规模经济视野下对万达百货大规模收缩的思考

胡慧玲

（重庆师范大学 涉外商贸学院，重庆401331）

作为商业综合体的代表者，万达广场模式向来备受瞩目， 通过万达广场形成独立的大型商圈，让其成为城市中心是商业发展的一种成功的模式。 其中，万达百货作为万达广场的基业之一，在第一二代的万达广场中，是其重要构成部分。 但从2015 年年初开始， 万达集团要关闭40 余家万达百货的消息不胫而走，集团相关负责人在接受媒体采访时也默认这一说法。 在2019 年年初，万达百货正式被苏宁易购集团并购。 其实不光是万达百货正在衰败，国内整体百货业都处于水深火热中。 据资料显示，2014 年上半年至今，全国百货业销售增长以近两位数的幅度继续下滑。 电商的冲击加上大经济环境的萧条，百货业非但没有实现规模经济，其销售增长反倒在不断地下滑。 由此，百货业的存亡成为迫在眉睫的问题。 同万达做法相似，一旦百货的销售出现“病腿”的现象，国内很多大型集团会选择切除病灶，到最后甚至是“截肢”，放弃百货这个版块。 固然，这样的做法可能是风险最低的，也是最容易实行的，但是，若通过改变百货业的运营模式，使之实现规模经济，让百货业起死回生也并非不可能。

一、万达广场模式化发展历程

要找出万达百货大规模收缩的根源，首先要深入了解万达百货所属的万达广场模式，进而充分地明确万达百货在万达广场模式进化的过程中所占据的地位。

（一）万达广场模式起步阶段

在万达广场模式的萌芽期，商业广场的形式是盒子式商店的集合体，选址主要考虑省会城市的最核心商圈，用地谨慎，以沃尔玛超市、家电卖场及影院为主要业态。 在该阶段，万达通过收揽各大国际品牌的专业卖场，为万达百货实现功能定位。 因具备简单易复制的特点以及消费者品牌消费的响应，万达渴望借此实现规模效应，却因现金流各方面的问题难以成行。

（二）万达广场模式拓展阶段

意识到一代单体商业是难以形成规模经济的致命点，集团开发了第二代商业广场。 第二代商业广场将商业化的盒子式替换成组合式，主要锁定省会及中心城市最核心商圈，对业态进行丰富，增加了百货、电玩城、餐饮、建材专业卖场等。 虽然在规模及业态上进行了一定的提升，但却未从本质上进行改进，导致规模经济的形成仍然受到强大阻碍。

（三）万达广场模式进阶阶段

在前两代的基础上，终于迎来了万达模式的经典之作——商业综合体的诞生。 采用了单体店铺、商业街区、高层居住社区组合的形式，将万达广场建造成“城中之城”以及“城市中心”。 选址不再围绕城市中心进行布局，而是要创造城市中心，定位在城市的副中心或者新开发区域的中心。 产品上也进行了蜕变，从单一的纯商业进化为多元的综合体模式，增加了商业街区、写字楼、星级酒店及居住社区等业态，形成一个规模巨大的商业综合体。 由于第三代对高层居住区、写字楼办公区、商业街区等项目实施外售策略，进行资金的回笼，有效地处理了现金流的难题。 万达广场的模式化因此得到了极大推动，在国内快速复制。 随着万达广场品牌的树立以及短期内较为积极的资金循环，万达广场整体实现了规模经济的初步阶段。 但从第三代的构造来看，万达百货的比重再也不能与一二代相提并论。

（四）万达广场模式成熟阶段

集团在2017 年开启第四代万达广场——商旅文综合体。 在省会或者中心城市的副中心实施布局，在项目的配备上主要从商业、旅游、文化这三方面进行市场突破，增添大型室内主题公园、大型室内儿童乐园等业态。 除此之外，第四代综合体更是大大缩减了百货业的占比， 弱化之前的商业功能，凸显文化及旅游的市场优势。

二、万达百货实现规模经济设想

通过对万达广场一至四代发展历程的阐述，不难看出，在各大项目的开发过程中，万达百货的占比急剧下滑， 万达广场模式重心已不再向百货倾斜。 相对于万达广场的其他项目，万达百货之所以会被强制收缩规模， 主要是收益的增长率过低，甚至出现亏损的状况， 万达集团只能实施规模收缩。其实在此情况下，对万达百货规模经济的实施值得商榷。

