口罩管理学的企业敏捷性视角

□ 罗 明 周国华

(1.西南交通大学 经济管理学院, 四川 成都 610031; 2.西藏大学 经济与管理学院, 西藏 拉萨 850012)

一、引 言

新型冠状病毒肺炎疫情是自2003年“非典”之后又一次大流行病毒疫情。疫情发生对社会,个人,企业都产生了重大影响。对社会而言,社会秩序发生了变化,即从以前社会井井有条转变为因疫情而按下暂停键。企业生产受到限制,“封城”给企业带来前所未有的挑战,产能跟不上需求是疫情给企业带来最大的挑战,但供需缺口大给企业带来巨大机遇。

新型冠状病毒肺炎疫情(简称新冠肺炎)暴发后,口罩生产部门(无纺布和熔喷布生产企业,口罩机生产企业,口罩生产企业)成为政府和社会公众关注的焦点。口罩短缺不仅是经济方面的问题,更是管理问题。管理学研究活动始终是围绕如何提高企业资源的使用效率问题[1]。本文从口罩供需缺口的小视角讨论口罩生产部门集中配置资源与“感知响应”策略,反思主流战略管理学派的管理思想。

疫情暴发后,口罩(医用口罩)成为医护人员和社会公众的必需品,是防控疫情主要的急需物质。口罩的功能是能够有效阻隔病毒,价值体现在保护生命安全。因此,口罩在疫情防控方面起到不可替代的重要作用。载止2020年4月30日,全球新冠肺炎疫情确诊人数超过321万[2],口罩成为全世界包括欧美发达国家之间采购医疗物质的必争之品。

疫情暴发之初,国内口罩价格大幅上涨,引发了“一罩难求”的局面,某些官员因为截获口罩而受到革职惩罚[3]。口罩价格上涨原因是肺炎疫情导致口罩需求激增而供给缺口大,即口罩供不应求是问题的根源。随着国内疫情逐步向好,口罩价格开始下降,社会公众能够通过药店和“网络平台”等渠道购买口罩。但国际上其他国家疫情越发严重,国际口罩价格不断上涨,一些国家开始向我国订购大量口罩,因为我国是全球口罩生产和出口国,年产量占全球约5%,美国的口罩9%从中国进口[4]。新冠肺炎疫情在美国不断蔓延,截止4月30日,确诊人数106万[5],美国各州和联邦政府不断向中国采购口罩、护目镜、呼吸机等医用防护用品,截止4月2日,中国已经向美国提供24.6亿个口罩[6]。法国向我国订购口罩20亿个[7],意大利订购2 200万个之后又追加订购1.8亿个[7],德国订购2 500万个[8],俄罗斯订购总量为1.05亿个[9],巴西订购2.4亿[10],还有日本等很多国家向我国订购口罩。

资源基础理论认为,企业拥有稀缺、独特、不可模仿的资源,这些资源会给企业带来可持续竞争优势[11]。在当前的新冠肺炎疫情环境下,口罩是稀缺的资源,口罩生产部门如果能够生产出大量的口罩,就会给口罩供应链企业带来可持续竞争优势。

在动荡混乱的商业环境中,企业敏捷性或者组织敏捷性被认为是企业获取可持续竞争优势,并且生存和繁荣的关键业务驱动力[12、13]。Mathiyakalan等[14]进一步阐述了组织敏捷性是企业一种动态能力,即企业能够感知嵌入在外部业务变更中的机会,然后通过重新配置策略和资源对这些机会做出快速响应。Swafford等[15]则认为,企业敏捷性是一种关键的企业能力,因为敏捷性能够快速有效地执行和协调内部和外部市场环境的信息、资源和活动,以快速响应市场变化。Zhang[16]提出了三种具体敏捷策略,即快速、响应和主动策略,而这些策略适合受其他外部因素(动态市场环境)影响的不同市场定位。Sambamurthy等[17]将组织敏捷性划分为三个维度,即客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和营运敏捷性。按照Zhang[16]和Sambamurthy等[17]的观点,如果企业具备三种敏捷性,那么企业就应该具备相应三种具体敏捷策略,从而使企业获取可持续竞争优势。回顾上述文献表明,研究人员对企业敏捷性研究主要专注于不确定性外部环境,例如,“供给—需求”市场的破坏(肺炎疫情造成口罩“供给—需求”市场的巨大影响)是企业变革的驱动力,并从根本上迫使企业寻找敏捷解决方案。

