事会(ACE)联合发布。把“大学治理”定义为“基于教师和行政部门权力和决策的责任分工以及共同工作的承诺[2]。1995年，全球治理委员会认为，“治理方式”主要包括个人和机构管理共同事务的各种方式的总和[3]。所以，治理理论的核心内涵强调的绝对不是命令与服从，而是共商与共治。要实现“共商”，就必须实现多元利益主体平等互容、协商互动；要实现“共治”，就必须实现多元利益主体民主合作、协同共治。持续的互动、平等的沟通、和谐的协商，这个不断解决问题、不断实现共赢的过程，就是治理的过程。

（二）利益相关者治理理论

一般来说，利益相关者都拥有不同的目标与利益，他们不会去主动追求组织主体的目标[4]。在民办高校内部治理体系中，作为组织主体的高校，不但要履行大学的办学职能，还要实现大学的办学目标，与各利益相关者之间肯定存在着某种显性或隐性的契约关系[5]。所以，要构建民办高校的内部治理体系，就必须先弄清楚与利益相关者密切相关的治理理论——“股东利益至上论”与“利益相关者理论”。

1.“股东利益至上论”。在20世纪80年代前，“股东利益至上论”是整个市场经济中的黄金定律。该理论认为，股东是公司的所有者，是资金的投入者，还是风险的承担者，所以股东利益应该置于所有利益的首位，股东对整个公司、对公司的收益拥有绝对控制权。而公司的管理者、普通员工与其他契约者都是唯股东的马首是瞻，从属于股东，从属于资本，居于一种被动的地位。在很多公司，公司的所有权与管理权通常是分开的，由股东任命的管理者对公司进行运营与管理，管理者肩负着为公司创造良好效益的重任，而股东却反而变成了整个公司管理的“局外人”，但是在公司运营管理过程中，股东的利益却要实现最大化。因此，在公司治理过程中，正是这种所有权与管理权分离的做法，成了股东与管理者产生冲突的重要根源，董事会于是成为冲突的焦点。

2.“利益相关者理论”。在20世纪60年代，美国斯坦福研究所首次提出“利益相关者”的概念[6]。20世纪80年代，美国著名经济学家弗里曼（Freeman）认为，“利益相关者”就是“那些能够影响企业目标实现，或在企业实现目标过程中受到影响的任何个人和群体”[7]。弗里曼出版的《战略管理：利益相关者方法》标志着“利益相关者理论”正式形成。该理论认为：公司治理所要解决的主要是股东、董事会、经理人以及企业其他利益相关者之间的诸多特定问题，股东以外的其他利益相关者与股东一样重要。因为各利益相关者都投入了人力资本、技术资本或物质资本，虽然没有股东投入的多，所承担的风险也没有股东的大，但他们所投入的一切都是公司正常运营所必需的，所以公司必须高度重视所有利益相关者的各种利益诉求。

（三）利益相关者治理理论对民办高校治理的影响

高校利益主体日益多元化，各种矛盾日益突显，这就需要在治理过程中建立良好的协调机制，确保大学和谐、健康发展[8]。与传统的大学管理相比，利益相关者理论视域下的民办高校治理强调得更多的是共商、共治、协作与沟通。利益相关者治理理论的知识体系特征、权力利益分配及制度安排等被运用到民办高校的组织管理中，并对民办高校的治理产生直接影响。如果研究民办高校外部治理，可以从公共管理学中的治理理论借力。但笔者主要是站在民办高校的立场，对民办高校治理作微观层面的研究，即研究民办高校的内部治理，所以经济学中的法人治理的研究框架是本文主要的借鉴资源。

法人治理研究框架利益相关者治理理论主要涵盖以下三方面的内容：一是确保各利益相关者利益最大化。民办高校治理过程中，必须确保举办者、行政管理人员、教师、学生、家长、企业、社会等相关者利益最大化。二是构建以“共商”“共治”为核心特征的民办高校法人治理体系。“共治”的目的就是要改变只有出资者单边治理的格局，构建由各利益相关者共同参与的多元治理模式，全面建立并不断完善“决策、执行、监督”三位一体的治理体系。三是构建科学、合理、完善的治理机制。民办高校必须规范化、制度化办学，构建科学、民主、合理的内部治理体系，抓住“民办”与“高校”这两个特质，依托利益相关者治理理论，借鉴法人治理结构框架，全面构建各利益相关者多元共治的治理体系[9]。

