论企业信用销售的管理

刘智勇

(晋商银行股份有限公司，山西 太原 030006)

根据相关数据统计，我国企业因信用销售造成的坏账率平均约为5%，如此高的风险必然会对企业经营带来严重的负面影响。本文结合实际工作经验，就信用销售及其管理问题进行探讨，并提出相关建议。

一、信用销售及其管理的必要性

(一)什么是信用销售

信用销售是指销售方通过延期付款、分期付款等方式向购买方销售商品或提供服务的交易模式，是市场经济中商业信用销售的基本形态，是合同双方当事人之间的直接信用。在这种交易模式下，购买方在少付或不付资金情况下可以获取所需的商品或服务。此模式有利于销售方提高销售量，扩大市场占用率，但同时销售方也会因资金占用面临一定的流动性风险，并且如果购买方无意愿或无能力支付货款，销售方就会面临较大的坏账风险，当金额巨大时，销售方可能会因资金问题导致破产。

(二)信用销售管理的必要性

既然信用销售会带来如此巨大的风险，那么是否销售方不进行信用销售，就可杜绝相关风险呢？我们来思考以下三个问题。一是企业生存的基础问题。企业要生存，必须有可以适应市场的产品，并且能够销售出去，从而赚取利润，回流现金。所以市场是一个企业必须面对的基础性问题，扩大本企业产品的市场占有率一定是企业的战略性问题，没有市场的企业是无法生存的。二是如何提高产品市场占有率的问题。符合市场需求的产品必然是企业发展的基础，但如果产品销售策略背离市场需求，将会影响产品的销售。所以在一个竞争性的市场中，优于竞争对手的销售策略也是提升市场占有率的有效手段。从经济学角度讲，在相同市场条件下，如果某个销售方给予采购方优于竞争对手的信用销售政策，就会带来更多的销售订单，摊薄其固定成本，获取更多的利润，逐步成为市场的引导者。三是信用销售风险的控制问题。由于疏于对信用销售进行管理，不辨别客户资信状况，一味地进行信用销售，并且对欠款不及时进行跟踪催收，企业的应收账款越聚越多，轻者会占用资金，增加财务成本支出，重者会导致资金不能及时回流，造成企业流动性资金紧张，更有甚者，会出现巨额坏账，侵蚀利润，进而导致流动性问题凸显，企业不能偿付到期债务，财务风险加剧。所以，在市场经济下，企业在一定程度上采取信用销售政策是必要的，同时，强化对信用销售形成的应收账款的有效管理也非常必要。

二、企业信用销售的战略管理和运营管理

强化企业信用销售管理，需要同时在战略管理层面与运营管理层面进行。

(一)信用销售的战略管理

企业在确定信用销售战略时，既要充分考虑市场情况，又要考虑财务情况。

1.结合市场情况制定信用销售战略。首先，企业应该具体了解拟采取信用销售政策的产品市场情况，包括产品所在市场属于充分竞争市场还是垄断市场，产品是处于市场初始进入期还是成熟期等。其次，企业应确定自己在产品市场的占位情况。即使产品属于垄断市场产品，但由于企业在市场中的位置不同，也必然会对销售政策造成影响。所以，企业要明确自己在市场中是处于引领者、追随者还是补充者，以及拟在未来市场中树立的形象。企业在综合评判上述两方面情况后，才可以确定信用销售战略。如果产品所在市场虽属于垄断市场，但企业属于补充者，并且希望扩大市场占有率而成为市场的追随者，则应该采取信用销售战略；如果产品市场进入壁垒较弱，但产品创新性强，企业营销渠道非常畅通，企业处于市场引领者，则可以考虑不采取信用销售战略或采取较低层次的信用销售战略。

2.考虑财务风险对信用销售战略的影响进行管理。企业在根据市场情况初步确定拟执行信用销售战略后，应结合面对的财务风险进行评判，确定总体信用销售水平。

(1)企业需要结合信用销售战略，确定产品信用周期及总体规模。信用周期长、额度高，短期内会使企业市场占有率大幅提升，但也会带来较大的经营风险，可以采用测算边际收益的方法确定相应的信用销售政策，当预期边际收益变动额达到0值时为最优的信用销售场景。