然而,疫情导致生产口罩的原材料短缺(口罩市场供不应求),比如无纺布,熔喷布和口罩机存在严重短缺。因此,如何解决原材料供给的问题成为口罩生产的重点。口罩生产部门能否快速感知原材料存在短缺问题,疫情暴发后,此问题曝露在社会公众面前越发严重,口罩生产部门应该能够感知此问题,然而,能否快速响应此问题成为解决问题的关键,也成为口罩生产部门面临的最大难题。

二、反思资源配置学派观点

资源配置学派的核心观点是企业通过研究自身所拥有的资源与配置情况及其与外部环境的相互作用,指导和解决企业面临的当前重点问题[1]。口罩生产部门当前面临最大的问题是产能跟不上市场需求,存在严重的供需不平衡。资源配置学派的代表人物是安索夫(Ansoff)。毫无疑问,在20世纪60和70年代,安索夫在战略和战略规划领域的引文索引排名第一,是第一个提出战略规划概念的人[18]。在20世纪70和80年代,安索夫开发了一套互补的理论和方法论工具来应对他所说的动荡环境,战略不连续性和战略意外[18]。安索夫[19]在《通过对微弱信号的响应来管理战略惊喜》一文中,提出了一个简便而又原始的想法,即在选择性和解释性活动中都倾向于引入过滤器,以帮助理解感知并采取相应的行动。因此,他设想使用三种类型(观察过滤器(或监视过滤器);认知过滤器(也称为心态过滤器);电源滤波器)的滤波操作,以便将感知到的微弱信号的信息流转换为可用的知识,即企业在面对不确定性环境下要敏锐捕捉市场信息,并且将信息转换为可用的知识,然后将可用的知识转化为具有竞争力的战略决策。实际上,安索夫[19]为组织的战略管理所构想的,是所有人,包括企业高层管理者,通常都在潜意识中做的事情。当然,从安索夫[19]的角度来看,这种平凡的习惯(或者管理模式)是在一致的方法框架内部署的。因此,与安索夫[19]提出的观点相比,企业日常活动中几乎未被注意到的过滤器已经成为一个颇具雄心的计划或者规划,用于选择和解释新兴或市场信号,以及相关的战略决策。然而,按照安索夫观点,企业想要在不确定性环境下制定有效的决策方案,必须将其环境中的任何线索(例如新现象、新行为和突发事件等)通过三个不同的过滤器将其变为现实。

安索夫[19]在《通过对微弱信号的响应来管理战略惊喜》一文中还提出企业如何逐步应对或者响应微弱的信号,即企业需要从三个方向进行构建:(1)感知威胁或机会(前提);(2)增加对必要的应对措施和可能出现的结果的了解(即企业对感知机会做出的应对策略,并明确应对策略的可能结果);(3)企业对必须采取行动的认识(即采取行动会给企业带来的结果是企业在一定程度上能够接受的)。安索夫[19]还认为,企业的响应与企业所拥有的知识状态或结构紧密相关。因此,安索夫[19]将响应分为两大类:影响公司环境的外部关系响应,以及改变公司内部动态和结构的组织内部关系响应。对于这两大类响应,企业能够获取可持续竞争优势策略,即可以提高公司的知名度和理解力,可以提高公司的灵活性,可以使企业直接应对威胁或机遇。

本文以安索夫的观点进行论述,反思安索夫的战略管理理论对口罩生产部门敏捷性的管理意义。安索夫毕业于工程系,并获得应用数学博士学位,在兰德公司工作8年,工作期间为航空工业制作了很多定量模型,为提出战略管理概念奠定了基础,出版了《公司战略》[21],标志着研究现代战略管理的起点[20]。而安索夫在布鲁塞尔的欧洲研究所做高级管理研究(EIASM)和在斯德哥尔摩(经济学院)度过的(1973—1983)十年期间,提出了一系列令人印象深刻的概念和工具,将“战略—结构—管理”系统联系起来,并且出版了在全球范围内最具影响力的两本书籍:1979出版的《战略管理》[21]和1984年出版的《植入战略管理》[22]。《战略管理》试图建立战略行为的应用理论,侧重于理论。在这本书中,安索夫[21]认为,战略管理似乎是一个扩大的概念和技术框架,是用于处理有目的实施的战略,是捕获新兴市场的自下而上的战略,并且将“战略—结构—管理”系统联系起来。而《植入战略管理》侧重于实践,这本书明确地针对从业者,为在各种环境服务组织(ESO)中实施战略管理提供了工具箱。这两本书为本文提供了一种系统的方法,可以使企业或组织变得更加主动,预测事件并避免出现意外情况。按照安索夫的观点,口罩生产部门应规划面向未来的实时集成管理,其中预测方案使企业能够尽快识别可能出现的微弱信号,威胁和机会。

