如何开展应用型本科课程“绩效管理”的教学

摘 要： 新时期应用型本科教学要求教学过程更具实践性和实用性，是学术研究型本科教学与高职高专实用型教学之间的有机衔接，其核心诉求在于社会现实及将来的需求，所以，从社会发展和企业需求的视角来回溯人才培养是应用型本科院校必然的选择，而教材的选用是其关键问题之一，这就对教材的选用提出了新要求。本文以笔者在经历多年企业实战以及实际教学后，对国家级“十二五”规划教材《战略性绩效管理》部分内容及观点提出商榷，并提出建议，对应用型教材的选用及实践教学提供参考。

关键词： 应用型本科 课程 教学实践

基金项目：本文系“2018—2019年云南大学旅游文化学院教学科研与教学改革基金项目”（项目编号：XYJG201818）的中期研究成果。

1 最新版《战略性绩效管理》简介及特点

从广义来讲，“绩效管理”是所有组织的运作核心，上至国家、下到企业和家庭，无不是以“绩效”为核心目标来运作，拿企业来讲，企业所有的政策、制度和行为都是围绕着中长短期目标而建立和运作，而这些目标的是否有效达成也即绩效是否有效达成就是企业生存和发展的关键，是企业管理的核心管理制度或是营运平台。因此，绩效管理是每一个企业必须关注的重大问题，已远远超出了传统人力资源管理的范畴，可见绩效管理的重要性。

《战略性绩效管理》（中国人民大学出版社出版）最新版是“十二五”本科国家级规划经管类教材，因应当下各类型组织业绩管理中从“绩效考评”向“绩效管理”转变的趋势，按绩效管理四大环节并结合国外先进业绩评价工具的引进国内而构成本书的逻辑框架。同时，该书也选用了作者在实际咨询时的案例，对于相关理论进行了较好的实践支撑。该书是作者在长期研究、教学与实践基础上撰写的一本优秀教材，在科学性、实用性和可操作性等方面都达到了全新的高度，被许多高校选为工商管理专业核心课程——“绩效管理”的指定教材，深受广大师生和实际部门的欢迎。

2 《战略性绩效管理》值得商榷之处

2.1 从全书的编撰整体框架思路来看

2.1.1 绩效管理本来就应当而且必须具备“战略性”，在制度建立和实施中就应当“创造性地毁灭”

熊彼特提出的“创造性毁灭”同样可解释当今企业如何精准地运用绩效管理工具來“破旧立新”以达到企业战略目标。归纳本书所谓的“战略性绩效管理”的“战略性”，一言以蔽之，就是绩效计划与企业战略相联结，从而将整个企业绩效管理系统建立在支持企业战略目标实现的基础上。从绩效管理的四大环节来看（这也是本书的逻辑思路），第一环节就是“绩效计划”，那么绩效计划如何确定？应由企业的战略目标而生，所以绩效管理“天生”应当具备“战略性”。没有战略性的绩效管理只能叫作绩效考评。我们来看本书，既然取名“战略性绩效管理”，但是在绩效管理的四大环节中的后三个环节中即绩效监控、绩效评价和绩效反馈中大量借用甚至是照搬传统人力资源管理中的绩效考评的相关流程和相关内容，而这些内容的加入不能有效配合作为整个公司核心管理平台的平衡计分卡系统的建立和实施，可以看出，本书撰写的逻辑已经偏离了以“平衡计分卡”工具为主要绩效管理工具来编撰教材内容的思路。

其实，本书也提到卡普兰教授的最新一部专著《平衡计分卡战略实践》，也对该流程的六大阶段进行了陈述介绍，但令人不解的是，既然本书以“平衡计分卡”为核心思想贯穿整体知识结构，既然称为“战略性绩效管理”，为什么没有按此六大阶段来说明绩效管理的相关内容呢？也没有因应“平衡计分卡”的特点进行创新修订。

2.1.2 仅将“平衡计分卡”作为人力资源部门的绩效管理具，且将“战略性绩效管理”等同于“平衡计分卡”