在进行收益测算时，对于成本性支出应考虑采用变动成本法下的变动成本额，而非完全成本额。因为完全成本法下的固定性成本支出如固定资产的折旧、无形资产的摊销、计时工资额(在合法合理区间内)等不因产品变动进行变动，属于沉默成本，是决策的非相关要素。

企业需结合相同产品历史期数据或同业同类产品数据进行模拟测算，采用场景分析法，测算不同场景情况下的产品预期边际收益变动情况。首先，确定不同赊销率，并结合差异化的信用销售周期形成众多场景；其次，分场景预判销售收入、测算边际毛利额，并在扣除赊销产品对应的变动成本资金占用费及预计的坏账额后，计算出单一场景下的预期边际收益；最后，按场景递次层进关系对设定的场景进行排序，并计算相临两个场景间的预期边际收益变动额。当该值为0值时，对应为最优的信用销售场景，从而分产品确定相应的信用销售比例及信用销售周期。

(2)企业要进行流动风险的测算。在分产品确定相应的信用销售比例及信用销售周期后，企业可以综合测算出所有产品预计形成的应收账款占用情况，并进行相应的回款现金流量预测，以此编制频次相对较高的滚动现金流量预算，评估信用销售对企业整体经营的资金影响程度。如果企业结合现金流量预算情况评判企业财务风险相对较高，存在较大的资金风险，应适当地降低信用销售比例或缩短信用销售周期，以达到降低应收账款占用额度的目的，将财务风险降至可控水平。

综上所述，经过市场情况分析、成本收益性分析与流动性风险分析等，组合判断企业的综合收益和风险情况，形成最终的信用销售战略议案，通过有权机构批准后，确定信用销售产品及相应的信用销售政策(包括但不限于总额、单一客户额度限额、信用周期等)。

(二)信用销售的运营管理

对于经有权机构决策同意进行信用销售的产品，在制定了相应的信用销售政策后，应在经营中加强有效的运营管理，合理降低坏账及流动性风险。在业务操作中要做好以下几方面。

1.单个客户的资信评审。确定了对单个产品的信用销售政策后，应对每个信用销量主体进行风险评价，确定单一主体的授信额度。

为防范业务风险，信用销售客户首先应具有一定规模，管理相对规范，会计核算必定也是健全规范的，同时也必然会聘请合格的中介机构对其报告进行审计，故可以要求其提供近三年经审计的财务报告(如果能利用现有的公开报表信息最好)。通过对该客户的财务指标如盈利能力指标、营运能力指标、偿债能力指标、发展能力指标等进行量化评价赋分(赋分标准可参照国有企业年度绩效评价指标)，并结合一些软指标如对方采购额度、历史期合作等情况，对客户主体信用进行赋分评价，对分值高的客户可给予较高赊销比例。

2.合同订立中的细节问题。在双方购销业务发生时，即使对方无主观意愿对欠款进行拖欠，但由于合同在订立中存在双方理解上的不一致，也容易形成纠纷，造成应收账款无法按期收回。所以在约定合同的重要条款时必须做到严密，防止产生歧义，具体包括，第一，货物标准应明确采用的是国家标准、行业标准或供方标准等；第二，交货方式及交货地址应分清运输风险责任的承担方；第三，结算价格应明确是含增值税的价款，还是不含增值税的价款，结算金额中是否包含运费(与运输方式相关)等；第四，结算生效条件及支付周期应明确是发货即付还是票到付款或货到付款，以及明确的支付周期(须明确赊销起始日)；第五，违约责任及相应处罚应明确滞纳金比例、违约方对守约方承担何种费用，包括但不限于差旅费、律师费、诉讼或仲裁费、执行费等。