无纺布和熔喷布生产企业预测方案能够感知在疫情暴发后聚丙烯生产企业带来的原材料短缺威胁,并且能够快速做出响应决策(多渠道采购聚丙烯原料),解决原料短缺带来的风险。在疫情暴发之初,国内疫情严重而国外疫情较弱,无纺布和熔喷布生产企业可以通过大量进口解决原料短缺困难,因为当时国外对聚丙烯原材料进口未进行严格限制。在国内疫情受到控制,而全球疫情却全面暴发并越发严重时,很多国家出现口罩短缺,聚丙烯原料成为疫情必争的原料,以致很多国家进行严格限制出口聚丙烯原料,在此情景之下,无纺布和熔喷布生产企业如果能够预测到疫情在全球范围内暴发,聚丙烯原料价格上涨会给无纺布和熔喷布生产企业带来巨大生产成本压力,企业应在疫情未全球暴发时就大量进口聚丙烯原料以应对原料短缺。

要提高口罩产能,口罩机是重要环节。然而,生产口罩机企业产能存在严重短缺,按照安索夫的观点,生产口罩机的企业在疫情暴发之初,就应该快速制定预测方案,以响应市场带来威胁和机会,预测口罩机是口罩生产瓶颈,应该通过各种渠道引进生产设备生产口罩机(前提是生产口罩机设备企业未感知口罩机在口罩产业链中的重要性),如果生产口罩机设备企业感知口罩机在口罩产业链中的重要性,那么生产口罩机设备企业会提高口罩机设备价格,这样会给口罩机生产企业带来成本上升压力,以此抑制口罩机产能。为什么口罩机企业不通过进口设备来解决设备困难?因为口罩机设备基本上是国内企业生产。生产口罩机设备企业在疫情暴发时,应该能够感知口罩机在口罩产业链中的重要性(生产口罩机设备企业具备敏捷性),会提高设备价格,因此口罩机生产企业应与设备企业建立联盟来解决设备价格上涨抑制口罩机产能问题。

口罩生产企业是口罩产业链中最后一个环节,口罩生产企业通过口罩机将无纺布和熔喷布制成口罩。口罩生产企业在疫情暴发后,政府和社会公众都关心口罩产量问题,从而使口罩生产企业成为疫情关注的重点。因此,口罩生产企业在疫情暴发之初就应该预测到口罩的重要性,从而做出决策响应市场需求。新冠肺炎疫情是突发性公共卫生事件,尽管经历了2003年的“非典”疫情,但是新冠肺炎疫情的传染性广度和深度比非典疫情严重,口罩生产企业在新冠肺炎疫情面前响应速度尽管较快,但口罩需求量比非典疫情需求量更大,产能跟不上需求是口罩生产企业面临的最大困难。解决口罩生产企业产能问题,需要从两个方面去解决。一方面是解决原料问题,无纺布和熔喷布生产企业供给无纺布和熔喷布原料,口罩机生产企业供给口罩机。按照安索夫的观点,口罩生产部门在规划面向未来的实时集成管理时,应做好预测方案,尽快识别环境变化(比如暴发突发性公共卫生事件)的信息,快速集成行业资源,使口罩生产部门具备快速提升口罩产能能力。其中一个环节的生产企业出现问题,整个口罩产业链效率就会降低,产能很难提升。另一方面是解决员工问题,2019年12月1日,《柳叶刀》期刊刊发一篇论文,刊出第一例新冠肺炎病例开始发病,病例无武汉华南海鲜市场接触史。12月8日,武汉市卫健委通报首例不明原因发热患者发病[23]。随着疫情越发严重,2020年1月24日武汉“封城”,全国启动重大突发公共卫生事件Ⅰ级响应[24]。因此,给口罩生产企业员工返工带来困难,并且增加生产成本。如果口罩生产部门能够从《柳叶刀》刊发的文章中感知到疫情会增加口罩需求量的信息,那么生产部门应尽快做出战略决策或预测方案,以应对疫情带来的市场机会。随着确诊病例不断上升,口罩出现严重短缺,从而反映了口罩生产部门并未快速感知到信息带来的机会,或者是感知到信息带来的机会,但并未快速做出战略决策以响应疫情带来的市场机会,或者是尽管快速制定战略决策并做出响应,但因为原料短缺而未能大量生产。因此,口罩生产部门和口罩原料供给企业应建立起医用防护用品应急医疗卫生体系,在暴发突发性公共卫生事件时,该体系能够确保医用防护用品原料供给充足。总之,解决口罩短缺问题需要整个口罩产业链企业提升其敏捷性,快速感知肺炎疫情带来机会,并能够及时做出战略决策进行响应,解决产业链中每个生产口罩环节问题,提升口罩产能。