“平衡计分卡”的创始人卡普兰教授（Dr.Robert S Kaplan）关于“平衡计分卡”到目前为止已有五本专著，是围绕着“平衡计分卡”而建立起来的关于企业战略营运平台的严密的管理体系，它已不仅是“管理工具”，而是一种管理思想，一种整合其他管理工具的工具，早已超出了绩效评价的范围，成为企业战略管理、战略营运的强大平台，这是世人不争的事实。作为国内较早在企业推广“平衡计分卡”的企业界人士，早在2008年，笔者在北京一次研讨会上曾与卡普兰教授交流，从他的发言中可以肯定的是，“平衡计分卡”就是要成为组织（不仅仅是企业）的核心战略营运平台。从这一点来说，也远远超出一般企业人力资源部门所能驾驭的范围和能力。所以，本书仍将“平衡计分卡”当作人力资源管理工具以及归类到人力资源管理，这是对“平衡计分卡”战略工具的误读，同时，这种误读也造成了企业的误用，这也是国内许多企业实施“平衡计分卡”失败的关键原因之一。

另外，从书中所安排的内容来看，本书实际上是想通过“平衡计分卡”的导入来实现绩效管理的PDCA循环，但是忽视了书名叫“战略性绩效管理”而不叫“平衡计分卡”或其他，同时也忽视了其他现代绩效管理工具与“平衡计分卡”整合的事实，实际上企业在实施具有战略性的绩效管理时是将多种管理工具加以整合优化应用的，比如对于EVA、MBO、KPI的应用，对于全面预算管理的应用等，所以本书仅以“平衡计分卡”的应用当作战略性绩效管理的唯一内容是不恰当的。

2.1.3 主要内容编排思路不清，存在逻辑不一致

从理论上讲，绩效管理是二维导向的，一维是遵从PDCA循环，即绩效计划、绩效控制、绩效评价和绩效反馈和应用四个阶段或环节，另一维是组织绩效、部门（包括事业部单位）绩效、个人绩效三个层次。但可惜的是，本书未能有效清晰地将这二维陈述清楚。在本书第102页绩效计划的制订前言内容里有说明本书将按组织、部门和个人三层次进行绩效计划的详细说明，但后面的内容仅提到组织绩效层次的计划如何设定，却没有对部门、个人层面是如何分解和承接组织目标加以说明。这不但前后矛盾，也遗漏了绩效管理的重要内容，无法将组织的战略目标有效地分解到部门和个人，再宏大的战略无法落实到个体也是空中楼阁，无法实现，在教学上也无法让学生明白其中关于绩效目标的层层分解或承接的关键方法。同时，也给实施翻转课堂教学带来困扰。

2.1.4 在将传统管理工具与国外先进工具相结合时，存在明显应用误区

本书介绍了几种常见的绩效管理工具，实际上企业在具体操作时都是按企业自身实际情况整合应用，也并非以“平衡计分卡”完全物理性地取代其他工具，本书没有将此说明清楚，比如，“平衡计分卡”在分解指标时也会用到KPI分解指标思想，也是应用了德鲁克的MBO（目标管理）思想等。

又如，在前言介绍“平衡计分卡”工具时，明确了战略地图先于“平衡计分卡”指标分解，但在后面绩效计划制订时，又反而将战略地图放在“平衡计分卡”指标设定后，这不但与卡普兰相关理论有所违背，而且在实际教学中和企业实操起来显得非常混乱。

另外，本书在将传统绩效管理工具与“平衡计分卡”结合时，时常忘记自己在应用“平衡计分卡”，还是用老的一套思路来编写有关内容，根本无法配合“平衡计分卡”的实施。如本书在第121页讲解绩效指标的类型、第128页的绩效指标体系的设计、第231页绩效评价中的常见问题以及第254页的常用绩效评价方法等内容时，生搬传统绩效考评教材的内容，殊不知你在实施“平衡计分卡”，这些问题根本不存在或不是主要的问题了。