3.销售发票的管理。由于购销双方在合同中可能未明确约定发票应在何时由销售方交付给采购方，在合同执行中易出现采购方以未收到销售方发票无法进行核算为由拒绝付款，而销售方认为交付发票将无法制约对方，应收账款清收难度加大的问题。从法律角度来看，发票是否交付不是合同目的是否实现的必要条件，采购方不能以此理由拖延并拒绝付款。但是，迟延交付发票会使采购方不能及时抵扣增值税进项税额，致使现金支出增加，在金额较大情况下会影响其对债务的偿付能力；同时，对于销售方而言，增值税销项税额不会因此而减少，但会增加销售发票保管成本，也增加了沟通成本，所以应及时将销售发票交付采购方。

4.应收账款的管理。强化应收账款管理，加速资金回流，降低应收账款相应的风险，可以采取以下措施。

第一，通过给予现金折扣的方式加速回款。为了及时收回货款，加快资金周转，降低举债成本，减少坏账损失，销售方可以给予采购方一定的现金折扣。但如果折扣比例过低，对采购方没有吸引力；如果折扣比例过高，则将增加销售方的财务费用。在此，可以通过确定放弃现金折扣年化成本，促使采购方比较自身的融资成本与放弃现金折扣年化成本，以确定是否享受现金折扣。放弃现金折扣年化成本计算方式为：放弃现金折扣年化成本=现金折扣率/(1-折扣率)×365/超过折扣期限数。当采购方融资成本低于放弃现金折扣年化成本时，该现金折扣对采购方具有吸引力，可促使其享受现金折扣，加速回款；当采购方融资成本高于放弃现金折扣年化成本时，该现金折扣对采购方不具有吸引力，采购方将放弃现金折扣。

第二，利用金融产品转移应收账款风险。在运营管理中，可以结合金融产品特点，综合评估风险及收益，将金融产品“嫁接”到应收账款管理中，以实现风险转移。首先，利用好“信用证”。在实施信用销售时，可以与采购方协商以“信用证”作为结算方式，在销售方按合同约定向议付行提供合同、发票、运单、提货单等跟单材料后，议付行会进行付款，否则对方无法提取货物，可有效防止“货财两空”。另外可以考虑与采购方的合作情况，结合信用销售政策，采取远期“信用证”的结算方式。其次，投保履约险。在与一些资信相对较差的采购方进行交易时，可以采取投保履约险的方式，以较小的成本支出将业务风险转移给保险公司。再次，将应收账款进行证券化。采取卖断方式将符合投资人要求的应收账款“入池”卖断，在实现资产出表的同时，体现经营活动现金流入，优化财务报表。

第三，强化对账管理。企业应建立对账制度，在发货或提供服务后，销售方应积极与采购方进行对账：一是为核对账目，明确双方的债权债务金额；二是为了保证债权的诉讼时效。对于交易频繁、金额较大的客户，应每月进行核对；对于交易频率相对较低、金额相对较小的客户，可每季进行核对。核对后，双方对结果进行确认，对于存在的差异要限时落实，以利于债权清收。双方如果在对账过程中发现有互负债务的情况，可以协商采取债权债务相互抵销方式进行处理，保证双方权益。

第四，加强催收管理。当发现采购方资信存在不良或多次出现逾期欠款不清偿等情况时，可采取发函催收、派人催收等方式；同时，对于正在执行中的合同可以依据相关法律规定行使不安抗辩权，暂停对其的信用销售，以防止形成新的欠款。在进行催收时，双方应尽可能对每次协商的结果签署相关协议(或类似的文书)，明确债权金额、偿付时间、偿付方式、分期偿还额度等。如果对方不予配合确认，应留存照片、录像等催收材料，以保证债权的诉讼时效。对多次协商沟通无果的逾期应收账款，可以采取诉讼或仲裁的方式，经审判机关或仲裁机构判决或裁决后，由执行机关执行；或向不良资产处置机构进行转让，将资产变现处理。对于确属无法清回且无法转让的债权，可按照税务机关的坏账确认标准进行税前核销，并进行“账销案存”。对于金额较大的已核销的应收账款，可集中移交专人跟踪债务人资信变动情况，持续清收。

加强信用销售管理，必须从战略上进行研判、从客户资信上进行评判，完善合同、发运、发票、对账、催收等运营管理。两者都要重视，不能重战略轻运营，更不能轻战略重运营。只有在控制信用销售业务风险的前提下，才能够真正提高企业产品的市场占有率。