然而,有学者认为安索夫的愿景和方法更接近于战略远见,而不是长期的预测和规划。尤其在《植入战略管理》中会发现:战略问题管理,微弱的信号,诊断动荡,管理战略态势转变,响应模式等等。战略管理本身是面向理论的,安索夫[22]谈到企业应根据环境动荡的程度来制定战略,如果ESO感知或捕获环境信息范围比当前环境动荡信息范围狭窄,那么战略决策可能未响应动态环境带来的机会或威胁,当感知信息范围与当前环境相匹配时,战略决策与环境协调一致,当ESO的感知范围超出当前环境动荡的范围时,战略决策具有远见性。按照安索夫[22]《植入战略管理》提出的理论观点,当2019年12月1日《柳叶刀》刊发第一例新冠肺炎病例开始发病信息[23],如果口罩生产部门感知或者捕获信息比《柳叶刀》刊发信息范围狭窄,那么生产部门未能及时制定的战略决策来响应疫情带来的机会,所以口罩严重短缺。如果口罩生产部门感知或者捕获信息跟《柳叶刀》刊发的信息一致,那么生产部门能够准确做出战略决策来响应疫情带来的机会,因此口罩供需平衡。如果口罩生产部门感知或者捕获信息超越《柳叶刀》刊发的信息范围,那么口罩生产部门能够及时做出战略决策来响应疫情带来的机会,及时订购口罩原材料和保障生产员工数量,提前为提升口罩产能做好准备,使国内口罩供大于求,多出的口罩可以提供给口罩短缺的国家。

三、反思市场结构学派观点

市场结构学派认为,战略的核心是企业建立的竞争优势,而市场结构在企业建立竞争优势中起重要作用[1]。波特(Porter)是市场结构学派的重要代表人物。本文以波特的观点进行论述,反思波特的战略管理理论对口罩生产部门敏捷性的管理意义。

波特的企业战略管理理论:(1)分析行业的环境;(2)识别、评价和选择合适行业的竞争战略;(3)实施战略。波特在他的著作《竞争战略》(1980年)和《竞争优势》(1985年)中确定并定义了三种通用战略。主要有:低成本战略、差异化战略、集中战略。(1)低成本战略(Low cost Strategy),一家企业发现并利用所有的成本优势资源(比竞争对手的成本具有优势),目标是成为该行业的大量成本生产者(规模效益),这被称为追求可持续的成本领先战略;(2)差异化战略(Differentiation Strategy),一家企业在其产品或服务的某些方面力求在行业中独树一帜(独特而不可模仿性),并受到客户的广泛重视(独特而具有吸引力),这被认为是采用了差异化战略;(3)集中或者聚集战略(Focus strategy),当一个企业寻求一个狭窄的竞争范围(确定竞争对象),选择一个或一组细分行业作为企业目标市场,并调整其战略,以集中企业资源服务于目标市场,该战略被称为集中或者聚焦战略[25]。这三种通用战略是沿着两个维度定义的:战略范围和战略实力[25]。战略范围是需求方面的维度,企业需要特别关注自身瞄准的目标市场的规模和构成,即着眼于目标市场,是企业生存空间维度。战略实力是供应方面的维度,着眼于企业的实力或核心竞争力,是企业获取竞争优势的维度。Porter和Millar[26]特别指出了两个最重要的能力:产品差异化和产品成本(效率)。Porter和Millar[26]认为,一般性战略的选择在企业规模、资源获取、行业分析和竞争分析等方面存在局限性。企业可以根据自身所处的环境而选择合适的战略。企业要想在商业上取得成功,需要采用三种通用竞争战略中的一种或多种,企业的战略选择最终决定其盈利能力和竞争力[26]。

