阿米巴经营模式在油品销售业务中的应用——中国石油山东济宁销售分公司的实践

王海峰，冯杰，寇林，赵沙，孔秋灵

( 中国石油山东济宁销售分公司）

伴随原油进口权对民营企业开放，外资民资企业争相扩张加油站业务，成品油市场竞争激烈程度前所未有。在山东地区，由于地方炼厂具有资源价格优势，为扩销上量，民营加油站以价换量成为市场常态，对中国石油山东济宁销售分公司的市场份额形成巨大冲击。伴随公司网络规模扩张、人员数量增加，成本费用逐年递增，同时由于国际原油价格暴跌，盈利能力受到巨大挑战。公司通过阿米巴经营模式的导入实践，经营效益得到了很大改善。

1 面临的内外部发展环境

1.1 山东济宁成品油市场现状

山东地区加油站约1.2万座，其中民营加油站0.7万座，加油站数量占全国总量的11%，居全国第一位，加油站密度全国最大。近年来，伴随原油进口权逐步放开，炼油成本大幅下降，低油价使成品油终端零售环节利润丰厚，地炼企业、民间资本大批涌入山东成品油零售终端。具备一定规模、连锁品牌的加油站遍地开花，以京博石化、东明石化为代表的地方炼油企业加油站总量超过500座，以壳牌、青岛金盾等连锁品牌为代表的加油站超过600座，具备一定规模的竞争主体越来越多。山东地炼资源丰富，汽柴油年产能超过7000万吨，远超区域2200万吨的消费量（2018年）。由于资源价格低、供大于求、加油站密度大，成品油终端市场竞争异常激烈，社会加油站通过降价方式抢占市场，汽油每升价格普遍低于挂牌价1.2元以上，柴油每升价格普遍低于挂牌价2元以上，价格竞争愈演愈烈。同时大量资本涌入争夺网络资源，抬高了网络开发成本，导致加油站租赁成本增长6倍、收购成本增长1倍。

济宁地区现有加油站700座，其中中国石油加油站77座，中国石化加油站163座，中油石化、道威等具备一定规模的竞争主体加油站40座，其他社会加油站420座。近年来，中国石油山东济宁销售分公司（以下简称济宁销售公司）加快网络建设步伐，2015年以来投运加油站28座，高成本时代的网络开发，使公司经营成本快速增长，2019年商流费用较2015年增长78%。与主要竞争对手和社会加油站相比，公司加油站数量相对较少，1座加油站辐射商圈面临近10座加油站的竞争，同时市场价格战频起，对公司油品销售带来巨大冲击，零售销量、利润逐年下滑，2019年零售量相比最高时期下滑近15%。

1.2 企业发展自身存在的问题

从主观方面来看，济宁销售公司在管理体制、赋权和员工自主营销意识和能力等方面还存在问题，阻碍企业可持续健康发展。

1.2.1 管理层级多，信息传递周期较长

目前，公司管理构架是自上而下的正金字塔组织结构，这种管理架构的弊端是管理层级多，决策权力集中在上层，下层执行过程中遇到问题需经多层级向上反馈，信息传递周期相对较长。目前指标下达、任务部署和决策制定自上而下逐级传达落实，上层决策可能会对下层企业市场环境、特点考虑不充分，针对性不强。同时由于下层对上层的信息反馈周期时间相对较长，导致上层管理者不能第一时间根据市场变化进行政策调整、快速应对，无法完全激发员工创造潜能。

1.2.2 赋权机制运用不充分

在加油站经营中，公司赋予加油站考核、用人建议、促销与价格建议、工资二次分配及日常费用支配5项权力，提倡单站核算管理，但在过程中赋权机制运用不充分。虽然提倡单站核算，但缺少配套考核机制，经营中关注较多的是油品销量，全口径单站核算还停留在概念层面；加油站虽能根据市场变化，提出营销措施建议，但因营销费用、价格权限等原因无法实施；公司虽赋予加油站工资二次分配权，但可分配占比较少，无法有效调动员工积极性；虽能提出人员调配需求，但在当前体制下，还无法实现完全自主选人；在现有销售资源购进模式下，在激烈市场竞争中，缺少与竞争对手同等的价格竞争空间。

1.2.3 员工自主营销决策意识和能力不足

对员工的教育培训，注重的是加油站管理规范等规章制度的学习和教育，侧重对加油十三步曲等基本操作技能的培训，员工技能等级考试围绕管理要求、技能操作开展，对加油站日常检查主要聚焦加油站形象建设、员工操作服务、硬件设施等方面。对加油站经营效益、员工自主营销决策等方面缺乏引导，配套措施不足，员工精打细算意识和能力不足。

