人力资源管理中的风险管理与措施

■石 珺 关静竹

（兰州三叶实业有限公司）

1 人力资源风险的种类

1.1 招聘风险

招聘是人力资源获得的重要环节，能岗匹配的原则可以作为招聘过程中的金科玉律。招聘风险主要是指能岗匹配的风险，即招聘的人才是否能尽可能令人的能力与岗位需要的能力实现匹配[1]。

1.2 录用风险

员工的录用是根据选拔的结果进行人员调配，其中录用决策要保证科学性和正确性，如果受主观判断和不正之风的干扰，将会给企业带来一定风险。

1.3 培训风险

（1）外部培训。外部培训是指由独立的培训机构对企业某些人员进行的培训。这类培训是比较系统全面的培训方式，由一些权威性的专家来授课，但是往往培训内容过于笼统，培训效果达不到最佳。

（2）内部培训。内部培训是指企业内部根据自身需要展开的培训，这类培训更具有针对性，并且可以根据员工的不同需要灵活改变培训方式和内容。但内部培训带来的风险就是，培训内容太过于封闭，接收不到外界最新的资源，很难与时俱进。

1.4 绩效管理风险

绩效考核政策风险主要体现在考评过程中可能出现的不公正性上，如果是偏颇的、缺乏公平的考评，可能会使员工产生负面情绪和思想，不但会贻害组织各个层级的管理活动，还会对组织的绩效管理等活动产生十分严重的干扰和破坏。

1.5 薪酬管理风险

公平性原则是薪酬管理的首要原则，可以分为四个层面：外部公平、内部公平、员工公平和小组公平。为了保证相对公平，企业在薪酬管理过程中应有明确的、统一的规范，一定的民主性，并且为员工提供平等的机会条件[2]。

2 人力资源风险的成因

2.1 人力资源管理风险产生的内因

2.1.1 人力资本固有的风险

（1）可交易性。人力资本的可交易性使人力资本在有差异性的个体间进行交易，不断实现自己的价值。简单地说，人力资本的可交易性说的就是自由竞争产生的人员流动现象。人员流动无疑对企业来说是一种损失，不仅增加了人工成本，还面临着商业机密泄露的风险[3]。

（2）企业对人力资本控制权的有限性。企业通过交易之后得到的是人力资本的使用权，再经过企业对员工的教育和培训，可得到对人力资本的有限控制权。其余部分的控制权只要取决于员工自身的态度和行为，由于员工个体的自主性导致了企业对人力资本的有限控制权。

图1 人力资本的有限控制权

2.1.2 人力资源管理风险

（1）人的复杂性。首先，世上没有完全一样的两个人，每个人的先天心理和生理都是完全不一样的个体。再者，由于个体所处的环境不同，后天形成的性格、思想行为也大相径庭。在面对不同的个体，人力资源管理的方法是否有效，有着相当大的未知性[4]。

（2）人的有限理性。我们面对的是一个复杂的、未知的世界，在人力资本的交易过程中，这种未知性就越大，我们获取的信息就越不完整。可以说，人的能力是有限的，我们并不是无所不知的，我们不可能搜集到相关问题的所有答案。

（3）信息不对称性。人力资本在获得和使用的同时，并不能时时刻刻地掌握有效信息。简单地说，我们在招聘的时候，只能获得应聘者最简单、最基础的信息，类似于性格、身体状况我们是无法得知的，这就给人力资源管理造成一定风险。

2.2 人力资源管理风险产生的外因

2.2.1 经济因素

经济因素是人力资源风险的重要外部原因。当经济发展稳定上升时，提供的就业机会较多，市场劳动者也比较多，企业只需要考虑挑选到最佳人才并留住人才；而当经济不景气的时候，就会导致企业大幅裁员。在这个背景下，企业大幅裁员，员工失去工作机会。即使没有被裁减的员工，也会因为薪资下调而出现消极怠工或辞职的现象。

2.2.2 市场因素

现如今人才市场瞬息万变，市场环境不同的企业也会有不同的境遇。在较规范的人才市场环境下，应聘者基数大，企业挑选到合适的人才概率就大；此外企业提供给劳动者的就业机会较多，应聘者也可以自主选择适合的岗位，从而降低区域失业率。而在一些不发达的市场条件下就会容易出现人才流失的情况。

