煤炭企业中高级管理人员差异化薪酬管理体系的创新实践

■苏 海

（潞安矿业（集团）有限责任公司）

引 言

目前我国大部分煤炭企业薪酬管理体系依旧使用的是传统的年薪制管理，这种管理方法有着较小的薪酬分配差异，难以对中高级管理人员产生激励与约束效果，从而导致中高级管理人员丧失工作参与积极性，不利于企业的高效、稳定发展，因此需要对薪酬管理体系进行创新改革，通过差异化薪酬管理体系来激发员工主观能动性。

1 差异化薪酬管理体系在煤炭企业中应用的必要性

中高级管理人员在企业中有着承上启下的作用，尤其在煤炭企业中，中高级管理人员不仅需要非常强的领导能力与执行能力，同时还需要能够就方向性与操作性进行掌控。所以，中高级管理人员属于企业传递和实施重要支柱，是煤炭企业需要储备的人才资源，有助于企业高效稳定发展。不过就目前而言，许多煤炭企业的中高级管理人员都是属于“鞭打快牛”，不仅做得多，受累多，而且受气也非常多[1]。首先，许多煤炭企业都认为高薪酬就能够为企业带来高效率，因此非常重视薪酬激励作用，不重视情感、心理以及事业等方面对中高级管理人员的激励作用；其次，煤炭企业同一层级的管理者都是采取的同一种薪酬制度，容易导致中高级管理人员产生抱怨，这种单一的薪酬激励手段难以拉开管理人员差异，进而使得中高级管理人员的工作积极性被大大降低；最后，煤炭企业的工资体系是以基本工资为主，其占比较大，而基本工资的制定因素是依靠职称、职位、学历、工龄等方面执行的，而许多中高级管理人员学历、职称并不占优势，因此这种薪酬管理难以调动中高级管理人员的工作积极性与主观能动性[2]。因此煤炭企业中高级管理人员薪酬管理体系需要进行差异化。

2 潞安集团薪酬管理体系现状

针对各子分公司负责人的薪酬管理，潞安集团于2004年便构建了年薪制管理体系，该薪酬管理体系在过去有着积极促进作用，但随着潞安集团的不断发展与改革，该企业以及逐渐成为一个跨行业与跨地区的现代化企业，在这种背景下，以往传统的年薪制管理体系已经难以满足现有的需求，其主要不足和问题包括三个方面[3]。第一，潞安集团薪酬考核内容较为单一，其结构主要分为两个部分，即基础年薪与绩效年薪，其中薪酬考核部分为绩效年薪，但该绩效年薪基数设定依据标准单一，导致缺乏一定的公平性；第二，潞安集团薪酬考核缺乏时效性，考核时间较为滞后。潞安集团薪酬发放的原有情形，是通过月度预付与年度兑现两个部分来进行的，其中月度预付是按照每月标准进行发放，而绩效考核只体现在年度兑现中，这种考核制度时间过于滞后，不利于对考核时效性的体现；第三，潞安集团薪酬管理体系所制定的年薪制标准较为简单，同一性的标准和考核规则导致差异化程度过低，使得中高级管理人员薪酬分配差异较小，很难拉开彼此之间的差距，从而导致潞安集团薪酬管理体系难以对中高级管理人员产生较大的约束与激励。