二、民办高校内部利益相关者及其利益诉求

大学的行政管理人员、教师、学生、家长、捐赠者、当地社区、所在城市、财政拨款者、社会公众等与大学有“利害关系的人或群体”，其实都是一所大学关系密切的利益相关者[10]。因为本文讨论的是民办高校的内部治理问题，所以笔者在此研究的民办高校内部的利益相关者，主要包括学校的举办者（出资者）、行政管理人员、教师、学生[11]。从治理领域分析，大学内部治理涉及学术问题和行政问题[12]，学术问题主要与教师与学生相关，行政问题主要与举办者及行政管理人员相关。他们在民办高校的治理与运营过程中，扮演着各不相同的治理角色，也有着各不相同的利益诉求。

1.举办者（出资者）。民办高校主要投资方不但是决定航向的重要“舵手”，而且是重大事务的最高决策者，其办学理念与经营战略都关系学校的未来与发展。所以，作为举办方，对学校最强烈的诉求就是如何保证学校的高质量发展与可持续发展。正是这样的美好期许与利益诉求，决定了举办者的所有举措都将围绕提升学校办学水平与办学活力而开展。

2.行政管理人员。在世界各高校，行政管理人员尤其是高级行政管理人员是行政问题的决策者；在国内高校，行政管理人员也是学术问题的主要决策者。民办高校普遍采用董事会领导下的校长负责制，校长就是首席执行官；在民办高校科层结构的行政系统中，校长处于“金字塔”结构的顶点，是各项决策的执行者。校长是一个既能反映利益相关者要求，又能具体施策的执行人。因此，高级行政管理人员最强烈的诉求在于既可以按照自己的设想去经营与治理学校，又可以较少受来自董事会的干扰，还可以获得物质上与精神上的满足。行政管理人员为民办高校提供管理育人与服务育人功能[13]，是学校发展方向的主导力量。

3.教师。教师应该是民办大学学术治理的主体，即教师治学，教师应该发挥在学术问题上的决定性作用。民办高校的教职工直接参与民办高校的教学与管理活动。可以说，没有教师，就没有大学。在800多年的大学发展史中，教师在大学中的地位从来没有削弱过，他们一直都是高校中至为重要的利益相关者，其素质和能力在某种程度上决定着民办高校发展的水平与可持续性。教师最强烈的诉求在于希望通过自己的工作，满足自身物质上和精神上的要求。在办学实际中,教师常常兼任行政管理人员，参与学校行政决策与服务,民办高校的学术治理与行政治理难以有明确的边界。

4.学生。民办高校的学生（包括学生家长）是最重要、最密切的利益相关者，整个民办高校的生存与发展都与学生的数量与人才培养的质量密切相关。只有学生的存在，才能保证大学的存在。从这个层面上说，学生应该是大学所有利益相关者中的核心成员。在民办学校，学生、家长必须付出高昂的学费。在高昂的经济成本面前，学生最强烈的诉求就是获得受教育权，通过教育、通过学习获取丰富的知识，发现更多未来发展的机会，并为将来就业奠定重要的基础。当然，学生还有其他一些非常重要的诉求就是在学校接受教育过程中，获得正当的知情权、安全保护权、人格尊严权等。

总之，在民办高校发展过程中，不同的内部利益相关者都拥有各不相同的利益诉求，这些诉求会通过各种不同的途径与方式，对民办高校的发展产生不同程度的影响。内部利益相关者和民办学校内部治理之间相互影响、相互促进[14]。