以上公司发展中自身存在的三个方面的问题相互关联。层层决策的管理体制，导致应对市场变化滞后，要赋予加油站自主经营权，让 “听见炮火的人指挥战斗”，即人人成为经营者；要让人人真正成为经营者，必须赋予经营者相对应的责权利；要让人人成为合格经营者，员工必须具备精打细算的意识和能力，这三方面问题相互关联，需统筹解决。

2 阿米巴经营模式对解决公司发展问题具有重要意义

阿米巴经营是把变大的组织划小，通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。建立阿米巴经营单元是实施阿米巴经营模式的前提，阿米巴经营单元必须具备三个条件：一是切分的阿米巴必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出；二是作为最小组织单位的阿米巴，它必须能够独立完成一项业务；三是组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。从这三个条件来看，一座加油站有明确的收入、费用，能够独立完成油品、非油销售业务，个体目标与公司整体目标相一致，完全满足建立阿米巴经营单元条件。阿米巴经营目的有三个：一是依据 “销售最大化、费用最小化” 原则，确立与市场直接挂钩的分部门制度；二是培育具有经营者意识的人才；三是实现全员参与经营。公司解决自身存在的问题的方向与阿米巴经营目的一致。

近年来，部分国内企业通过导入阿米巴经营模式，经营效益得到有效改善。例如，四川某食品有限公司是一家经营泡菜的企业，在全国设有8个大区公司，年销售额超10亿元。由于管理架构、运行机制及成本费用等原因，下属某大区公司2015年之前连续3年亏损，2015年在该大区公司尝试导入阿米巴经营模式后，当年实现盈亏平衡，2016年实现盈利。2017年在企业内部全面导入阿米巴经营模式，通过不断实践，销售额增长超过30%，利润增长超过50%。通过国内企业导入阿米巴经营模式的成功案例来看，阿米巴经营提出的 “销售最大化、费用最小化” 原则，与目前公司发展目标一致，能够有效解决企业因成本增加、竞争加剧、销量降低带来的盈利能力下降问题。

3 济宁销售公司阿米巴经营模式导入实践

基于外部市场环境，济宁销售公司结合企业自身发展存在的三个方面问题，导入阿米巴经营模式。通过建立站级全口径经营单元，使人人成为经营者；通过充分赋权，使人人成为真正的经营者；通过将算账能力纳入岗位职责、建立常态化同算同干机制、加强对算账能力的实践指导，使人人具备自主经营意识和能力；用以心为本的经营哲学，引导上下一心共同经营企业。

3.1 调整管理机制，实现 “人人都是经营者” 的目标

通过打造全口径经营单元，根据阿米巴经营模式需求调整机关管理重心，片区党支部做好在阿米巴经营模式下的区域联动，使人人成为经营者。

3.1.1 打造全口径经营单元

把加油站作为全口径核算经营单元，在对加油站重点考核的油品销量、非油收入、非油毛利、加油卡等指标基础上，将加油站可支配费用、毛利、利润等效益类指标全部纳入经营单元考核。机关层面，尝试建立以业务类型和费用归口管理的分部门独立核算和考核机制。例如，营销部门负责油品库存成本和运费管控，根据油品库存成本及运费指标，结合成品油市场价格变化、加油站分布、销量以及库存等情况，按需主动配送、优化路线，科学管控库存和运费，并将管控结果直接纳入营销部门考核。

3.1.2 调整机关管理重心

机关工作职能要从指标下达、政策制定、监督检查考核等内容，向协助制定指标、指导二次分配、营销审核评估及对自主经营培训指导等方面转变，使机关更多地参与加油站经营工作。设定由机关员工担任的加油站 “支撑” 巴长、“协助” 巴长，两类巴长个人绩效与任职加油站绩效点对点挂钩。“支撑” 巴长负责联系某一座加油站，加油站在经营中产生问题要全部向 “支撑” 巴长反馈，“支撑” 巴长负责协调解决加油站反馈问题，同时依靠自身专业技能强化对加油站培训指导，提升站级经营管理能力。“协助” 巴长直接参与加油站经营，与加油站共同制定营销策略，协同应对内外部检查、落实机关决策部署、解决加油站存在问题。根据阿米巴经营模式试点导入需求，设立 “支撑” 巴长3名、“协助” 巴长5名。截至2020年8月底，3名 “支撑” 巴长为加油站协调解决问题16项，组织针对性培训3期。5名 “协助” 巴长根据周边市场情况，协助所在加油站制定营销措施12条，协助排查目标机构客户46个，开发成功客户22个，5座加油站日销量同比提升14.6%。

