民营医院绩效工资分配中存在的问题与管理对策探讨

居留妹，王妍艺

扬州洪泉医院人力资源部，江苏扬州 225200

医疗卫生与国民健康息息相关，是我国十大民生工程之一，想要建设健康中国，全面提高医疗卫生服务水平是重要发展战略。新医改背景下，我国医疗卫生体制改革得到深入推进。为提升整体效能，增强核心竞争力，提高经济效益，促进可持续发展，广大医疗卫生机构相继建立绩效工资运行机制，实行绩效工资分配制度[1]。绩效工资分配制度综合考量岗位责任、技术难度、工作数量、工作条件与强度、服务质量等来确定劳动报酬，以绩取酬，是富有竞争性和激励性的薪酬分配制度。目前，绩效工资分配管理已经成为医院人力资源管理重要内容[2]，如何科学合理分配绩效工资，充分发挥绩效分配制度的奖惩作用，成为管理工作的一项重点和难点。近年，扬州洪泉医院基于新医改背景，结合民营医院科室特点与现有薪酬制度，针对绩效工资分配存在的问题进行了管理改革，现报道如下。

1 绩效工资分配概述

1.1 绩效工资的含义

绩效工资是以工作数量、工作质量、技术难度和工作强度等综合而定，以对员工绩效的有效考核为基础，根据员工的劳动力价位、具体劳动成果，结合企业经济效益等综合而定，通常划分一定的工资等级，具体工资分配呈差异化特点[3]。

1.2 绩效工资的特点

绩效工资以绩效为分配基础，所谓绩效即指员工个人的业绩和效率。按照个人业绩和效率进行工资分配，是对员工个人的认同，是对员工个人技能与行为的反馈和评价。与传统工资制相比，其主要特点如下：①工资与员工可量化的业绩挂钩，融合激励机制。②工资向优秀者倾斜，可以节省工资成本，同时提升企业效率。③绩效工资可以激励员工更加努力工作，提高员工降凝聚力，突出企业精神与形象。

1.3 绩效工资分配原则

关于绩效工资的分配，目前尚无统一标准，通常由企事业单位依据国家及当地相关规定自行制定与执行。对于民营医院而言，绩效工资分配通常需要遵循以下原则[4]：①基本保障原则。根据医院员工的岗位与具体贡献度来确定工资等级，发放相应的薪酬，以保证员工的基本收入为前提；②以岗定薪原则。根据员工职级以及员工所在岗位性质、责任、风险等划分工作成果，确定不同薪酬，相对偏重医疗前线与高风险员工，岗位变动薪酬随之变动；③绩效挂钩原则。员工具体工资收入与所在部门工作业绩及为单位创造的效益挂钩；④按劳取酬原则。遵循多劳多得、优绩优酬，具体薪酬与工作效率、工作质量等呈正比。

2 绩效工资分配优缺点

2.1 实行绩效工资的优点

医院实行绩效工资分配制度，薪酬金额与医疗服务的数量、质量、群众满意度等挂钩，可以充分调动医务人员的工作积极性。通过绩效管理，调节工资分配向关键岗位、业务骨干、突出贡献者倾斜，鼓励医务人员可以提高工作能力，创造更多效益，利于医院新技术提升与长期稳定发展。绩效工资分配可以使医院获取和保留绩效好的员工，增加员工安全感与忠诚度，而且不会增加医院固定成本[5]。

2.2 实行绩效工资的不足

绩效工资分配可能存在对绩劣者约束欠缺的现象，或出现瞒报业绩的问题；当员工绩效与组织利益不一致时，可能出现为了个人绩效而损害他人或组织利益的情况[6]。此外，为了增加收益，也可能出现医生开具不必要的昂贵检查或者高额药方的问题，有违意愿宗旨，损害医院形象，故医院绩效工资分配一般不与科室药品收入和检查收入挂钩，亦不得指派创收任务。

3 医院现行绩效工资分配存在的问题

扬州洪泉医院是一所民营性质的综合医院，集医疗、教学、科研为一体，临床科室多。近年，医院基于各级卫生工作会议精神，结合实际情况，建立并实施了绩效工资分配制度，在推动医院发展方面发挥了积极作用。不过，民营医院各临床科室独霸业务和技术，以往管理模式下，科室绩效由主任决定，各临床科室主任有权决定自己科室的奖金分配，科主任可以根据科室人数多少、年轻医生职称高低等，自行确定自己的绩效提比。

上述情况的出现导致了以下两方面问题：①科室大部分的绩效由各临床科室的主任独自占有，公平性与公正性有失偏颇，不利于绩效工资分配制度优势的发挥，导致科室人员工作积极性不高，主动性不强，甚至工作态度不端正，在很大程度上影响了科室的医疗质量与服务水平；②出于对绩效提比的考虑，科主任不愿意培养年轻工作人员，甚至拒绝引进人才，现有医生收入低，职业安全感与忠诚度不足，造成了人才引不进、留不住的问题，同时科室技术成长缓慢，新技术不能得到及时提升，不利于医院长期建设和发展。由此可见，切实改变科室绩效由主任决定，主任自行确定自己绩效提比这一情况是切实而且必要的[7]。