三、广州民办高校内部治理现状及其存在的问题

（一）决策机构问题——董事会结构还不够完善

董事会是民办高校的最高决策机构，董事会的优劣取决于其成员的优劣[14]。目前，广州的民办高校基本都建立了董事会，但不少学校存在董事会成员结构不合理的现象，出现家族垄断的倾向。有些学校董事会成员一半甚至一半以上由投资者及其亲属组成，缺乏教职工和社会人士的广泛参与；少数民办高校虽然邀请了校外的社会名人加入董事会，但他们仅仅是为了提高学校的知名度和认可度的名誉董事，很少出席董事会的会议，更没有履行董事会的职权，对学校的发展关注甚少。由于作为决策机构的董事会还存在结构不够完善的问题，实际的控制权仍旧高度集中在举办者（出资者）手中，其他利益相关群体根本没有机会参与决策，也没有合法的渠道参与决策。这样的董事会成员安排不利于董事会决策的科学性，不利于调动利益相关者的积极性，对于办学的公益性、提高办学质量都是极其不利的。所以，广州的民办高校应该借鉴美国私立大学董事会的做法：广泛吸收社会各行各业的专业人士，一方面可以为学校争取到大量的办学资源，另一方面还可以对学校的办学行为进行良好的监督，同时提高决策的科学性。

（二）决策机制问题——董事会、董事长与校长的关系不够顺畅

从董事长与董事会的关系来看，广州的民办高校普遍存在的一个问题就是董事长往往不小心就会把个人权力凌驾于董事会之上，这对于保证正确的集体决策是非常不利的。虽然我国法律规定民办高校的创办人可以被推举为董事长，但是在办学实践过程中，主要出资者出任董事长之后，往往会滥用权力优势控制整个董事会。这种做法不但侵犯了董事会的决策权，而且侵犯了其他董事的决策权。这种现象的存在导致作为集体决策机构的董事会形同虚设，严重影响民办高校的健康发展与长远发展。

另外，部分民办高校董事长与校长之间的关系不够顺畅，也同样影响着学校的健康发展。董事长与校长应该各司其职，通力合作，齐心协力实现民办高校的办学目标。然而在实际的操作过程中，两者关系却不够顺畅，分工不够明确。目前广州民办高校的校长与董事长的关系存在两种倾向：一种是由于校长受聘于董事会或直接来自董事长的关系圈，校长对董事长的决定唯命是从，没能很好发挥校长办学的智慧和才能；另一种则是由于校长与董事长之间缺乏充分沟通与了解，难以形成最优的决策。这两种倾向均严重地影响学校的健康、和谐与可持续发展。此外，广州的民办高校中多数都是企业办学，这类学校的关键缺陷是采用企业化的管理模式。这种情况下很容易导致作为企业家的董事长和身为教育专家的校长意见不合，导致出现频繁更换校长的现象。有的董事长没有给予校长充分的自主决定权，经常插手学校的日常行政事务与教学事务，限制了校长办学与管理的积极性。极少数民办高校还存在董事长、校长一人兼任的情况，学校决策权与管理权没有分开。从长远看，这些问题对学校的健康发展是不利的。另外在校长的选择上，还未形成职业校长市场，目前民办高校普遍的做法是聘请知名大学或教育部门退休干部担任校长。这种做法的主要问题是容易忽略民办高校和公办高校治理所依存的资源差异和文化差异，产生新任校长与学校互不适应的弊端。

（三）激励机制问题——对教师的激励不力

教师是民办高校中最重要的人力资源，是教育服务的组织者与提供者，是学生成长的引导者，是学校治理的参与者。但是，目前广州民办高校面临的最大问题是教师流动性大、教师队伍不够稳定，缺乏凝聚力，究其原因主要是民办高校激励机制不健全，对教师的激励力度不够。主要表现在以下三个方面：

1.教师对学校行政治理的参与缺位。大多数广州民办高校教师参与学校治理的权力被边缘化，教师作为民办高校的利益相关者角色失真。首先，从董事会的设置来看，较少的学校有教师代表加入董事会。其次，多数学校没有设置教师参与管理和保障教师权利的组织，教代会、工会的权力非常有限。在这样的治理体系中，教师属于弱势群体，难以形成主人翁的责任感和归属感。

