设计单位主导的工程总承包项目，项目经理安全管控要点梳理

高林冬 许鸽飞 张文涛 王登银

摘要：基于国家大力推行工程总承包建设模式，工程总承包规模越来越大，设计单位主导实施总承包项目越来越受市场欢迎的背景，针对设计单位工程施工过程参与度低而安全风险及责任较大的现实情况，对设计单位主导实施总承包项目的常见安全管理问题进行分析总结，并站在现场安全管理第一责任人--项目经理角度梳理其安全管控要点，从理清要求、做好内部分工、读懂施工方、抓住重点风险管控等五个方面给出安全管控建议。

关键词：设计单位;工程总承包;项目经理;安全管控

引言

本文所述设计单位主导的工程总承包项目（以下简称“总承包项目”）指设计单位单独承接的总承包项目或以设计牵头的联合体模式承接的总承包项目。

近年来，国家大力推动建设工程总承包建设模式，鼓励通过设计、采购、施工深度融合，提升项目效益和质量。因设计单位在人员素质、设计管理、造价控制等方面拥有先天优势，可以通过全局把控大幅提升项目的质量和效益[1-2]，受到市场广泛青睐。

随着总承包业务规模快速增长，设计单位主导总承包项目在安全管理上存在的短板也日益凸显，给企业带来较大的安全风险，本文围绕该类型项目在安全管理上存在的问题进行分析总结，为设计单位在主导实施总承包项目过程中补好安全管理这一短板提供参考。

一、安全管理存在的问题

设计单位在总承包项目安全管理中常见的问题主要有以下几个：

1.安全管理过分依赖施工方

设计单位牵头的总承包项目中，设计单位主要负责设计和总承包管理等内容，施工任务全部由施工方完成（施工方通过分包或联合体内部分工方式确定）。

近年来，工程总承包相关配套法规略微滞后，设计单位的安全责任定位尚在不断完善、逐渐清晰的过程中，同时，伴随总承包业务规模飞速增长，从业人员呈指数增长，各设计单位总承包管理人员也是在摸索中成长，安全管理经验和安全技能均显不足，普遍存在施工过程参与度低，安全管理抓不住重点等问题，项目安全管理过分依赖施工方。

由于设计单位在不同的总承包项目中常常面对不同的施工单位，最终呈现的项目安全水平也不盡相同。

2.安全工作内部分工不合理

专业化的总承包管理团队尚在建设成长中，“临时搭班子”的情况普遍存在，团队往往对安全管理理解不到位，存在安全员管安全的问题，即安全工作分工不合理，或是分工合理但不按分工执行，安全员对安全工作大包大揽，如一些项目安全类文件收发处理、风险辨识、技术方案管理、安全档案管理等均由安全员具体负责，这种做法存在以下弊端：

（1）低效

安全与生产、安全与技术、安全与综合等工作都是一体两面、无法分开的，如生产人员的生产组织过程涉及安全，技术人员的技术措施制定需要考虑安全，综合管理在车辆调度等工作时需要兼顾安全……安全与项目管理的各项工作都是紧密结合、不可割裂的，单纯将安全剥离出来由安全员负责是效率极低且容易造成混乱的。

（2）违法

安全员管安全与法规要求背道而驰，剥夺了其他岗位人员履行安全法定职责的权利，万一出现事故，相关岗位人员也会因履职缺失而受到的惩处。

（3）缺乏专业性

项目管理含技术管理、生产管理、合同管理、费用管理、综合管理等专业，专业间差异大，且各专业、各岗位都有相应的安全职责。以技术管理为例，项目技术人员负责技术措施编制、审核、交底等事项，应将安全同步考虑。若将安全相关内容交由安全员负责，其专业能力难以胜任。其他专业也是同样道理，所以，在工作分工不合理的情况下，安全员工作错漏百出也就可以预见。

3.项目经理对安全重视不足

项目经理是企业法定代表人授权的现场全权代表，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理，工作量大[3]，致使很多项目经理将工作重心放在进度推进、费用管理、组织协调等事项上，忽视安全管理，安全履职仅仅停留在表面，行动上欠账太多。根据外界公开事故报告，多数项目经理在面对事故追责时，甚至说不清楚自己的岗位职责。

