国有资本投资公司境外财务管控体系的构建

张玉婷

【摘要】2017年财政部制定并发布了《国有企业境外投资财务管理办法》（简称《办法》），目的是明晰境外投资财务管理职责，规范境外单位经营行为，提高境外投资的经济效益，维护境外国有资产权益，防范经营风险。构建境外财务管控体系是落实《办法》指导思想、承托境外投资布局、提高资产运营质量、发挥财务创造价值效用的有力手段。如何建立起科学规范的财务管控模式、捋顺财务管理关系成为当务之急。本文从分集权度、财权配置、管控架构和管控职能四个层次，结合国有资本投资公司特性，以境外风险为切入点，讨论境外财务管控体系的构建。

关键词 集权度，财权配置，管控职能

一、引言

通常而言，国有资本投资公司财务管控体系可划分为四个层次逐层考量。第一层，集权程度，是财务管控模式的讨论焦点，可以看作管控体系的“灵魂”，对管控内容起到导向性作用。国有资本投资公司的投资方向、功能定位等特征是影响财务管控分集权度的最重要方面。第二层，财权配置即财务权力分配的探讨，可以看作管控体系的“身材”，决定企业治理财务职能在各治理层级的分布及丰富度，对境内外各治理层级的功能定位及财务战略影响到财权纵横双向的具体配置。第三层，管控架构是企业集团治理链条中对各层级公司的管理形式，可以看作管控体系的“骨架”，是财务管理职能的支撑和依附框架，财务战略及实体公司的财务管理能力是选择管控架构的主要因素。第四层，财务管控职能是管控体系的“血肉”，是在不同情境下对财务管控内容的填充，除受分集权度和财权配置的主导之外，还要从境外风险管控的角度考虑其特殊性。本文将从上述四个层次，对国有资本投资公司财务管控体系构建进行详细阐述。

二、国有资本投资公司财务管控体系构建

（一）分集权度

根据Jensen and Meckling提出的相关理论，如图1所示，过度集权会超越出资者权限，侵犯子公司的法人财产权和独立经营权，挫伤子公司经营者积极性；过度分权则会缺乏对子公司的有效控制和监管，致使子公司经营行为偏离统一发展战略目标，从而影响财务治理效应，危及母公司利益。

从组织结构来看，鉴于国有资本投资公司存在多级委托管理链条，财务决策越是接近基层，由于信息不对称引起的成本越小，但代理人之间利益冲突导致的代理成本越高；财务决策越是接近顶层，代理成本由于链条缩短而降低，但信息成本相应提高。耦合点的财务治理组合模式集权与分权程度恰到好处，即由于信息不完全、信息不对称引起成本与目标不一致所导致的代理成本之和最小。按照成本效益原则，耦合点的财务治理组合是最优财务管控模式。

从所处行业来看，母子公司业務关联度和协同性较高更加便于进行集权式管理。企业集团产业结构按照单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次，分别对应高度集权、相对集权、相对分权和高度分权四个管控形式。结合国有资本投资公司特性，从行业发展方向来看，国有资本投资公司的投资方向是以集团主业和金融产业为目标，实现专业化经营与多元化投资的融合，主要是围绕主体产业的调整和优化。企业集团的产业结构以主导产业和相关产业为未来发展方向，并保持一定的产业控制力，有效的财务治理应与产业集中度正向相关的原则决定国有资本投资公司财务管控不能偏向分权。

从国有资本投资公司的投资特色来看，包括投资性扩张和流动性配置。投资性扩张要能够优化产业结构、聚焦优势主业，并通过吸收合并行业中具有良好发展前景、协同效应较强的企业进行产业链的横向扩展及纵向延伸。流动性配置是指通过资本运营进行股权管理、资产管理及金融业务管理，提升国有资本运营效率，同时通过开展产融结合，以融促产，反哺主业。为实现投资性扩张的发展模式，企业需要形成“总部管资本—二级公司管资产—三级公司管执行”的三层企业管控架构，投资运作权力上移，生产经营职能下沉。在这种多级委托管理链条的组织架构下，分集权结合是维持代理成本与信息成本之和最小化的集团管控模式。

（二）财权配置

企业财权从纵向看，可以分为出资人所有权及法人财产权，分别对应所有者权力和经营者权力。按照国有企业境内外法人治理层级，对应纵向企业财权配置如图2所示。

从横向来看，企业财权可以分为财务控制权及财务收益权，财务收益权是目的，财务控制权是手段，财务收益权要依靠财务控制权来实现。因此，有效的企业财权横向配置重点在于财务控制权的安排，并在此基础上形成这两种权力的配比性和对称性安排。

