特高压工程智慧化财务管理体系研究

王湔璋 钟颖

【摘要】特高压工程是坚强智能电网的重要组成部分，其建设规模、投资金额、技术难度、施工风险等大幅高于常规工程，进而对工程财务管理提出更高要求。本文以世界“四最”的昌吉—古泉±1100kV特高压直流输电工程为例，以国网公司“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标和数字革命为指引，探索搭建业财高度融合的新型管理模式，研究建设智慧化工程财务管理系统，为后续特高压工程财务管理提供全面指导及技术支撑。

关键词 特高压，智慧化，工程财务

一、引言

随着特高压工程大规模建设，国网公司对工程财务管理的要求、标准不断提升。近年来，国网公司持续健全完善工程财务管理体系，统一竣工决算编報模式，强化过程督导，并且随着工程ERP辅助转资功能的推广应用，竣工决算编制质量和时效均得到了大幅提升。但由于特高压工程建设周期长、投资规模大、业务环节多、管理流程复杂，仍然存在着结余物资退库不顺畅、竣工结算及竣工决算审核进展缓慢、个别项目久拖不决等问题。主要表现在四个方面。

（一）财务管理标准化有待加强

工程建设过程中涉及的物资、设备、资产之间缺乏清晰对应关系，工程成本的归集、分摊和资产价值认定更多依赖于专业经验和主观判断，账、卡、物动态核对一致较为困难，造成竣工决算质量参差不齐，前清后乱现象时有发生，这不利于后续技改大修等资产全寿命周期管理。另外，ERP系统中WBS架构不统一，系统设置取数逻辑较为困难，亟须调整架构以适应业务发展的新需求。

（二）业务财务融合程度不够

财务数据来源于业务集成，受业务部门制约，而业务部门普遍重视建设工期、安全和质量管理，忽视决算相关资料的收集，不重视财务数据的反映，导致工程建设的过程数据不能准确及时地反映在财务账面上。另外，工程竣工决算编制所需资料和数据来源于工程建设全过程，而工程建设全过程业务覆盖面广、受托单位多、财务工作协作要求高、实施过程时间跨度长，但各环节信息处理标准不统一，需要大量的数据再搜集、再加工、再核对，最终影响竣工决算环节工程价款的结算、资产价值的确定和资产的移交，导致部分工程久拖不决、长期挂账。

（三）信息化支撑力度不足

ERP系统建设和运用存在一定弊端。一是ERP系统作为项目执行和核算的专业系统，可以提供项目成本、转资等相关数据，但与业务系统的集成尚未成熟，无法取到设计容量、电压回路等设计方面的数据，存在信息孤岛现象；二是受手工调账考核指标约束，竣工决算环节发现业务凭证错误时，需协调各环节将付款清账、发票校验等全部冲销后方可进行正确的处理，工作量繁琐且业务协调难度大；三是工程竣工投产时，由于ERP系统发起成本暂估确认后，后续实际成本发生时需冲销后重新创建订单，工作量大，导致业务部门不愿意进行暂估成本的确认。

（四）竣工决算过度依赖人工编制

工程竣工决算编制是一项系统、庞杂的工作，工程设备多、资产价值大以及资产链条长导致工程结算量大。而工程建设涉及大量过程数据和资料需要人工收集、整理和加工，在结算工作完成之前，无法直接了解资产形成的动态过程；在结算工作完成之后，必须通过人工分摊的方式来确定资产对象的价值，分摊过程较繁琐、分摊结果不便于校验，决算编制水准取决于编制人员水平，难以满足现代集约高效管理的需要。

为适应能源革命与数字革命相融并进的发展形势，全力支撑“新基建”赋能下特高压工程建设，本文依托昌吉—古泉±1100kV特高压直流输电工程（以下简称“吉泉工程”），开展特高压工程智慧化财务管理体系研究，旨在打造业财高度融合的新型管理模式，提升工程财务管理水平，为后续特高压工程财务管理提供全面指导和技术支撑。