3 潞安集团中高级管理人员差异化薪酬管理体系的创新路径

为了体现薪酬管理体系差异化，潞安集团可以将传统的年薪制管理转变为差异化薪酬管理体系，由企业向员工提供基本薪酬、岗位薪酬、风险薪酬、绩效薪酬等，将原有的单一薪酬进行切块管控，每一部分均针对中高级管理人员的特定职责[4]。这种差异化薪酬管理体系可以将各项特定职责与经济性报酬进行充分有效对接，经济性报酬主要是指员工的直接工资与各种福利性报酬，从而最大程度的调动中高级管理人员的工作积极性。差异化薪酬管理体系在实际操作过程中，应当整合中高级管理人员不同岗位的KPI，以及不同类型的薪酬元素，以此为基础构建的能够选择的薪酬体系具有三大优势[5]。其一，差异化薪酬管理体系能够充分将“一企一策”的差异性体现出来，企业在充分考虑到不同下属单位与不同岗位的特殊个性，然后再通过人力资源管理部分对不同岗位的KPI指标进行分析，并给予明确，这种体系与传统的年薪制管理体系相比，不仅能够避免过于片面的分配体系，同时还能够有效的落实能者多劳和能者多得的原则。除此之外，差异化薪酬管理体系还能够对经济型报酬进行明确体现，有助于中高级管理人员更好的感知企业物质激励，继而激发员工的工作热情。其二，差异化薪酬管理体系能够充分落实“以人为本”的企业核心发展理念，该体系可以充分照顾中高级管理人员的不同需求，既强化约束激励又凸显民生保障，使中高级管理人员这一特殊群体直接感受到企业与薪酬体系的人性化，有助于增强中高级管理人员的归属感与向心力，从而提高员工主人翁精神，有助于员工更好的投入到工作当中[6]。其三，差异化薪酬管理体系具有良好的灵活性，中高级管理人员可以将该体系作为基础来对未来发展进行规划，同时还能够阶段性的调整自身工作侧重，在各类考核项中进行权衡。所以，在潞安集团中高级管理人员薪酬管理体系中应用差异化薪酬管理体系，是能够很好的满足员工差异化需求，从而起到良好的激励作用。

4 潞安集团中高级管理人员差异化薪酬管理体系具体设计方案

潞安集团的差异化薪酬管理体系可以按照三步走的方式来进行，第一步，潞安集团需要按照工作岗位的不同对中高级管理人员进行分层与分类，建立以“基础薪酬+岗位薪酬+风险薪酬+绩效薪酬+各类津贴”为特色的薪酬体系。基础薪酬属于中高级管理人员的基本收入，属于保障性工作，与员工的工作年限、任职年限以及职级挂钩，按月支付，不参与考核[7]。岗位薪酬决定依据为中高级管理人员的职责大小与贡献，其基本原则为以岗定薪、易岗易薪，由薪酬委员会于每年年初根据实际经营状况、员工均收入水平来进行研究确定。第二步，针对下属单位性质差异和中高级管理人员的类级区别，强化考核兑现。其中中高级管理人员风险薪酬的计算方式为“季岗位薪*风险薪调节系数*部门（单位）风险系数*部门（单位）季度风险考核得分”，风险薪酬计算方式中的风险调节系数主要是根据企业各类风险管控情况来进行确定和调整；部门（单位）风险系数属于中高级管理人员承担职业风险和责任的体现，与企业经营难度以及资产规模等因素有着密切联系；部门（单位）季度风险考核按照季度进行，主要用来评价中高级管理人员在考核周期内对风险管控的情况[8]。中高级管理人员绩效薪酬的计算方式为“岗位薪酬*绩效薪酬调节系数*部门（单位）绩效系数*绩效考核结果”，绩效薪酬调节系数主要是根据企业整体经营业绩与支付能力来进行合理的调整；部门（单位）绩效系数能够有效体现全年综合业绩成果，主要与企业产值、利润、工作成效以及产业类别等因素有关；绩效考核结果主要是评价中高级管理人员的经营业绩，按年度进行考核。第三步，中高级管理人员可以根据上述薪酬计算方法来明确自己的目标责任与努力方向，从过往的“发工资”向“挣工资”过渡，以自身考核业绩为基础力争高薪。在整个方案设计过程中，其难点在于风险薪酬与绩效薪酬，为此，潞安集团人力资源部门需要详细分析中高级管理人员以及其岗位特性，并不断对其进行调研和访谈，在归纳与总结的基础上来构建契合中高级管理人员选择的薪酬体系[9]。除此之外，差异化薪酬体系的构建，其主要目的是为了能够最大程度的调动员工的工作积极性与主观能动性，并满足员工的不同要求，所以企业薪酬体系需要体现岗位差异与贡献大小，从而落实“因岗设薪，易岗易薪”原则，并确保薪酬支付水平能够与中高级管理人员的付出程度、业绩大小基本一致。

5 结 语

简而言之，潞安集团属于跨地区、跨行业的现代化企业集团，需要构建差异化薪酬管理体系来确保中高级管理人员的工作参与积极性，而差异化薪酬管理体系则是能够有效满足员工在企业中的个性化需求，进而充分发挥中高级管理人员价值，有助于企业的高效发展[10]。