首先,采取基于成本的策略,口罩生产部门可以通过降低生产和营销成本来提高其竞争优势,提高口罩行业利润。在口罩严重短缺情形下,生产部门通过降低生产和营销成本提高行业利润的可能性较低,因为原料和人工成本都相应增加。然而,较低的成本结构可以提高盈利能力和市场份额,所以口罩生产部门应该在医用防护用品应急医疗卫生体系中建立起原料供给多元化的渠道,聚丙烯原料不局限于石油和煤炭,应增加PDH(丙烷脱氢制丙烯)原料供给比例,口罩机不应成为口罩生产短板,应加强口罩机向高端型全自动化口罩机方向发展,口罩生产企业也应向全自动化生产方向迈进,使口罩产业链整体成本降低从而提升其敏捷性。

其次,口罩生产部门可以通过生产不同类型的口罩来获取战略优势,然而,在口罩供不应求的状况下,生产同种类型口罩的整体效用会更高,因为不同类型口罩需要不同生产线来生产,不仅增加了生产线建设成本同时也增加人工生产成本,不符合低成本战略。因此,产品差异化战略不适合目前口罩生产部门的战略。

最后,口罩生产部门可以通过选择集中战略(集中资源进行重点攻关产业链中的短板)来获取竞争优势。在疫情暴发后,口罩生产部门选择集中战略是快速提高口罩产能的最优的战略决策。因为,集中资源生产口罩是口罩生产部门最紧迫的任务。口罩严重短缺,最大的原因是生产部门上游供应链企业未能敏捷感知口罩需求量激增而造成原料短缺,因此,集中资源解决产业链短板不仅能够解决资源短缺问题,而且是口罩生产部门提高产能的优势。

四、结 论

市场结构学派认为,企业利润主要来源于行业和市场。新冠肺炎疫情暴发后,有很多企业敏捷感知到口罩会出现短缺,短缺会造成价格上升,价格上升促使其他行业企业加入到口罩生产行业。因此,非口罩生产部门企业加入口罩生产行业中会呈现资源挤兑。由于非口罩生产部门企业的加入,非口罩生产部门企业和原口罩生产部门企业抢购和囤积口罩原材料,尽量多购买原材料,对个体企业而言是理性行为,但对整体口罩生产部门而言却存在不理性行为,加剧口罩原料的供求缺口,从而使原料价格上涨。然而,口罩生产部门利润来源于供不应求带来的价格上涨,而价格上涨使市场份额远大于成本增加份额。资源配置学派认为,企业取得超平均利润的来源是行业资源配置方式,将有限资源引导至合适的市场中。

两种学派尽管各自都有侧重,但对口罩生产部门应用都有指导意义。但是,目前研究两种学派企业战略管理主要采用的是“理论导向型”思路[27],即按照战略理论的逻辑分析企业面临的问题。为克服企业战略管理“理论导向型”的研究思路,本文认为,口罩生产部门应该采用“问题导向型”的研究方式[27],即从目前口罩严重短缺的问题出发,口罩生产部门应该作为一个整体,防止原口罩生产部门企业和新加入企业抢购和囤积口罩原材料而加剧原料的供求缺口,集中资源重点攻克口罩生产瓶颈,制定出实际可行的战略决策去快速响应短缺的问题,从而提升整体资源配置效率。

本文从战略管理学派分析了口罩生产部门的口罩管理问题,但并未从管理学其他理论进行分析,因此却存在缺陷。因而,如何从管理学其他理论,或者经济学理论论述口罩管理问题,是今后研究的重心。如何以“问题导向型”的研究思路探讨口罩生产部门面临的关键问题,同样是今后研究的重点。□