二、项目经理安全履职要点

鉴于项目经理安全职责是法规明确规定的，本文不作赘述，主要从保证项目安全管理体系有效运行和预防安全事故发生角度，对项目经理安全管控要点进行梳理。

项目经理是总承包项目的灵魂人物，对项目安全管理起决定性作用，只有项目经理抓住管控重点，才能充分调动团队积极性，使项目安全管理体系有效运转并防止事故发生。结合常见问题，对项目经理安全管控要点梳理如下：

1.理清要求

项目进场，项目经理首先应组织人员理清法规、上级和合同要求，弄清楚需要做什么。逐项梳理合同要求并分解到具体部门，融入后续分包合同、协议、制度、要求、方案等内容中，确保合同要求履行到位;根据行业、地方法规、上级要求、标准，梳理本项目安全生产管理要求;联合体项目中，还应根据合同或协议确定的双方分工与责任划分，逐项分解HSE管理任务，明确联合体内部部门设置、人员安排、管理关系和管理流程。

2.做好内部分工

做好内部分工，落实“一岗双责”是保证安全管理体系有效运转的关键。项目经理应明确项目部岗位职责分工，组织编制《全员安全生产责任制》;组织制定项目各管理岗位HSE履职工作清单，做到可执行，可考核;并将HSE管理职责履职情况纳入员工绩效考核，与岗位薪酬挂钩，促使各岗位履职到位。

3.读懂施工方

了解施工方安全能力，发现施工方弱点，项目经理才能确定重点管什么、怎么管、尺度如何把控，做到有的放矢。

与施工方签订安全生产协议，明确管理要求、专职人员配备、考核标准等，这是开展后续管理的依据和准绳;施工方进场时，项目经理应及时组织进场安全交底，强调重点管理要求、现场安全文明施工标准、安全教育培训;督促施工方了解作业人员能力、经验，督促施工方合理配置资源和组织生产;对施工方安全管理策划介入管理，对施工设备设施、班组管理、临建布置等进行把关。

针对安全能力较弱的施工方，设计单位不仅要提出现场安全文明施工标准，还应“手把手”指导，帮助施工方理顺生产组织和现场管理、执行到位。

为了引导施工方落实管理要求，提升管理水平，项目经理应充分重视并利用好安全费用审核支付和考核奖惩手段。

4.抓住重点风险

做好重点风险管控是防范安全事故的关键，项目经理应抓住这个“牛鼻子”，组织相关人员正确辨识，有效管控。

项目经理应督促项目总工牵头，安全总监配合完成项目安全风险辨识与评估工作，建立台账，对重要风险及管控措施心中有数;项目推进过程中，应根据生产进展落实风险动态识别评价和管控，按要求定期履职检查，并对其他岗位人员履职情况进行检查考核;定期召开会议，研判安全风险管控情况，及时发现薄弱环节和问题并明确整改措施和要求（可责成安全总监监督落实）;对于项目一级、二级安全风险，项目经理应亲自部署施工的资源配置，包括人员、设备及相关保障等。

项目经理还应带头开展隐患排查与治理工作，并督促其他岗位人员履职到位，确保本项目隐患排查整改率满足要求，使项目安全风险受控。

5.关注重点时段

重点时段指主汛期、异常气候、节假日、重大活动等，往往需面对更大的管理压力，项目经理应关注，及时安排，调度资源，保证非常时期安全生产形势平稳。

针对重点时段，项目经理应提高敏感性，親自部署安排，高标准、严要求、快响应;扎实开展隐患排查治理工作和领导带班值班工作;针对当期开展的高风险作业，采取必要措施，坚决杜绝安全事故。

三、结语

设计单位主导实施工程总承包项目具有诸多优势，但短板决定上限，该模式能否在未来创造更高的社会效益，做好项目安全管理是关键之一，设计单位应充分重视。

项目经理应抓住安全管控重点，使项目安全管理落到实处，并以此不断锤炼队伍，提高项目团队安全专业化水平，促进总承包事业健康可持续发展。

参考文献：

[1]张升奇.EPC项目联合体运营管理研究—以设计单位牵头模式为例[J].建筑经济，2021，42（5），30-33.

[2]吴靖朋.传统专业设计院工程总承包项目管理模式探讨[J].城市建筑.97.

[3]康军，马杰.总承包工程项目经理在工程管理中的作用[J].吉林建筑工程学院学报.2012，29（5），68-71.

作者简介：高林冬（1989—），男，中级工程师，从事建筑施工项目安全管理研究与实践。