如图3所示，财务控制权又可划分为财务决策权、财务执行权与财务监督权。财务决策权居于核心地位，与财务执行权是同一概念相对的两方面。财务控制权的配置要根据企业治理权限来界定。在国有企业治理链条中，上层级企业是下层级企业的股东，对下层级企业的董事会有任免权限，股东掌握企业的最终控制权，董事会由全体董事组成，是企业的最高决策机构和股东大会的执行机构。因此，上层级企业具有对下层级企业董事会的财务监督权，各层级企业根据各自功能定位界定财务决策（执行）权。

上层级企业主要通过审计监察部门、派出财务总监及监事会等形式行使对下层级企业的财务监督权。每层级股东授权委托人通过监督权的行使达到对下层级企业经营代理人的财务监督，以维护股东权益。财务监督权的具体内容可以包括经济效益、财税法规遵从性、财务风险管控力和对上层级企业财务决策的执行力度等。

对于嵌入实质性经营内容的SPV，首先要考虑“实质性经营内容”或称“经济实质”的边界和内涵。BEPS行动计划指出享受不同税收优惠制度对应实质性活动的不同要求，同时强调收入、支出、核心业务活动三者应当联系在一起，即如果一家公司能够享受税收优惠，那么必须要求该公司为享受此项优惠开展了核心创造收入的活动，且这个活动与该税收优惠的所得直接相关 。集团成立海外投资SPV的主要目的必然是税务和融资因素，“实质性经营内容”仅是附属存在，那么为了降低运维成本，必然会选择最精简的“经济实质”运营，也就是与税收优惠所得直接相关的运营。从这一角度考虑，SPV财权配置仍以执行上层级财务决策为主，但要根据实质性活动的规模和类型具有适度倾向性，体现在管控架构上是与上层级（一般是二级公司）统一管理，或是与项目公司统一管理；体现在管控职能上主要是强化对实质性活动在运营及退出阶段的财务管理，关注点等同于项目公司。

（三）管控架构

各二级公司以集团总部财务战略为主导，结合所属境外项目公司实际，从以下几种模式中选择实际管控架构。由于集团内SPV具有最精简的“经济实质”运营特质，且SPV的财权主要是执行二级公司财务决策，从最小化管控成本角度考虑，可将SPV与二级公司合并作为管控架构同一层级；但若是为了维持SPV的“经济实质”，当运营超出一定范围（如业务规模超出某数量级、业务类型与二级公司不一致）时，应当将SPV纳入实体运营企业及项目公司层级的管控架构。

1.直接管控+区域负责

由二级公司集中管理全球所有税务事宜，覆盖整个投资生命周期。对境外所属企业，按区域设立中间层管理团队，由区域负责人主管各地区财务运营，同时建立起项目公司财务团队向区域团队直接汇报的关系和机制。境外项目公司层级由当地财务团队全权负责日常财务处理及规划事项。需要二级公司处理的如考核、合并报表、总部合并纳税、交易并购等事项不需要项目公司管理团队汇报。直接管控+区域负责管控架构如图4所示。

2.直接管控+合规集中化

按照工作复杂度将财务事项分为合规性事宜和财务管理事宜。合规事宜如计划统计信息收集、核算、税务合规问题等由共享服务中心完成或外包。二级公司计划财务部门注重高价值管理规划工作，如财务指标考核、投资管控、预算、分析评价、税务咨询及筹划、资金运作事项等。合规团队与财务管理团队平级，相互之间是协作及知识分享关系。直接管控+合规集中化结构如图5所示。

3.独立型/战略管控型+合规集中化

如图6所示，此种架构是将以上两种管控架构综合使用。先将财务事项分为合规性事宜和财务管理事宜，再在财务管理团队中按区域设立中间层管理团队。

管控架构的选用除考虑二级公司财务战略布局之外，还要依项目公司实际财务管理水平而定。若项目公司具有成熟的管理团队，则更加适用第一种“直接管控+区域负责”型；若项目公司财务管理能力不够成熟，则更加适用第二种“直接管控+合规集中化”；若海外平台下属项目公司的财务管理水平参差不齐，第三种管控架构更为合适，并可根据实际情况判断权力收放程度。