2.教师的学术治理权力被弱化。在普通高校中，因为党政管理人员与以教授为代表的精英阶层，在校内具有较强影响力，所以学校的行政权力与学术权力基本上都由他们把控。目前，在广州民办高校中，这两类权力很不平衡，教师的学术权力处于非常弱势的地位。有的学校虽然设有学术委员会，但是学术委员会的主席基本由校长担任，委员基本上由中高层行政干部组成，鲜有教学一线的教授担任委员，学术权力基本上被行政权力完全压制。此外，广州民办高校的学术权力被压制还表现在学校的工作安排仅仅围绕着教学和实训，社会服务被淡化，科学研究被弱化。教师作为教育服务的关键提供者，如果没有充分的学术权力保障，民办高校的学术治理就将停留于表面。

3.教师的经济待遇低，队伍不稳定。广州民办高校教师的工资待遇远低于公办高校教师的工资待遇，学校侧重对教师的短期使用，不注重长期培养。民办高校教师队伍最大问题就是流动性高、凝聚力差，这种状况非常不利于学校的稳定发展和教学质量的持续提高。

（四）监督机构的问题——监督机能缺失，监督力度薄弱

1.监督机能缺失。目前，因为我国的《民办教育促进法》并没有把设置监督机构作为办学治理结构的必要条件，所以民办高校基本都没有设立“监事会”。有的民办高校虽然在董事会中设立了独立董事，但独立董事并不参与决策，只是名誉性设置；有的民办高校的独立董事虽然参与决策，但由于董事会中投资方代表超过半数，投票决策时独立董事仍起不到制约和监督的作用；有的民办高校监督系统主要由学校党委或党委领导下的教代会、工会组成，但是由于学校党委书记一般是由校长或副校长兼任，监督机构的领导是被监督者之一，所以存在监督失效的潜在风险。由于内部治理结构中处于重要地位的监事会在民办高校中被忽略，导致广州民办高校内部监督机能的缺失。

2.教代会监督力度薄弱。作为监督机构的教职工代表大会虽被赋予监督权力，但因受制于董事会和校长，而难以对董事会实施有效的监督，并且在教师流动性比较高的民办高校，这种民主监督的力度更加薄弱。因为没有良好的内部监督机制，所以民办高校的决策机构、执行机构难以得到有效的约束，其利益相关者的权益也就缺少应得的保障。也正是因为内部监督力度薄弱，所以容易出现独断式的经营，致使民办高校的办学风险增大，不利于民办高校决策的民主化。

3.学生主体地位空缺。学生作为举足轻重的利益相关者，他们的正当权益理应得到保护。可是长期以来，广州乃至全国绝大多数民办高校，对于学生参与学校管理的利益诉求，基本上都没有给予应有的尊重与满足。学校的管理者认为，学生的使命是完成学业，只是一个受教育者、被管理者。这种观念导致学生的正当的利益诉求被漠视。学校一般都有学生会，但是仅作为丰富学生文化生活的组织，并不享有参与学校管理的实质权力，因此学生在学校的治理过程中没有主动权，导致学生的主体地位严重空缺。

四、完善广州民办高校内部治理结构与治理机制

根据广州民办高校的实际情况，笔者认为完善广州民办高校内部治理体系，重点要处理好举办者、行政管理人员、教师、学生等利益相关者之间的关系，构建责任分担、共商共治、利益共享、平等协商、多方共赢的内部治理体系，促进所有利益相关者都有机会合法、有效地参与到决策、管理、监督等环节中来。

（一）完善广州民办高校内部治理结构

1.完善决策机构——董事会。根据我国现行的《民办教育促进法》的规定，民办高校应当设立由5人以上组成的决策机构，其中1/3的成员要求拥有5年以上的教育教学经验[15]。董事会作为民办高校至关重要的决策机构，其权能主要包括组织发展权、经费筹措权、人员编制权、主要管理人员任命权以及办学方向决策权等。董事会的结构对民办高校的内部治理至关重要，一般情况下董事会应由投资者、社会知名人士、校长及教师等人组成。董事会成员并不代表出资者，但正是由于他们的作用才能保证教育的公益性；他们是学生利益、教职工利益、社会利益和国家利益的代表者，他们对民办高校董事会作出的决策具有制衡作用，可以有力保证民办高校决策的科学性，还能很好保证办学的公益性。为保证决策机构充分体现各主要利益相关者的利益诉求，应该明确规定民办高校的董事会中教师的比例，明确限制有亲属关系的董事人数。并且在董事会人员的构成和产生上加强外部的参与,独立董事应该由社会贤达教育专家出任，并且独立董事不能与学校管理者、举办者有任何直接关系，以保证实现利益的公平性与教育的公益性，同时保证各内部利益相关者的权益和监督作用。