4 优化医院绩效工资分配的对策

针对上述问题，扬州洪泉医院对现行绩效工资分配制度进行了一次改革，重新规定了科主任的奖金发放方法，以及科主任继续兼任医疗组组长产生的绩效分配。

4.1 改革的目的

①将科主任从业务专家逐步变为管理专家，改变科主任绩效与科室人员数量相挂钩的局面，将科主任绩效与科室规模大小、工作量等直接挂钩，科室人员数量不再成为影响主任绩效的要素。同时院部承诺，引进人才不会威胁科主任的位置，影响主任的待遇[8]。鼓励各临床科室引进人才，开展新技术，让年轻工作人员外出学习，提升专业技能。

②改变科主任有权自行决定绩效局面，科主任的绩效标准改为由人力资源部根据工作量统一核算。将科主任绩效分为两部分，分别由院部和科室承担，前者占大头，在保证科主任绩效的同时，也增加了年轻工作人员的绩效收入，统筹兼顾。

4.2 改革的具体做法

从2019 年7 月份起，各临床科室主任的奖金由医院统一发放，医院承担60%，科室承担40%，其他部门暂不作调整。同时，增加门诊收治入院个人奖，每人次奖20 元，奖金直接打入工资个人卡，原科室奖金中门诊收治入院奖10 元/人次的规定仍然保留[9-10]。

医院统一发放主任奖金，科室所承担的40%奖金的具体扣款方法如下：以普外科为例，科主任奖金10 000元，科室承担40%，10 000×40%=4 000，即科室承担4 000元。普外科除科主任以外，另有9 名医生（不含科主任），4 000 元奖金由 9 名医生共同承担，4 000÷9≈444.44，即每人均摊 444.44 元。A 组（3 人）=奖金总额-444.44元×3 人（除主任），B 组（3 人）=奖金总额-444.44 元×3人，C 组（2）人=奖金总额-444.44 元×2 人，急诊（1 人）=奖金总额-444.44 元×1 人。

科主任兼任医疗组组长产生的绩效具体分配方法：7 月份，部分临床科主任仍然带组，改革后要求科主任所在组需要按照原有二次分配方案计提科主任奖金，再按全科人数9 人（不含科主任）平均分配给各人（此奖金不纳入科室二次分配）。以某主任组为例：该组7 月份实发绩效30 000 元，所在组二次分配方案系数为主任1.5、医师 A 1.2、医师 B 1.2、医师 C 1.0，系数合计 4.9，即成主任奖金=30 000 元÷4.9×1.5=9 183.67 元，平均分配给9 人，则人均 9 183.67÷9=1 020.4 元。需要注意的是，该次奖金不纳入科室二次分配，如果参与二次分配，另外两组医疗组长系数高，拿得多，那么其他组组员相应比主任组组员分的就要少[9，11]。

4.3 改革的作用效果评价

绩效工资分配改革后，各临床科室主任不再需要担心科室人员增多影响自己的绩效，也不再需要担心科室引进人才、培养年轻工作人员会超越自己，或是影响和威胁自己的位置。同时，绩效与科室规模、工作量等挂钩，这样一来，科主任反而会希望科室人数增加，技术增强，以创造更多的工作量，从而提升绩效，有利于人才引进与高新技术培养，促使科室真正做大做强[12]。

经统计，该院于2019 年以来引进近10 名高层次人才和骨干医生，聘用年轻医生50 余名，形成了人员“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。通过引进人才和培养人才，该院医疗新技术开展突飞猛进，核心竞争力增强，外科手术数量较前有所突破，医疗质量也得到明显提升。目前，该院在地区内已经形成了一定的品牌影响力，经济效益与社会效益也均不同程度提升，打造出了该院特色品牌。

综上所述，绩效工资分配制度在民营医院中的应用对调动业务人员工作积极性，促进医院新技术提升与长期稳定发展具有积极作用。不过，该院临床科室主任以往有权决定自己的奖金分配，导致大部分绩效由主任独自占有，难以真正发挥绩效工资分配制度的优势，同时也造成了人才“引不进、留不住”的问题，制约医院建设和发展。基于此，针对该院现行绩效工资分配制度进行改革，将科主任绩效与科室规模大小、工作量等直接挂钩，由人力资源部统一核算，确定了科室承担奖金部分的扣款方法，同时增加年轻工作人员的绩效。改革的实行促进了科室人才引进与技术增强，实现了人才引得进、留得住、用得好，在打造医院特色品牌、促进经济与社会效益提升方面发挥了积极作用，具有重要的现实意义。