公立医院人事管理转型的实践探索

冉宏巍 河北省保定市儿童医院

一、从关心“事”到关心“人”

所谓现代，不仅指管理方式和手段的现代化，更重要的是理念现代化，是医院对于医院与职工之间的关系采用人力资源的价值导向进行工作方式的思考。在早期人事管理阶段，更多的是对“事”的管理，属于一种劳动管理。目标管理，劳动关系管理，绩效考核，胜任素质，人才培养及人力资源规划等理念已渗透到传统人事管理中。医院管理层也愈加认识到，医院需要劳动力归根结底是为了实现战略目标，因此人不仅仅是劳动力，而是一种人力资本，不仅可以为组织创造价值而且具有充分的挖掘潜力。医院与职工也不是对立的，而是相辅相成，共同发展。思想是行动的指引，从关心“事”到关心“人”，体现了理念的与时俱进，打破了框架的约束，为理念到实践奠定了思想基础。

二、推动薪酬制度改革

为贯彻落实党的十八大和十八届三中、五中全会关于研究建立适应行业特点的公立医院薪酬制度，落实《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》政策，公立医院开始探索如何改变固定的计划性的薪酬发放模式，向更具有激励性、引导性的方向发展，以充分调动人员工作积极性和创造性。根据政策指导，将院长年薪制、项目工资制的研究制度提上日程，对奖励性绩效的改革大刀阔斧。新医保支付方式，现代医院管理制度等都对奖励性绩效提出了更高的要求。引入DRGs，RBRVS，BSC等现代理念，纳入技术指标、医德医风、科研带教等考核因素，打破了传统政策下单纯引用医疗收入、运营成本等经济因素或直接平均分配的计算模式，使奖励性绩效分配更加科学全面，充分突出多劳多得、优劳优酬，最终实现统筹兼顾个人、医院和公共利益。

三、身份管理向岗位管理的转变

公立医院作为事业单位，实行编制管理，强调人员身份，对人员编制的设置和人员招聘录用缺乏自主权，内部缺少竞争性，限制了人才的流动。在此情况下，为有效利用医院职工的技能和能力，充分发挥人员潜力，确保人岗匹配，更多的医院意识到岗位管理的重要性。梳理现有人员情况并结合医院发展规划，进行工作分析，完善岗位说明书，对任职资格要求、学历等要求进行了详细明确；实行定岗定编，按岗设人，推行全员聘用制，引入竞争机制，打破身份限制，全员竞聘上岗，形成能上能下的选人、用人机制，畅通人员出入口，提高用人的灵活性，充分发挥人员特长，实现人力资源供需平衡，合理配置，张弛有度。

四、“医院赋能”

所谓“赋能”，指通过各种方法或者流程，使医院、职工具有更加积极、正面的能力和状态，即赋予人能量和能力。传统人事管理对于“人”的选育用留是孤立的，与医院业务、战略发展等是割裂的。职工进入单位后缺乏针对业务水平、管理水平等方面的培训，难免造成人才能力不足和人才断层，当外部环境发生改变之后，则会限制医院的发展。为在竞争中能获得更大的行业影响力，人事从业者应对国家政策、经济环境等有充分的敏感度，对人才发展方向有较为准确的预知能力，并以此作为“赋能”方向。通过开展集中培训，鼓励在职教育，科内培养和带教，举办专题讲座，加大人才引进等，提高职工业务能力、科研水平，促进人才脱颖而出，形成梯队管理；建立员工职业生涯管理，明确个人发展方向，充分实现个人价值。

五、从业人员自身素质建设

目前大多数医院仍处于由人事管理向人力资源管理的转变阶段，工作人员多为其他岗位调配人员，缺乏人力资源管理方面的系统知识以及专业技能，扮演执行者的角色。因专业度欠缺，无法发现工作中的问题，从而可能错失事前、事中控制的机会，造成工作失误，影响职工和医院利益。在强调现代医院管理的趋势之下，更需要的是管理科学化和专业化。人事部门从业人员需要具备法律、公共管理、财务、人力资源管理等相关专业知识，甚至在人力资源发展到HRBP阶段之后，从业者对业务也应当有全面的了解，才能在工作中更得心应手。而优秀的人事从业者不仅仅是将“事”做好，更重要的是让职工感到满意和归属感，从工作中获得成就感和自我实现感。

现代医院在人事管理方面已经不再是孤立的，不仅仅是对业务部门的支持性活动，而是基于医院愿景、使命、价值观进行的战略性管理，是为实现医院战略目标而做出的整体性规划。医院人事工作从业者只有不断与时俱进，才能实现从人力资源理念学习、政策建立、制度形成，到向实践的转变，最终实现现代人力资源管理。