2.2 从绩效管理理论认识与实践经验来看

2.2.1 没有论述“平衡计分卡”管理工具在实践中的局限性以及企业如何解决相关问题的方法或思路

任何先进的管理工具都有它的适用条件，不可能对任何企业、任何发展阶段都包医百病，同时，任何管理工具从创始到应用都有一个从幼嫩到成熟的发展过程，对此，我们都应用“权变”的思想来看待。“平衡计分卡”也不例外，从90年代中期创建始，其理论也是不断发展完善的；同时，“平衡计分卡”自2003年起在中国开始较规范地应用于企业后，有成功的案例，也有失败的案例，原因各异，在此不赘述。作为一本教科书，笔者认为应该指出“平衡计分卡”的局限性，并指出其在当下中国各类组织营运环境下应当注意的事项以及给出相应的解决方法或思路。遗憾的是，本书仅简单机械罗列部分案例，没有讲解制定过程，也没有对相关案例设计、实施过程中的重要问题予以建议或提示。

2.2.2 部分重要且关键的概念存在“独断”，与绝大多数企业实践不符

第一，本书一大标新立异的“特色”就是否定员工的“技能或能力”作为绩效评价的要素。

从学术理論上分析：首先，“绩效”的概念一般来自英文“Performance”，即表现、性能、成绩、结果的意思，这里仅指产出或结果，与业绩同义。另一方面，我们从“绩效”的中文意思来看，有学者将此分为“绩”和“效”，其中“绩”指“业绩”，即产出或结果；“效”则指品行、态度、行为等。笔者认为这失之偏颇，“效”也应指效率、效益或效果，实质上与业绩同义。综上，笔者认为“绩效”实质上等同于“业绩”。严格意义上来说，对员工的绩效管理仅指员工的业绩，即成绩、产出或效益，不包括行为、态度、能力、技能等因素。

国内外对“绩效”的理论解释主要集中在以下四种观点：

一是结果观。Bernardin（1995）、Kane（1996）等人认为，“绩效应当定义为工作结果”。

二是行为观。Murp？y（1990）、Campbell（1990）等人认为，“绩效应当是个体在工作中与目标有关的一组行为”。

三是能力观。McCleland（1973）、Mclagan（1983）等人认为，“绩效是通过测量个体的胜任能力来实现的”。

四是综合观。Bates（1995）、Hotlon（1995）等人认为，“绩效是一个多维建构，测量的角度不同，其结果也会不同”。

本书对此的解释，仅仅对前两者作了解释，却有意或无意忽略了后两种观点，从而得出“技能或能力”不能成为绩效评价的要素的结论，这明显失之偏颇。进一步分析，本书认为工作态度和工作业绩是绩效管理的二要素，否定工作技能或能力可以成为绩效管理的要素。我们回顾本书为了印证其观点的解释：

“员工的工作态度直接反映员工为实现绩效目标所付出的努力程度，这种努力程度能够在获取绩效结果的工作过程中得以体现，表现为员工的工作行为”；“但员工个人能力水平的高低仅是达成个人绩效结果的调节变量，不能作为绩效评价的内容”；“能力是影响绩效的关键因素，而不是绩效本身”。

对于第一句，我们试着将工作能力替换以上陈述的工作态度；对于第二句，将个人能力替换为个人态度；对于第二句，将能力替换态度。

以上替换都是可以解释完整的。既然本书认为工作态度可以在实现绩效目标过程中得以体现，那工作能力或技能为什么不能呢？这显然解释不通。既然本书认为工作能力水平的高低是达成个人绩效结果的调节变量，那么工作态度为什么不可以认为是达成绩效结果的调节变量呢？从本书的逻辑推理而得，工作态度也不能作为绩效评价的要素。但是，本书又将工作态度列为绩效评价的要素，实在令人不解。如依本书的逻辑，从以上分析得知，要么绩效就是工作成果，仅指业绩；要么工作能力和工作态度皆应当成为绩效评价的要素，不能取其一而舍其一。那么，为什么当今组织都将工作能力和工作态度列为绩效评价的要素而没有仅仅是工作业绩呢？请让我们接下来分析。

其次，我们应当回到绩效管理的“初心”，即企业为什么要劳财费神搞绩效管理？笔者认为，绩效管理就是组织或个体的“指挥棒”，你希望员工如何做、成就什么，就要利用绩效管理工具来对员工进行指引和辅导。一个国家、一个组织、一个部门皆是同样道理。