二、建设特高压工程智慧化财务管理体系的具体实践

（一）案例背景

昌吉—古泉±1 10 0 kV特高压直流输电工程是国际高压输电发展史上的重要里程碑，是目前世界上电压等级最高、输送容量最大、输送距离最远、技术水平最先进的特高压输电工程（简称“四最”），实现了中国电力发展的新跨越。该世界“四最”项目由国网总部、国网新疆电力、国网安徽电力三方共同投资，沿线各省（自治区）电力公司（以下简称省电力公司）、国网直流公司、国网信通公司负责现场建设管理，国网物资公司、国网运行公司、国网信通公司等专业技术支撑机构提供业务支撑和技术支撑。此项目包括昌吉换流站、古泉换流站、五彩湾扩建工程等17个单项工程。

由于吉泉工程出资呈现多元化特点，且出资单位与建设管理单位相分离，给工程财务管理工作带来巨大挑战。为有效规避税务风险和审计风险，根据国网公司财务管理要求，吉泉工程采用“谁出资、谁核算”的工程财务管理模式，由出资单位负责出资范围内的账套管理、税务管理及竣工决算报告的编制等工作。

以吉泉工程国网公司总部出资部分（吉泉西段线路）为例，国网公司作为核算主体，相关业务和财务流程需在其ERP系统中集中实施。其中，国网公司财务部负责财务工作总体指导和协调，并按照职责分工为各建设管理单位开设ERP端口权限，各建设管理单位按照职责分工在ERP系统中办理相应业务。国网直流公司为吉泉西段线路成本归集平台和工程资金划拨枢纽。国网信通公司、国网物资公司和各受托省（新疆、甘肃）电力公司分别负责通信、物资供应、属地前期和建场等业务及相关成本核算、资金支付。从成本流看，各受托单位分别在总部ERP国网直流公司账套下设置的受托利润中心，按业务分工归集工程成本。从资金流看，各受托单位分别从国网直流公司接收工程建设资金，并通过本单位法人账户向供应商支付资金。具体职责分工如下：

国网公司财务部：即吉泉西段线路投资主体，行使出资人职责。负责工程财务工作总体指导和协调，组织编制年度投资预算、月度资金预算；审核受托方提报的项目实施进度、资金预算申请，筹措和拨付建设资金，办理增值税进项税抵扣，与受托方清算建设资金；组织编制工程竣工决算等。

国网直流公司：配合国网特高压部、财务部，支撑吉泉西段线路工程财务管理，除按照建设管理纲要执行部分合同外，负责组织国网信通、国网物资公司和各省电力公司等受托单位编制吉泉西段线路工程投资预、决算，开展全口径项目预算执行情况分析，配合总部跟踪督导各受托单位开展成本核算、资金支付；负责建设管理范围内除物资类业务的所有发票校验、增值税上划；衔接和管控项目的基建投资预算、会计核算、工程税务、工程财务报表及工程竣工决算。

国网物资公司：负责在国网公司ERP系统中按物资供应范围创建物资类合同的采购订单，完成收发货确认、发票校验和资金支付工作。

国网信通公司：负责在国网公司ERP系统中按建设管理范围，创建采购申请、采购订单，完成服务确认，负责建设管理范围内除物资类业务的所有发票校验、资金支付和会计核算工作。

各受托省（新疆、甘肃）电力公司：负责在国网公司ERP系统中按建设管理范围，依据（执行）概算搭建WBS架构、导入（执行）概算，创建采购申请、施工类及服务类采购订单，完成服务确认，负责建设管理范围内业务的所有发票校验、资金支付和会计核算。

（二）实践历程

特高压工程智慧化财务管理体系建设的总体目标是以工程竣工决算自动生成为导向，充分运用资产全寿命周期管理理念和财务集约化管理成果，采用现代信息技术手段，通过工作标准、业务规则和信息系统等方面的调整优化，实现工程建设全过程业财融合和管理提升。

1.搭建项目管理信息系统

特高压工程涉及项目立项、项目建设、现场验收、预转资、项目结算、竣工决算、正式转资7个业务环节。为实现工程的自动竣工决算，提升工程管理水平，首先需对项目立项到正式转资全流程业务实施信息化应用，实现工程全过程的信息化管控和数据共享。项目管理信息系统搭建思路如图1所示。

项目立项阶段：对项目架构及WBS标识位进行固化，从源头促使项目费用的归集和分摊标准化，同时对物料编码、设备分类编码和资产分类编码“三码”对应关系进行固化，确保从物资采购到资产形成全过程相关物资、设备和资产信息的统一规范。