2.2.3 外包风险

外包服务商与客户单位的第一次交流往往是在签订代理合同之前的谈判阶段，通过这些简短的交流，服务商需要了解到的信息有：客户单位的基本概况、岗位要求、岗位职责、薪资待遇等。如果不是长期有业务来往的单位，只凭一次简单的会面是无法充分了解客户单位的。所以在之后的招聘流程中可能会出现信息的偏差，导致企业损失人才。

3 人力资源风险的防范措施

3.1 选拔合格人才

不同的人有不同程度的精力和专长，因此我们需要对应聘者进行选拔，包括知识、能力、职业素养、经验和经历、择业意向等方面的考察。如果我们在招聘过程中，合理运用一些测试，就可以了解到应聘者的性格、态度和能力等，避免人岗不匹配的情况。一般来说，主要的测试内容有以下几种：

（1）人格测试。所谓人格，包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作的影响是很大的，尤其是高级管理的岗位，为选择到合适的人才，必须要进行人格测试。目前市场上最常用的是九型人格测试，在一些大型企业的招聘活动中运用广泛。

（2）兴趣测试。兴趣揭示了应聘者最满意的工作，若当前的工作与兴趣不相符合，那么就不可能保证员工尽职尽责地完成工作。当然，一个对工作有强烈兴趣与对工作毫无兴趣的人相比，两者的工作态度和工作业绩肯定是截然不同的。

（3）能力测试。所谓能力测试指的是测出适合某类特定工作应该具备的某种潜在能力的心理测试。这种测试可以清楚地知道什么样的人适合什么样的岗位。

3.2 培养后备人才

培训方法的选择直接决定了培训的内容，有差异性的培训内容适合不同的培训方法。在企业培训过程中，根据公司的培训目标、内容和对象，选择相应的培训方法。

3.3 用好现有人才

（1）能力与岗位相匹配。“能岗匹配”的原则有两层含义：第一，指个人的能力足够胜任岗位的要求；第二，岗位所需要的能力与某个人的能力完全相符。所谓“匹配”就是说这个人的能力不需要有多优秀，恰好能达到岗位要求的能力就是“能岗匹配”了。因此，我们要将录用来的员工放到合适的岗位中去，增强团队的整体战斗力，将组织整体的效益达到最优。如果员工与岗位无法兼容，可能会导致人员流失，企业风险上升的情况。

（2）加强绩效考核。通过绩效考核，员工可以从中正确地认识到自身的优点与缺点，这样一来员工为了弥补与同行间的绩效差异就会努力提高自身的素养和学习能力。长此以往，员工越来越需要并希望得到业绩反馈来不断改善自身，由此看来，绩效考核有效地提高了员工的个人业绩，组织业绩也会随之上升。目前最常用的有关键事件法和360度绩效评估法等。

3.4 留住核心人才

（1）薪酬留人。薪酬管理作为企业管理的重要环节，在风险防范方面也有着不可埋没的作用。第一，薪酬是员工用来维持生计的唯一途径，衣食住行全都离不开薪资和报酬。第二，薪酬不仅反映了员工的物质条件，还是一个人社会地位的重要表现。因此，根据员工实际的贡献情况定薪，并适当拉开距离。这样才会使职工间产生竞争意识，从而激励员工填补差距。业绩好的员工拿到了较高薪酬，这是一种鼓励与表扬；业绩落后的员工拿到较少薪酬，这样才会有动力去改进绩效。

（2）团队文化留人。团队文化是指员工在长期共事的背景下逐渐形成的一种被大家所认可的企业价值观和共同理念等。

一是文化导向作用。团队文化是企业的核心价值观，对员工的行为有着导向作用，带领着员工走向企业最终的经营目标。

二是团队凝聚作用。企业中的员工由于有了共同坚守的信念，在这种信念的作用下，企业员工相互扶持和信任，慢慢产生满足感和归属感，最终成为一个有凝聚力的团体。

结 语

企业风险管理缺乏科学的管理策略，如何正确认识风险管理是企业实现科学管理的一个难题。在意识到风险管理的企业中，能否科学管理又是一个棘手的问题。每家企业都有遭遇风险的可能性，如何化危为安是我们现在应该探讨研究的。有些企业在意识到风险发生之后，采取了不科学的方式很有可能导致情况更加危急。因此，学习科学的管理方式是当务之急。