浅谈企业绩效管理中存在的问题及对策

■王黄芬

（四川省泸州市蜀南气矿）

企业绩效管理，是指各级管理者和企业职工为了实现组织目标，共同研究制定的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

企业为加快薪酬分配制度改革步伐，以效益效率为核心，坚持精准激励、坚持突出重点、坚持拉开差距，强化重点群体精准激励。持续修改完善绩效考核方案，严考核，硬兑现。通过实施薪酬分配向关键岗位、关键地区倾斜、加大二次分配力度等措施，着力打破“大锅饭”格局，形成重实绩、凭贡献的分配激励机制，为企业提质增效提供有利保障。这些举措都是在绩效考核上下功夫，并不是真正意义的绩效管理。

1 推广绩效管理的难点

1.1 管理观念的滞后

思想是行动的先导，观念的滞后必定导致行为方式的滞后。要在企业中进一步推进绩效管理，首先必须升级企业整体管理观念，要将绩效管理理念与企业文化有机结合起来，利用会议、集体活动、企业公众号等平台载体广泛宣传绩效管理的正面意义和价值，在企业内部营造良好绩效管理氛围，逐步形成全员绩效意识。要进一步压实绩效管理责任，企业高层、中层管理者和全体员工都要担当担责，特别是企业高层领导的积极参与，能给予人力资源经理充分的领导支持，带动员工做好绩效管理，盘活全局。

1.2 管理水平的滞后

目前，国内大部分企业的HRM都比较务实，对理论研究略显不足。因此很多人都错误的把绩效考核与绩效管理划等号，片面认为绩效考核成功就是绩效管理的成功，工作僵化，流于各种形式的表格、数字和报告，导致绩效管理无法真实或正确反映工作业绩，因此也无法有效说服直线管理者。

1.3 管理者的抵触情绪

绩效管理往往都与个人经济利益挂钩，很容易成为争议和冲突的焦点。因此很多管理者、特别是非业务工作管理者，对绩效管理比较反感，另外，大量的考核表格、数据填报等繁琐工作很容易让各级管理者滋生抵触情绪，也为他们逃避工作责任制造了借口。因此，要推进绩效管理在企业全方位贯彻落实，真正把绩效管理的作用和意义充分发挥出来，消除管理者的消极抵触心理十分关键。一方面，要提高认识。这一点上，要与文章开篇的更新理念一并开展工作，要结合企业文化、企业精神做文章，加强宣传教育，让企业管理者和广大员工都认识到，绩效管理的目的不是为了针对某个人、某个岗位，而是为了更好协调解决工作中存在的问题，更好的促进企业整体效益的提升和员工个人的发展。另一方面，要明确利益分配。科学合理设计绩效工资分配办法，一切凭工作业绩说话，多劳多得、不劳不得。并做好解释说明工作，消除大家心里顾忌，确保工作顺利开展。

2 绩效管理中存在的问题

2.1 对绩效管理的认识不足

必须承认，目前国内企业很多员工，有些甚至是企业的高层管理者，片面地认为绩效考核就是绩效管理。这种理解和认识是不全面的，按绩效管理概念的内涵和外延来讲，绩效考核只是绩效管理中一个关键环节，而不是整个绩效管理的全部内容，更不能取而代之。在文章开篇中，笔者对绩效管理定义进行了简单阐述，这里稍微展开一些。绩效管理可以理解为员工与管理者就工作成效达成一个协议以及这个协议双向沟通实施的过程。协议中对工作职责、工作业绩、工作效果、问题解决、目标实现以及考核评价等方面内容进行了规定。整个绩效管理涵盖事前计划、事中管理、事后考核，是一个全链条的整体系统，在企业日常管理中发挥着重大作用。

通过上文，我们不难看出绩效考核与绩效管理的关系，二者是包含与被包含的关系，绩效管理是一个系统完善的管理体系，一个对企业经营等活动的全过程管理，而绩效考核则只是衡量最终工作成效的指标，是绩效管理的一个组成部分。此外，绩效管理更加事前事中的强调沟通协调，而绩效考核则侧重于事后的价值评判，仅仅出现在月末、年中或年底等特殊时段。

2.2 考核结果差距不大

绩效考核的力度不够。部分企业对绩效考核认识不到位，重视程度不够，考核方式简单化，缺乏科学性和可操作性，使考核工作事倍功半，同时又影响了考核的真实性和客观公正性；在具体考核操作时，部门与部门之间、各类人员之间存在避重就轻、只奖不扣的现象，使绩效考核流于形式，最后在考核结果上并没有拉开差距，没有充分发挥薪酬的激励和约束作用。

2.3 考核应用比较单一

目前绩效考核结果主要是用于奖金发放，另外绩效考核结果在科级干部年度评议中占30%的权重，另外职务提拔、职称晋升方面会参考绩效考核结果，总体来看，考核结果应用还是比较单一。