（四）管控職能

境外财务管控职能的内容可以从三个维度解析：时间进度上，分为开发建设（包含尽职调查、估值、投资决策、项目建设等）、整合及运营、投资退出等若干期间段；管理内容上，包括产权、核算和报告、资金、外汇、盈利能力、税务、转让定价、评价与监督等方面；管控方式上，涵盖组织架构设计、财务制度控制、核算及税务共享体系建设、融资方式及平台建设、财务风险内控、财务人员管理、信息管理等角度。以国家电投集团为例，计划财务部将境内财务职能划分为计划（投资协调）、预算、统计、考核、核算、资金、税务、价格、监督等板块，在考量境外财务管控时需要把现有职能加以整合，并在境外投资各阶段、各时点相互协作、完整互补、优化提高。

1.项目开发阶段

在境外并购交易阶段的前期即项目开发期，总部财务应以投资决策为抓手，总体把关投资计划的财务可行性，审核项目的财务尽调内容、组织架构设计、资金税务安排等。境外投资平台单位侧重于组织财务尽调的具体工作，通盘考虑东道国宏观经济状况、市场状况对运营收入的影响，东道国税制、税收优惠协定及国际税收协定、避税地选择对投资架构的影响，货币政策、外汇管制对利率、汇率的影响，股利汇回和未来退出投资成本最小化对组织架构层级的要求等。项目开发期的境外财务管控主要以投资决策风险和融资风险管控为主。

从管控模式影响因素来看：一是在尽调信息共享的前提下，总部及下属各级单位对项目情况的掌握保持较高的一致性，由总部直接决策足以忽略代理环节及成本；二是财务可行性研究将复杂环境抽象转化为特定的条件并形成决策依据，将决策过程置于相对静态的时间段，减少了各类不确定性，企业集团不需要随时调整策略应对外部环境变化，需要传递信息的次数少、链条短，信息成本低；三是项目初期需要总部利用其规模和资源优势，对下属单位新入境外市场的行为予以督导和协调。因此，境外项目开发期的财务管控要充分发挥总部在资源配置方向的优势和职能部门的管理协调能力，二级公司行使项目东道国及现场尽职调查职责，编制财务可行性研究，上报集团进行决策审批和优化。（见图7）

2.建设期

按照境外投资开发方案，部分海外并购项目要加以改扩建。与境外施工建设阶段有关的财务风险，主要体现在三个方面。

一是投资超概风险，即实际投资成本超出项目开发阶段概算。第一，施工方案不优、成本费用超控将直接导致施工成本上升；第二，政治风险及自然灾害等客观因素致建设施工超期或停工；第三，施工设备、建筑材料等从东道国之外进口，远距离的国际联运造成运输成本增加；第四，东道国外汇管制产生的风险可以并入投资风险考虑，当项目融资币种与进口采购设备、材料的支付币种不匹配时，汇率波动可能会带来换汇成本的提高，增加建设期成本。

二是融资风险。第一，重大投资项目的境内出资方一般会在东道国寻找合作方共同投资，若合作方由于经营困难等无法履行出资义务，将会导致资金缺口和再融资需求；第二，融资期限结构未能接续，会造成短期内资金流动性不足；第三，融资来源结构或期限结构不合理、建设工期延长可能导致利息费用增加；第四，大部分建设期借款利率以浮动利率定价，当（LIBORLondon Interbank Offered Rate，伦敦同业拆借利率）发生变动，将直接影响利息支出。但无论是资金缺口还是利息增加，最终都会体现于建设总成本即投资成本的上升。

三是税务风险。若委托非集团所属工程建设公司，项目所属海外投资平台需要考虑是否按照东道国税法代扣代缴预提税。若EPC总包方是集团所属，则涉税问题与合同签订及承包施工总流程各环节均相关，需要统筹安排。第一，在符合项目地及相关国家的法律规定的情况下，通过EPC合同拆分减少就合同整体缴纳所得税的风险；第二，避免由于施工合同在项目地被判定为常设机构，适用“吸引力原则”征收所得税的风险；第三，合同拆分后被税务机关从反避税角度认定实质属于一项合同内容，使得拆分筹划失效的风险。

3.整合及运营阶段

整合阶段在基于相对集中的财务管理理念前提下，项目公司执行海外投资平台公司的决策，本地化财务只保留常规报销、涉税等事项。一是可以建立全球化或区域化共享中心，将事务处理集中到较小的范围，使得经常接触的工作人员之间不会有较多的沟通障碍；二是以信息技术为纽带处理财务技术问题，如国际会计准则是平衡项目所在国与中国准则、报表差异的连接点；三是部分不符合集中条件或者共享成本较高的境外投资项目，可以考虑利用国际化会计师事务所全球网络，将本土化事务外包。