2.完善执行者——职业校长。董事会聘任的职业校长是民办高校的首席执行官，全权负责学校的日常运作与管理。其主要职权包括：执行董事会的决议，负责学校办学成本预算和决算，任免部门领导，主持学校日常活动，负责学校总体教育教学安排，制定教职工培训计划等。职业校长的主要责任包括：遵守董事会制定的大学章程，维护学校及利益相关者的权益，切实维护学校的声誉，确保办学的正确方向，不得以权谋私等。

3.完善监督机构——监事会。监事会应该成为民办高校的常设监督机构，行使对董事会、职业校长、董事、高层管理人员的监督职能，主要由举办方代表、会计师、审计师、教职工代表、家长代表等成员组成，并且监事会成员不得来自董事会，以确保监督权与决策权的分离。监事会的主要职权包括：对董事、校长的行为进行监督及纠正，对重大的人事任免进行审核，对学校财务进行审计、审核等。监事会的主要责任和义务包括：忠实履行监督职能，不得违反学校章程，不得泄露学校秘密，不得以权谋私等。

（二）完善广州民办高校内部治理机制

治理结构是各利益主体为实现治理目标而形成的连接方式，是治理机制的载体；治理机制是治理结构之间的关系及运行机理，是治理机构发挥作用的规范。在完善的治理结构中，还需要科学、合理的治理机制，才能达到良好的治理效果。完善广州民办高校内部治理机制，必须充分发挥决策、监督、激励三位一体的制衡作用，从完善决策机制、监督机制和激励机制三方面着手。

1.合理分配决策权力，建立良好的决策运行机制

决策机制的重要作用就是要理顺决策权在利益相关者之间的分配问题，其实质就是要保证决策活动的合理分工，顺利推进层级制决策，保证权力的分立与制衡。在民办高校中，只有董事会与职业校长拥有决策权，因为权力边界不同，所以他们的决策权也不同。董事会的决策权主要包括：做好学校顶层设计，制定学校重大方针政策，明确学校管理原则，聘任职业校长，筹措教育经费，合并或分立学校相关机构等重大事项。而学校事务的日常运作都由职业校长全权负责，比如学校内部的行政管理、教育问题、教学事务均由校长作出决策。这种决策权的分离除了能达到权力制衡的目的，更重要的是因为董事会与校长各自掌握的信息不同，各自擅长的决策能力不同，所以他们具体的决策活动分工不同。董事会与学校外部的联系较大，也比较熟悉经济规律，因此对于教育资源的获取，对社会环境变化的反应，对学校发展方向的把握，对长期目标的制定等方面能作出更好的决策；而校长熟悉教育规律并有多年从事教育教学管理经验，对于学校内部的日常管理、教育教学事务更擅长。因此，在民办高校内部形成合理的权力分工机制与制约机制，是民办高校办学的公益性和效益最大化的重要举措。

2.完善教职工代表大会制度，建立以监事会为重点的内部监督机制

民办高校的监督机制主要是指利益相关者针对民办高校董事会、校长的决策、行为进行及时监督、审核的系列规定及各种规定形成的体系。根据当前广州民办高校内部监督现状，当务之急就是要构建以监事会为重点的内部监督机制。

（1）构建利益相关者参与的学校监事会制度。笔者认为，监事会应该由3-5人组成，其主要功能是维护利益相关者的利益，对学校管理层进行监督。为了确保监事会的监督实效，构建更加完善的监督机制，应该从以下四个方面着手：一是在权力配置上，监事会应与董事会、以校长为主的行政系统和教代会等其他机构实现合理、恰当的平衡，避免因畸轻畸重而导致权力结构失衡。二是广泛吸收利益相关者代表加入监事会，只有形成多元监督、共同监督的组织结构，才能更好地维护利益相关者的权益。三是赋予监事会更大的权力，将知情权、诉讼权、临时股东大会召集权、财务报告审核权等权力赋予监事会，以保证他们能有效监督学校法人的资产状况和业务执行情况。四是建立监事的激励约束机制，既要给监事工作合理报酬，又要切实保证监事履行规定的责任与义务。