2.4 忽视绩效沟通和绩效反馈

绩效考核结果在考评者和被考评者双方签字，完成奖金发放后就被束之高阁，存在资料档案中，忽视绩效管理中的核心环节——绩效沟通和绩效反馈。绩效沟通在绩效管理过程中是最易被忽视的环节，而在企业人力资源管理过程中的核心恰恰就是管理者与员工保持良好的沟通，绩效计划制定后，如何让企业目标得以实现，需要目标制定者对执行部门、执行者进行正确的引导沟通，这里所指的沟通是双向交流和参与，能帮助执行部门、执行者解决工作出现的问题，防止实际工作偏离既定目标，适时修正绩效计划，是一个改善员工知识、胜任力和技能的过程，同时帮助员工了解自己的工作进展，确定工作改善方向；绩效辅导沟通是绩效管理过程中相关信息收集的重要渠道，也是作为绩效计划调整的依据。

绩效反馈与绩效沟通类型相同，都是为了建立良好的沟通渠道，帮助员工在工作中进行改善，它们属于后馈控制。这两种沟通模式看似相同，实际它们的沟通关注点还是有区别的，一个是绩效管理过程中的沟通引导及信息收集过程，一个则是绩效管理结果的信息反馈过程，在绩效管理中为保证既定目标的顺利完成，消除因对考评结果误解带来的不良因素，因此在绩效管理过程中绩效辅导沟通与绩效反馈缺一不可。

3 绩效管理的解决对策

3.1 加强学习，提高认识

企业在推行绩效管理之前，前期准备工作要做实，一是在企业内部营造良好管理氛围，要进一步加强宣传教育力度，弘扬优胜略汰、积极向上、团结合作的企业文化和企业精神，为开展绩效管理助威造势。二是全面普及绩效管理知识，重点讲解绩效管理的主要条款、成绩认定、考核指标等内容，让大家做到心中有数，自觉消除抵触情绪。三是持续有力久久为功，扭转思想认识不适一朝一夕的工作，要不厌其烦，反复推进，指导大家真正从心理认可和自觉执行。

3.2 精准激励，强制排序

精准激励、优胜略汰是绩效管理的重要环节，这方面任正非的华为公司为我们提出了很多有益经验，其中“末位淘汰制”是其最突出、也最苛刻的环节。这一做法师承美国通用公司的“271”法则，即通过工作业绩划分员工，20%优秀、70%合格、10%不合格，最后10%将淘汰。虽然严苛的绩效制度受到了非常多的批评和质疑，但任正非认为只有淘汰，才能把整个组织激活。活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线。

虽然国内一般企业不实行淘汰走人，但是在绩效考核结果上运用活力曲线还是可行的。对于考核结果没有拉开差距，而又想在奖金分配上拉开差距，有两种解决方式，一是对需要额外奖励的人员直接给予精准激励奖金，二是对考核结果要求强制排序，可参照根据考核结果由高到低分为优秀、合格、基本合格、不合格三个档次，优秀控制10%，合格控制在50%，基本合格控制在30%，不合格控制在10%或更少。

3.3 多管齐下，奖先重优

绩效考核结果除了应用于物质奖励上，在指导员工工作业绩和工作技能的提高、是否适应现职位和非物质奖励上也可以应用。通过考核结果，可以较为科学的反应该员工与本职岗位的匹配性，方便管理者进行调整。在非物质奖励方面，可对优秀员工提供在职业规划、培训、工作内容、工作环境、工作团队等方面的优先选择权。虽然物质奖励有很大的吸引力，但也要发挥非物质奖励的作用。在阿里巴巴创业之初，有人放弃高薪，愿意跟着马云干，其中最重要的因素就是有共同志向，相信马云的领导力。所以并不是物质激励就一定是最好的激励，一个好的工作愿景，一个好的工作团队也同样具有吸引力。另外可加大对先进员工和优秀人才的奖励，建立尊重先进学习先进的氛围，并使之形成一种绩效文化，让跑在最前面的人得到实惠。

3.4 沟通反馈，提质增效

协调、沟通、反馈是绩效管理中的核心环节，可以说贯穿整个绩效管理的全过程。绩效管理的过程不是一个简简单单的考核打分，而是一个完整的管理体系，考核打分只反应一个阶段的指标和数字工作业绩，不能完全反应工作付出和成绩，比如这个周期内做了大量基础性工作，成绩一般，而有了这些基础，下一周期没付出很多，成绩却很好。因此，在绩效管理中需要管理者进行沟通交流，分门别类对员工进行奖励、鼓励和疏导，充分调动员工工作积极性。当然，对于却有问题的员工，也要坚决进行批评处理，防止造成不良影响。

良好的辅助沟通能及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展的意见和建议，有效的排除员工不满产生的负面情绪，沟通的方式是多样性的，如：会议形式、书面报告形式、正式会谈形式、面谈、电话沟通、咨询、进展回顾、非正式沟通等，应根据信息收集对象及内容选择合理的沟通方式，其沟通主要目的为帮助员工了解自己工作进展，确定需改善的内容的过程，为员工提供相应的资源，工作进展回顾。

绩效管理的目的和归宿是提高企业效益和促进员工个人发。推行绩效管理，是一个理念更新、思想转变的过程；是一个解决具体问题，推动工作效率提高的过程；更是一各科学奖励处罚的过程。企业在推行绩效管理中，应结合自身情况，清楚地认识自己在推行中存在的问题和不足，从观念认识着手，进行不断完善，建立一个适宜于本企业的绩效管理系统，使绩效管理的效用最大化，帮助企业持续健康发展。