从企业实践上分析：首先，从当今国内外政府、企事业等组织来看，工作态度、工作能力和工作业绩已经成为绩效管理的三大构成要素，只不过三者的比例会随着个体在组织中的地位或职级有所不同，有的甚至为零。比如，一个组织的高级管理者，组织对他的绩效考核可能仅仅针对他所领导的组织的业绩。另外，“德、能、勤、绩、廉”已经成为我国党政领导者绩效评价的主要指标。那么，为什么本书要坚持“技能或能力”不能作为绩效考核的要素呢？这不但不顾社会现实需要，也是违背了组织实施“绩效管理”的“初心”，即将“绩效管理”工具作为引导组织和个体行为的“指挥棒”的作用——“不考不问”，即不考核，则不行动。同时，这种思想也对学校的教学实际工作造成一定的困惑。

其次，“胜任素质能力模型”（Compentency Mod--el）在当下世界组织中已成为广为实施的人才鉴别、人才培养、绩效評价、职业生涯发展的有力有效工具，试想组织如若不对员工的胜任能力进行考核评价，如何能了解员工的能力是否符合企业现实和将来发展的需要？又如何做好员工的培养和发展，进而为员工做好职业生涯发展规划呢？所以，本书有意无意地忽略了这一点，得出绩效管理不能将工作能力列为要素之一，实为很大的偏颇和纰漏。

第二，本书另一大“特色”就是在否定员工的“技能或能力”作为绩效评价要素的同时，在书中多处出现与自己观点自相矛盾之处。

如第5页影响绩效因素，第16页关于绩效管理的目的，第18页关于绩效反馈，第21页绩效结果的应用，第126页关于绩效指标的基本要求，第129页关于绩效指标体系的设计，第138页关于确定绩效标准，第143页关于战略技能的开发，第170页关于人力资本准备度，第226页关于个人绩效评价的描述，第282页关于360度反馈计划，第292页关于分析员工绩效差距，以及本书所有附录的案例中皆有关于“能力”的绩效评价要素。自相矛盾的地方之多，实为本书一大问题所在。

2.2.3 部分所列举案例缺乏操作性和科学性，有的还前后自相矛盾

如本书第155页对于战略地图的描述。全书没有对战略地图这一关键的工具的绘制加以讲解，也没有讲明企业是如何从战略地图到“平衡计分卡”各项衡量指标的，仅仅照搬经典原著的内容，而战略地图是制定“平衡计分卡”各项指标的前提。而且在本页介绍绘制战略地图的六大步骤时，混淆了“平衡计分卡”理论早期研究成果与战略地图二者之间的不同。作为一本教材，这样编排内容实为遗憾。

书中大量的公共部门的案例，出现了目标与指标分解不到位、覆盖不全的现象，如某公司质量总监的目标之一是“提高质量管控能力”，却用了“参加培训课时”这一唯一指标来衡量，这明显是指标与考核目标覆盖不全且不科学，也违背本书自己强调的有关原则。书中大量存在这一情况，不再赘述。

2.2.4 将绩效管理与企业其他现行的管理工具割裂，缺乏企业绩效管理的系统性思维

企业管理是一个系统，任何管理工具的应用都不应单独运作，都应与其他管理工具配合协调，才能令企业这只大船稳步健康前行。本书在讲解绩效管理这一企业运作的核心管理平台时，没有或疏于将其他企业正在开展的管理工具有机结合起来加以整合运用。比如，EVA战略绩效评价工具、全面预算管理工具、BPR业务流程再造等，就拿全面预算管理来说，该工具在绝大多数组织里已经成为组织绩效评价、监控组织健康运行的核心管理手段，各大企业董事会报告也都以此为基准。很遗憾本书没能就此作解释或指导，人力资源管理者如何利用“平衡计分卡”去整合公司各种管理平台或管理手段，达到组织协同的作用。

3 《绩效管理》课堂教学中的建议

3.1 清楚阐明绩效管理的地位及知识框架

可以说，任何组织存在和发展的动力都是为了“绩效”，所以“绩效管理”就是企业管理的核心。根据笔者的教学实践以及在企业的有关亲身实践，建议在开展“绩效管理”课程时，必须首先明确其在各种组织中的地位及知识框架。第一是在企业营运过程明确绩效管理地位。第二是教学绩效管理的结构时分别从“企业—部门—个人”与“计划—组织—协调—控制与反馈”二个维度来明确相关知识结构。