（一）万达百货实现规模经济的效益

目前，全国百货行业处于低迷时期，大多数集团对旗下的百货业不景气的整治办法通常是进行规模收缩，甚至是强制关闭。 这一做法看似风险最低，却也是最无可奈何。 百货的整体行业环境都较为萧条，消极的做法看似能解近忧，但并未从根本上解决这一行业的诟病，反而扼杀了整个行业的进一步发展。 因此，要从根源上提升百货行业的竞争力，实现规模经济可能会是一个较为实际的途径。

1.分摊固定成本。目前看来，在电商与店商的竞争中，电商最大的优势就是其固定成本。 无论是淘宝还是京东，都能够影响消费者购物理念和购物节的形成，电商在很大程度上淡化了消费者与实体店铺之间的联系。 由于电商不受时间和地点限制，又能够以低廉的价格反馈于消费者，导致实体百货业与消费者之间的距离越来越远。 再加上店铺租金以及人力成本的降低，电商凭借固定成本较低就更胜一筹。 而在百货行业的运营中，店铺的租金、人力、管理等费用是相对固定的，在一定的规模内，这一部分的费用并不会随着规模的扩大同比增加。 但是，当整个百货的规模面积扩大后，相对固定的成本会被分摊到扩大规模后的销售额上。 因此，相对来说单位产品的平均固定成本会因此被分摊。

2.降低风险。在企业获得效益的同时，风险的规避是不可避免的。 随着百货经营范围的扩大，就意味着其有着更大的能力对不测事件进行对抗。 具体而言，在遭遇突发事件时，规模较大的百货在进行物品储存以及调配方面都会显得更加灵活，从而减少不可避免的损失。

3.满足多元化需求。在这个信息大爆炸的时代，消费者获取信息渠道的增加，使其足不出户就能了解到产品的价格、功能等。 但随着百货规模化进程的加快，通过扩大规模使得单位产品的数量以及种类都呈现上升趋势，并能够满足消费者“一站式”消费需求。 在这方面，万达百货存在着先天的优势，在万达商业综合体里，可以满足消费者购物、餐饮、娱乐、文化等多方面的消费需求。 万达百货可以借此东风，让销售额持续上升。 在满足消费者复合型需求的同时，还能够提高百货自身的销售量。

（二）万达百货实现规模经济的阻碍

万达广场在经营中沉没成本大。 在万达广场的建设中采用的是“订单模式”和“以售养租”的运营模式，但是“现金流滚资产”并非一件易事。 所谓的现金流滚资产，其实就是万达在设计和基建期将房产卖掉，通过商业街区及居住区域的销售所得来对万达广场进行投资。 这样的做法给万达百货带来的则是巨大的沉没成本，为扩大规模的决策设置了一道门槛。 因此，一味地扩大规模并不可取，还需考虑到沉没成本。

三、结论

在全国百货业的低迷期，成本上升、经济放缓以及电商冲击导致万达百货并未幸免于难，大规模地收缩不仅为万达广场带来了巨大的损失，同时作为国内百货的巨头也在泯灭百货业的信心。 在这样萧条的大环境下，各大百货的自救方式虽多，比如，建立O2O 模式或者优化供应链系统，但都是在灭眼前的火，并未为整个百货业的健康持续的发展提供优良的途径。

本文借万达百货大规模收缩的现象，反思百货业的持续生存之道。 在详细剖析万达模式的进化论后，得出万达百货萎缩的原因在于不能够跟上时代的步伐，因此集团在三四代万达广场项目的设置中必然降低万达百货的比重。 笔者通过分析电商与店商之战的现状认识到，电商获得暂时胜利就在于固定成本的优势，而百货要在固定成本上有突破的良好途径就在于实现规模经济。 本文 还阐述了百货业实现规模经济后所取得的效益，同时也提出了在实现规模经济的道路上不可避免的障碍。 从而得出万达百货乃至国内的百货行业要打破目前尴尬的局面，实现规模经济也许是一条可行之道。 但也要根据自身百货的特点，比如有些百货所处的商圈并非商业综合体，也就不能够满足消费者“一站式”消费，因此由“一站式”消费带来的效益也就不能够享受。 可见，在规模经济视野下，对处于商业综合体圈内的百货，实现规模经济来挽回百货业是可行的。