3.1.3 支部做好区域联动

片区党支部要通过汽油画圈、柴油画线将支部辖区加油站划分为圈线经营单元，形成区域作战团队，团队成员共同进行市场信息收集，集体协商营销决策。在实践中，团队成员每周摸排圈线内竞争对手经营状况，收集竞争对手信息、营销政策，分析市场变化并第一时间传递到圈线内加油站，同时根据市场变化形成合力，共同调整优化营销政策，避免内耗。在阿米巴经营模式导入尝试中，济宁销售公司在同一商圈或线路内的一座或多座加油站设立一名 “圈线” 巴长，由团队成员担任，目前已设立 “圈线” 巴长8名。 8名 “圈线” 巴长根据市场变化，统筹圈线内加油站，制定营销措施15条，同圈线内253个竞争对手建立沟通机制，使圈线内加油站能够根据竞争对手的变化及时调整营销策略，实现单站销量、毛利最大化目标，并确保圈线内加油站整体市场占有率不下降。

通过打造全口径经营单元，使站级全员成为经营者，让机关、片区党支部员工参与到加油站经营中，实现 “人人都是经营者” 的目标。通过划片连线，建立圈线经营单元，相互协同共同应对市场，放大了 “人人都是经营者” 的效果。

3.2 赋予加油站自主经营权，使人人都能经营

加油站是直面市场的竞争主体，能够快速获取竞争对手信息，通过赋予经营权，自主营销决策，使加油站在竞争激烈市场中始终保持竞争优势。在经营过程中要赋予加油站销售目标制定、营销决策、异业合作、费用支配及薪酬分配等方面权利，充分发挥经营者聪明才智，打造真正自主经营小集体。

3.2.1 销售目标制定权

赋予加油站自主设定销售目标的权利，通过赋权改变原有根据历史销量和年度指标，自上而下分解指标的方式。精准掌握客户需求，是科学设定目标的关键。济宁销售公司2019年11月启动 “客户普查，销量预测” 工作，对县市区加油站周边5千米范围内、国道及重要交通要道加油站周边25千米范围内用油客户进行普查，全面掌握现有客户及潜在客户的用油需求。组织加油站通过指标测算基数（测算前12个月的月均销量）+潜在客户开发增量-预计流失量的方式，自主设定2020年度销量目标。为保证自主设定指标科学准确，加油站主动与业务部室对接讲述测算依据，将机关部室测算结果与加油站自主测算结果比对，指导加油站科学预测。历经2个月反复实践、156站次对接，最终实现全部加油站自主设定销量目标。根据预测指标，制定逐月客户开发计划和销量提升目标。2020年3月，随着企业复工复产，经济逐步复苏，加油站按照2019年底制定的客户开发计划，侧重汽油单位客户开发，通过快速精准实施 “六进一请” 站外开发措施，二季度客户迅速回流，销量快速恢复，环比增长57%。

3.2.2 营销决策权

加油站可根据客户需求，提供不同幅度和类型的优惠政策，在满足客户需求的同时，实现 “销售最大化” 目标。济宁销售公司编制《营销权限清单》《单站自主营销手册》《电子券应用场景指南》，整合汽柴油权限，下发汽油电子券、油非满赠、柴油阶梯优惠、促销、加油卡5大类政策11项小类营销权限，明确加油站自主营销可用权利，指导加油站在单站自主营销上灵活运用适合本站的政策，实现良好效果。所属某加油站通过对客户单次加油量分析，优化汽油电子券营销策略，由消费200元使用30元电子券调整为消费180元使用20元电子券，提量降费兼顾；所属某加油站将月度指标分解到人，细化到周、日，同时制定阶梯奖励机制，充分利用差异化主动营销政策，日销量同比提升1.6吨；所属某加油站通过向站内低标号客户发放高标号汽油体验券，为汽修厂奥迪、奔驰等高端客户发放高标号汽油电子券等方式，高标号汽油销售占比由41%提升至52%，销量效益双提升。

3.2.3 经营费用支配权

加油站在年度单站预算范围内对水电费、维修费、促销费、物料消耗、低值易耗品、办公费等可控变动费用享有支配权。济宁销售公司将加油站可控变动费用整体分解到站，建立全员全口径费用管控机制，加油站可在整体费用范围内根据经营需求支配费用。在赋予加油站经营费用支配权同时，建立对应考核体系，对在预算范围内发生费用的节约部分，按照一定比例给与奖励，对费用超预算加油站，在薪酬总额中按照一定比例进行扣减，引导加油站树立降费意识。指导加油站从京东网采购维修配件，由具备维修资质和能力的加油站员工自行维修，配件单价降低30%，节省300元/站/次的外委人员到站工时费。所属某加油站核定每台电器设备能耗，分时使用管控，站内电费月均降低600元。2020年以来，加油站水电费同比降低11%、维修费同比降低49.33%、广告促销费同比降低40%，7座加油站实现扭亏，18座加油站实现减亏。