项目建设阶段：集成工程物资及服务需求提报、招投标、合同签订、合同履约等业务实施全过程的信息，以及资金支付、财务核算等财务管理全过程的信息，实现工程建设全过程管控和信息共享。

现场验收及预转资阶段：通过资产、费用等业务数据在相关单位的自动流转和实时共享，系统自动生成“工程验收现场盘点清单”及“合同执行情况表”，自动完成预转资费用分摊与资产价值归集。

项目结算阶段：各参建单位根据实际合同执行情况，补充完善“合同执行情况表”，结合工程结算管理时限要求，系统设置成本入账控制，自动生成工程结算报告，为工程竣工决算转资提供成本分摊依据。

竣工决算与正式转资阶段：固化竣工决算报表及竣工决算报告的标准与格式，系统自动生成竣工决算，并实现在线查询和追溯。

2.建立工程标准财务管理体系

为确保吉泉工程西段线路建设顺利进行，国网公司对工程资金预算申请、资金支付申请和工程款拨付、财务核算管理、发票管理及竣工决算报告编制工作等内容做出具体的规定，形成了一套标准的财务管理体系，明确了工程建设各环节的工作标准与行为规范。

（1）工程资金预算申请

工程资金管理实行“本月申报、下月支付”的原则，国网公司财务部归口管理和统筹协调工程资金预算工作，负责审核各部门及单位月度工程资金预算，各部门及业主项目部按照分工申请本工程所执行合同的工程资金预算。

（2）工程款拨付

国网特高压部、财务部审批并向各预算申请单位下达工程资金预算，各预算申请单位按照通过批复的资金预算督促合同乙方办理付款手续。

（3）工程成本核算

国网直流公司作为国网公司投资项目的核算主体，负责成本归集及会计核算，工程成本统一在国网直流公司财务工程账套归集及会计核算。各业务部门按照职责分工在ERP系统办理前端的相关业务。

（4）工程发票管理

国网公司出资的所有发票开具时，发票抬头均必须为“国家电网有限公司”，各单位及业主项目部负责按月收集、整理增值税发票，移交国网直流公司进行增值税认证，当月认证完的增值税必须当月上划总部进行抵扣。

（5）工程竣工决算报告编报管理

国网直流公司财务部是吉泉工程西段线路竣工决算编制责任主体，负责组织编制各单项工程竣工决算及汇总工程项目决算报告。

3.规范跨单位业财协同

为提升工程全过程管理水平，降低财务管控成本，吉泉工程通过规范各建设管理单位和受托单位在财务管理过程中的工作标准、业务流程、操作要求、权责关系和账务往来等制度内容，统筹衔接物资采购需求、项目建设、项目验收、工程结算、工程决算的业务流程与管控要求，严格按照统一的工作标准与行为规范，处理工程建设“两端三线”1涉及的各类管理事项，进一步加强财务部门与建设管理单位的沟通协调，确保各类信息完整准确并及时传递，提高各业务环节工作效率，满足工程自动竣工决算要求。

如图2所示，以吉泉工程甘肃西段物资合同业务为例，其核算业务管理流程如下：

（1）项目构建阶段。国网公司发展部通过相关系统下达项目，并通过接口将基建项目定义及WBS架构发送到ERP系统；国网直流公司计划部在ERP系统接收项目信息，创建项目编码及标准WBS架构，在获取设计单位提供的经批复的项目概算書（包含项目实际WBS架构、设备材料清册等信息）后，根据实际WBS架构，调整ERP系统并下达；设计单位根据项目WBS划分结果确认采购需求并创建技术规范，编制资产设备清册，完成物资采购招标工作的前期准备。

（2）采购招标阶段。国网直流公司物资部在对设计单位提供的标包拆分结果及资产设备清册进行审查和整理后，将结果导入ERP系统，批量创建物资采购申请，并由计划部进行审批，其中，国网集中招标的物资采购还需由国网物资公司计划部进行二次审批；国网公司物资部通过ERP系统与电子商务平台接口将审批通过的物资类采购申请上传至电子商务平台，并组织开展相关的招标工作，确定中标供应商。