3.2 明确多种重要绩效工具的兼容并蓄

从当下各类组织的具体实践来看，各种主流绩效工具都有应用，有的是单独应用，有的将两类或多类结合起来应用，有的还有所创新。总之，教师应敏锐地关注相关理论和组织实践前沿，在重点讲解“平衡计分卡”的同时，应将其他几类重要的绩效管理工具加以解释，并分别就其优劣作解释。同时，还应当就有关管理工具在中国的各类组织中的实践存在的问题以及解决办法或思路作一引导。

3.3 强调案例的亲和性、可操作性

案例教学在新时期的大学课堂教学中应当成为主力教学方法之一。案例的“亲和性”可定义为某类案例对于学生来说，具有新鲜感、真实感和易植入感，这样的案例容易引起学生更强的兴趣和参与意愿，所以教师本人以及学生的案例最有力量。笔者认为，在具体教学实践中案例教学的顺序为：教师亲身实战案例、学生身边案例、当今各类组织的最新案例、历史上经典案例、教材中案例。

为了做好案例教学，除了选择案例要与所学理论紧密结合外，还应注意案例问题解决方法的可操作性。可操作性一是指解决方法应有相关理论支撑，二是指解决方法应当符合组织实际。

3.4 做好课程的整体教学设计，实行翻转教学

在课程教学设计方面，我们一般注重各章节的教学设计，忽视了课程整体设计，笔者认为首先应当就每门课程的整体作出设计，这样才能纲举目张，使每章节的教学设计可以遵循整体教学设计的总体思路，可以让教师对课程的整体有全局的把握。

在课堂教学实施方面，对于翻转课堂教学，笔者观点是应当“重其神，而不要重其形”。本文在前言部分分析了应用型本科的特点，应用型本科在实际教学中既要培养学生一定的学术修养、批判思维等，又要注重培养学生较强的动手实践能力。为此，“绩效管理”作为一门实践性很强的课程，在具体教学实践中，必须强调课前的自主预习，并在课堂以提问、测试等方式检验学习效果，并计入学生平时分，在课堂上培养学生质疑发问的意识和能力。课时比例大致为启发式讲解仅占30%，课堂讨论、竞赛、辩论、实训占40%，由学生组织且主持各种课堂活动占20%，答疑、教材疑点分析占10%。

4 应用型本科教材建设的思路

4.1 根据应用型本科特点选用教材

教材建设是课程建设的关键环节，是影响到教学质量的重要因素。建议对于应用型本科教材的选用，成立专门专业机构进行专题研究，在人才培养大纲的原则指引下慎重选用适合应用型本科院校的教材。

4.2 大力鼓励开发自编教材

在做好教材选用的同时，建议有条件的院校大力鼓励开发自编教材，这一点对于应用型本科院校来讲尤为重要，目前教材市场上，适用性较强的应用型教材不多，即使有也不一定符合特定院校的生源和师资实际情况。所以建议出台相关激励政策，大力鼓励在校师资开展自编教材工作。

4.3 鼓励与企业、咨询公司等联合编写教材

联合企业、社会力量共同编写教材。企业在建立、完善相关制度时，一般都是自行分析、判断并编写相关制度的。特别是咨询公司，他们的咨询方案就是一本实用鲜活的实战教材，作为应用型本科院校，如能与特定企业一道编写实践教材，也不失是一种有效的办法。

5 结语

本文在分析特定教材后，对于如何开展相关课程的课堂教学，以及相关教材建设问题进行了讨论，并给出建议，希望对于应用型本科的教学质量的提升，精准培养社会所需高水平的应用型人才提供一定的借鉴或思考。

参考文献：

[1]陶铄，杨晓光.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002：1-2.

[2]牛成喆，李秀芬.绩效管理的文献综述[J].管理科学，2005：1-3.

[3]陈强.新时期背景下应用型本科高校课堂教学改革之思考[J].云南大学旅游文化学院学报，2018：17-20.

◇责任编辑 晏祥辉◇