3.2.4 异业合作权

加油站依托现有客户资源，与商圈内其他类型经营单位合作，双方共享客户，实现销量提升。加油站可与周边汽修厂、洗车行、餐饮机构、旅游景点开展合作，通过向合作单位客户派发加油体验电子券引流客户，同时借助异业合作单位资源，为站内客户提供增值优惠，增强客户粘性。济宁销售公司在阿米巴经营模式导入实践过程中，引导加油站积极推进异业合作，目前站级异业合作单位有135家，通过站级异业合作新增个人客户2600多个。所属某加油站与周边汽修厂开展异业合作，向汽修厂客户定向推送加油体验券，一次性开发个人客户53个；公司某县区4座加油站联合与该县区洗车连锁机构开展合作，获取总价值1万元洗车券。

3.2.5 薪酬分配权

加油站经理有权对除基本工资外的吨油提成、非油提成以及专项奖励进行二次分配。济宁销售公司在阿米巴经营模式试点导入过程中，赋予加油站薪酬分配权，实施 “吨油提成分配+非油提成分配+油品专项奖励分配+非油品专项奖励分配” 的模式，最大限度调动一线员工的积极性。加油站通过客户分担管理，将站内现有客户平均分配到站内每一名员工，每月根据员工维护客户的加油量分配吨油提成。新开发客户销量吨油工资采取 “谁开发、谁维护、谁受益” 的原则，激发员工客户开发和维护的积极性。依托站内班组竞赛，详细记录每班每日的销售收入和毛利，根据班组销售情况进行非油提成分配。专项奖励按照 “谁销售、谁受益” 原则，直接兑现到人。所属某加油站2020年7月份根据营销指令，结合当月营销重点和本站销售结构，加大对新开发汽油客户、非油高毛利商品、车辅产品薪酬激励，每日跟踪指标完成进度，通报员工当日应兑现奖励金额，充分激发了员工经营热情，7月份超额完成公司下达的经营指标，站内员工人均月工资增长1000余元。

3.3 做好能力机制建设和指导，提升员工的经营意识和能力

阿米巴经营模式是通过一个个小集体的自主经营来实现全员参与经营，全员参与经营就要人人具备自主经营意识，人人会算账。

3.3.1 将算账能力融入岗位职责

将算账能力作为一项基本技能，融入各级员工的岗位职责，提升全员的算账能力。建立阿米巴长资格认证机制，巴长人选在具备加油站经营管理基本技能基础上，还需具备会计基础知识、营销知识和算账能力，通过资格认证考核，选拔能力合格者担任站级巴长。明确各层级经营者的算账方向，业务部门要根据公司整体毛利、成本、价格到位率等指标算好销量账、价格账；财务部门根据销售指标预测，算好费用帐；其他服务支撑部门要在整体预算范围内，统筹职权范围内的费用支出，实现“费用最小化” 目标。片区党支部经营者要结合辖区整体任务指标，倒逼算好辖区整体量价利费账。加油站经理要在客户普查、开发、分担基础上，算好客户账；要结合加油站月度销量、利润等指标合理使用营销政策，同时通过站内挖潜控费，算好营销账。加油站普通员工要在保证经营目标实现前提下，用好促销政策提升销量，算好班组销售账；充分利用激励政策开展营销，算好薪酬账。

3.3.2 建立常态化同算同干机制

建立月、周关键绩效指标（KPI）例会制度，每月初根据上级公司下达的KPI指标，召开月度KPI推进会议，确定完成全月指标需要实现的销量、费用及营销政策；每周召开专题会议，通报销量、费用等重点指标完成进度，根据指标完成情况，适时调整经营策略，过程跟踪，确保月度指标完成。经营分析日常化，周例会、专业会议等会议材料以经营指标数据为主，工作成果用数据表述，减少理论性、概念性工作表述，通过提高数据分析工作质量，制定提升和改进措施，确保经营政策与经营环境匹配。2020年以来，济宁销售公司坚持同算同干、各负其责、过程管控的经营原则，以公司整体“销售最大化、费用最小化” 为目标，取得了良好效果。2020年上半年，公司费用降幅绝对值全省排名第一，利润增长绝对值全省排名第二，实现了扭亏为盈的目标。