（3）合同签订阶段。国网物资公司与国网公司物资部签订委托服务协议；国网物资公司合同结算部依据审批通过的物资类采购申请、合同拆分结果以及物资合同标包划分结果在ERP系统中创建物资类采购订单，同时在本单位的经法系统进行合同的生成及会签，并将经法合同号维护至对应的ERP采购订单中，最后完成后续采购订单审批工作。

（4）工程核算阶段。国网物资公司根据合同及现场移交验收情况，在ERP系统中进行收发货、发票校验等操作，并在财务管控系统发起资金支付申请，国网直流公司审核通过后，提交国网公司财务部审批，国网公司财务部审批通过后通过国网直流公司将资金拨付国网物资公司，国网物资公司财务部直接对供应商付款；款项支付后，国网物资公司在ERP系统完成付款清账，并将成本协同至国网直流公司，国网直流公司财务部通过SAP系统接收并确认工程成本。

4.基于項目管理信息系统的信息集成与贯通

特高压工程竣工决算是一项跨部门、多环节的系统工程，为实现工程自动竣工决算，项目实施初期设计准备阶段就充分运用资产全寿命周期管理理念和财务集约化管理成果，在信息系统中形成一套通用的技术路线，对工程自动竣工决算涉及的关键技术进行统一设计并明确应用要求，在财务管理标准化和业财协同的基础上，通过项目管理信息系统的搭建，实现各业务环节信息的集成与贯通。吉泉工程资产全寿命周期信息集成与贯通路径如表1所示。

（三）建设效果

国网直流公司按照国网公司关于吉泉工程财务管理的相关要求，针对项目立项、项目建设、现场验收、工程预转资、工程结算、竣工决算和正式转资的工程全过程7个业务环节，通过探索搭建项目管理信息系统，统一标准、业财协同和信息集成贯通，规范业务流程及系统实施方式，实现了工程全过程信息共享和闭环管理，极大提升了吉泉工程财务管理能力和效率，降低了工程管理成本，为后续特高压工程财务管理提供了全面指导及技术支撑。

三、案例总结与启示

本文以吉泉工程为例，通过智慧化财务管理体系研究，探索贯通计划、概算、预算、核算、结算、决算及资产形成的业务和财务全链条、全流程、全方位一体化，运用信息化手段，推动实现工程自动竣工决算，使工程财务管理工作再上新台阶。基于此案例得出以下启示：

（一）财务标准化是工程财务管理的基础

财务标准化是财务管理的重要环节，通过标准的财务管理体系建设，统一业财数据的口径与标准，明确业务和管理流程，有助于提升财务信息的质量，保证财务信息的横向可比性和纵向贯通，实现“一点输入，多点共享”，同时提高财务管理工作效率，为开展财务分析、管理决策提供有力支撑。

（二）构建业财融合的新型管理模式对工程财务管理具有重要意义

所有的财务核算工作均建立在业务开展的基础上，在大数据时代的背景下，“业财融合”作为管理会计的新方向，在工程财务管理中起着十分积极的作用：一是全面提升工程财务管理水平，业财融合管理模式有助于加强业务部门和财务部门的沟通和协同，提升业务部门的决策化水平，实现财务部门对业务全流程的财务管控；二是加强信息集成和贯通，业财融合管理模式有助于财务人员更加深入透彻地了解工程建设情况，使工程建设的信息准确地反映到财务部门，形成信息的集成共享和在全流程业务之间的横向贯通；三是全面提升工程风险管控能力，业财融合管理模式有助于业务风险的精准识别和提前预防，使风险因素控制在可承担范围内，全面提升工程建设风险管控能力。

（三）实现工程自动竣工决算是提升工程财务管理水平的重要手段

工程竣工决算是工程建设过程中财务价值引领、成本管控、支出归集等各项工作成果的集中展现，是工程项目全过程价值闭环管理的关键点和支撑点。目前，工程竣工决算转资工作存在的一些难点和痛点，导致部分工程久拖不决、长期挂账，影响竣工决算及时性。开展智能数据共享研究，采用现代信息技术手段，实现工程自动竣工决算，是提升工程智能化水平、高效支撑特高压工程建设的重要手段。

参考文献

[1]王湔璋.浅议跨区联网输变电项目竣工决算的管理.中国乡镇企业会计，2017（6）：171-172.

[2]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平.当代经济，2015（26）：54-55.

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