（2）完善教职工代表大会制度。积极探索教代会参与民主管理、进行有效监督的机制：一是要完善教代会工作制度，包括教代会各专门工作委员会工作制度、咨询沟通制度等，不断提高教代会制度化、规范化水平；二要创新教代会闭会期间工作机制，保障教职工参与管理的权力,比如建立教代会执行委员会，推行校长办公会议旁听制，建立代表双月恳谈会，举行代表听证会、质询会等，就教职工关心的热点问题与学校领导和有关职能部门进行沟通和交流，充分发挥教师代表参政、议政的作用。

（3）完善学生参与学校监督机制。为了更好地保障学生的合法权益，民办高校很有必要吸纳学生参与学校民主管理，特别是参加与学生利益密切相关事务的评议、管理与监督，包括学校发展建设、学校制度实施、学校管理、教学管理、校园文化等，全面提升学校决策与管理的科学化、民主化。将这些权利落到实处,需要建立学生事务委员会，让学生参与审定与学生利益密切相关的政策和决定、学生职能部门年度工作计划、学生重大奖惩、学生组织和学生代表的提案、议案等。为了进一步发挥学生事务委员会的监督作用，充分行使学生参与学校管理监督的权利，并确保其科学性与有效性，可成立主要由学生代表组成的各种专门委员会，包括学生听证委员会、学生提案委员会、学生宿舍管理服务委员会等[16]。

3.解决教师心理认同危机，建立以激励政策为重心的激励机制

广州民办高校教师队伍建设面临的最大问题就是心理认同危机，而激励政策是提升教师心理认同最直接与最有效的方式。因此，在学校内部治理体系中，必须建立以激励政策为重心的激励机制。

（1）健全和完善对教师的激励政策。一是以国务院、教育部为主的各级政府的政策保障，需要政府牵头管制民办高等教育市场，创造公平、公正、公开的市场竞争环境。二是建立教师激励机制，不同教师激励机制有着不同的激励效应，以强化教师培训、职业目标、领导关怀与认可为主的非经济激励的激励效应最强，以货币性激励为主的直接经济激励排其次，以改善养老保险、医疗保险、住房公积金、补充养老金等为主的间接激励效应最小。为提升激励效应，激励政策应偏向直接非经济激励和直接经济激励。

（2）建设真正意义上的学术委员会。将学术委员会制度写入民办高校章程，确立其在学校中的“合法”地位。民办高校要统筹制定学术委员会的章程，确立学术委员会的宗旨与原则，明确组织原则、议事规则、成员的权利与义务等，把章程作为学术委员会各项工作开展的根本遵循，实现学术权力与行政权力分离，克服以行政权力主导学术权力运行的弊端。此外，还需设立监督与审查学术不端的二级学术委员会，切实加强学术诚信建设，建立对教师学术品德的培养长效机制[14]，从根源上遏制学术不端的苗头。

（3）全面提升教师教学、科研、社会服务的能力。在信息技术革命、学生个体特征日渐凸显、市场需求日新月异的复杂背景下，对教师提出了更高的要求。民办高校应建立健全教师培训机制、职业目标机制、教学考核机制、师德师风监督机制，搭建丰富的科研申报与交流平台，提供更多的项目申报与论文发表机会，加强与政府、乡村、其他高校、企业等的联系，开辟教师参与社会服务的多元网络格局，全方位切实提升教师教学、科研、社会服务能力。

总之，构建广州民办高校内部治理体系是一项长远目标，需要坚持利益相关者整体利益最大化的原则，全面构建有利于服务国家战略、有利于融入区域发展的利益相关者共同治理体系，从决策、执行、监督、激励等方面不断完善广州民办高校的内部治理机制，持续推进民办高校沿着高水平的方向健康发展，从而更好地服务于国家战略与区域发展。