3.3.3 通过日常指导加强算账应用实践

结合阿米巴经营模式导入需求，济宁销售公司编制了《加油站经营会计报表》《客户档案管理表》《员工薪酬测算表》。应用《加油站经营会计报表》，以经营结果为目标，能够清晰测算出完成指标任务的量价利费，明确月度经营工作目标；应用《客户档案管理表》，运用客户普查、分析、分担及开发成果等方法，做好对新增客户、稳定客户、重点客户、大折扣客户、汽油个人活跃客户、汽油流失客户及柴油流失客户7类客户的日常管理，精准提量；应用《员工薪酬测算表》，在保证经营目标实现的前提下，用好激励政策提升销量，保证薪酬激励政策作用最大化发挥。2020年以来，组织开展专题分析90站次，通过 “三张表”，加油站经理能清楚地掌握经营状况，有效监控量效趋势，及时发现问题并采取应对措施，加油站普通员工可通过报表及时了解销量和薪酬变化，找准销售节奏。

3.4 用企业精神凝聚员工力量，树立自主经营意识

阿米巴经营模式之所以成功，在于它的经营哲学，“以心为本” 是阿米巴经营哲学的重要组成。要关心员工的工作和生活，帮助员工解决困难，员工感受到这份关怀，就会把家庭和企业联系在一起，把个人目标与企业目标联系在一起，从而实现员工与企业双赢。

3.4.1 用文化提升凝聚力

为增强员工企业认同感，济宁销售公司将石油精神学习抓在日常，结合新时代对企业发展新要求，定期编发石油人奋斗小故事，不定期开展企业文化测试，每年开展石油精神演讲，企业文化根植于心。深挖员工典型事迹并汇编成《站经理成长手册》，组织员工学习，使优秀者成为典型、典型成为示范。济宁是儒家文化发源地，济宁销售公司将石油文化与儒家文化充分融合，通过每日全员分享《论语》经典语录，打造儒家文化墙，结合儒家思想中 “孝悌忠信礼义廉耻” 编制《员工行为手册》，培养员工有德、有义、有信、有礼，激发正能量，凝心聚力共谋发展。

3.4.2 做好关心员工的事

对员工实施全程关怀，关怀内容要丰富，形式要多样。例如，加油站新员工入职，组织开展站内“迎新” 联欢，让新员工迅速融入集体；员工生日，组织开展生日会，送去生日祝福。济宁销售公司践行 “以心为本” 的关怀文化，打造涵盖员工入职、生日、结婚、生育、患病、出差、重要节日、高温天气、寒冷天气、员工离职10方面的 “关爱工程”， 2020年以来，为员工发送慰问祝福信息556条，为368名员工举办生日会，日常慰问员工35名，帮扶困难员工11名，让员工从点滴中感受公司关怀。建立了公司、片区党支部、加油站三级文体活动机制，每月活动覆盖全员，增强员工间情感交流。

3.4.3 做好员工关心的事

做好员工关心的事，解决员工关注的问题，使员工全身心投入工作。建立员工思想动态调查机制，通过现场调研、网上调查、谈心谈话等方式发现和解决问题。2019年4季度以来，济宁销售公司开展调研3次、梳理问题366项，建立整改督办机制，逐项明确整改期限、责任人，经营管理共性问题从优化制度流程、完善政策入手，个性问题由相关部门与加油站一对一 “连线” 解决，每周反馈工作进度，实施销项管理，解决问题361项，实现调研问题一次解决、不重复出现。每月通过微信小程序 “面对面” 对全体员工进行思想动态跟踪，让员工心声直接反馈到公司机关，2020年以来通过思想调查，解决管理问题6项、员工个人问题32项。

4 结语

阿米巴经营模式的导入实践，有效解决了企业发展中自身存在的问题。2020年以来，济宁销售公司在竞争不断加剧的市场环境中，通过进行阿米巴经营模式初步实践，利润同比提升196%、价格到位率同比提升6.5%、费用同比下降10.64%，在运营加油站日销量同比提升12.8%、客户挽回率由2019年的10%提升至目前的14%，加油站责权利更加清晰对等，管理、信息传递、决策执行更加高效，真正实现了 “人人都是经营者” 的目标。

通过对济宁销售公司阿米巴经营模式导入实践效果的分析和总结，有以下三点认识：一是人人成为合格经营者，需要构建更加灵活的激励、晋升和淘汰的选人用人机制，激发全员积极向上的工作热情；二是各级管理者要有魄力、担当，本着无私、信任的原则，在合规的框架下，优化流程、下放权力，做深层次的调整；三是要实现集团公司利润最大化目标，就要上下游一体化，以市场为导向形成倒逼机制，自上而下进行一系列相应的调整。