在正常运营阶段，集团层面的跨国财务活动涉及持续性盈利能力管理、核算、税务管理、资金回收及运转、运营结果评价与财务指标考核、财务监督等，总部层面要对境外各项目投资的金额、股比、融资构成、产能及重大财务事项等做到动态掌控。

（1）计划统计权。现有的计划统计口径报表可以依托共享平台的建设将管理范围扩展到境外：一是实现JYKJ信息系统覆盖面的全球化；二是增加对境外全级次组织架构（包括SPV）的信息统计；三是为满足国资委等部委有关境外业务开展情况等指标信息的统计报表。

（2）预算管理权。预算管理是总部加强财务管控的重要手段。在国有企业境外治理链条中，上层股东拥有对下层级公司的年度资产负债、损益、现金流量预算以及资本性收支预算的审批权。下层级公司负责编制本层单体预算，汇总审核本层以下预算，执行上层级公司的预算批复。境外预算有关项目所在国币种汇率对当年度汇兑损益及外币报表折算差额的影响，应由项目公司列举汇率变动趋势及预测。对于治理链条中因特殊税务安排而设的第三层级股东，可按照经济活动的实质安排简化上下层级的上报及审批流程。总部要将境外项目年度利润预算中产品销量及价格与项目开发期估值所采用的预测数据加以比对，关注差异与原因，逐步积累形成境外投资估值模型的经验值。

（3）会计核算权。国有企业集团多由总部建立会计标准化体系，制定符合国内会计政策统一的核算制度、财务会计执行政策及财务报告格式，下属各层级单位具体执行。境外核算要解决的问题，一是项目所在东道国会计政策与我国会计政策的不一致，二是境外经营业务活动以外币记账与境内报表的人民币记账本位币不一致，三是境外报表折算的及时性要求。

会计共享中心因能够协助提高全集团核算业务的标准化、集约化、效率化，成为会计核算集权式管控的重要工具。境外会计核算共享中心的构建，应综合考虑到成本效益原则、会计报表及时性原则，以及东道国的政治稳定性、基础设施建设、技术发展水平、人工成本等要素选取基地，工作人员参照国际会计准则录入原始凭证，政策及币种的转换、报表的生成依托信息技术实现。在系统中嵌入中国会计准则与国际会计准则的不同点、国际会计准则与项目东道国会计准则的不同点，实现各币种汇率实时自动匹配、自动折算，达到凭证一次性录入、多表自动生成的效果。

（4）税务规划权。境外投资项目运营期的税务管控重点，一是第三层级股东（SPV）及项目公司日常纳税合规性风险，二是应对跨国供应链及关联交易所得税风险。

总部根据集团总体纳税安排及各海外投资项目特征做好年度纳税总额限额分配及税负率指标监控，参与重大受控外国公司利润分配筹划。二级公司重点关注所属SPV的受控外国公司风险，结合项目单位盈利状况做好中长期利润分配规划，避免触发特别纳税调整义务。项目公司要根据东道国税法税制，从健全税收制度、纳税遵从、业务流程涉税规划、办税人员及税企关系等方面做好日常纳税风险管控。

总部按照成本效益原则在全球范围内选择低税负地区建设物资平台和贸易平台，协助推进与金融平台之间的协同配合；制定跨国关联交易转让定价取费原则，将利润留存在低税负地区，降低集团合并税负率，实现利润和资本的境外统一管理和集中运作。境外投资平台单位要考察投资项目东道国跨国贸易和资金流转规定及有关国际税收协定，协助管理境外第三层级架构公司的属地及国际税务合规事项，配合涉税检查。SPV及项目公司配合执行供應链及跨国关联交易定价安排。

总部以提高业、财、税联动建设全球税务共享中心，亦能提高集团化税务管理的标准化，提高全球税务防控能力，促进税务自单体管理型向战略支撑型的转变。有别于境外会计核算可使用国际会计准则统一处理、统一转换，境外统一税务管理的难点在于：一是税法体系的属地化倾向高，涉及与当地税务机关的关系处理；二是税务管理体制的复杂程度高，单一境外项目的税务管理，需要研究透中国、东道国、特殊目的主体所在国等多国税制，以及国际税收管制风险；三是税务问题牵涉面广，融资结构安排、业务流程安排、资金流转安排等都与税务问题有关。因此，构建全球税务共享中心在实现全球税务标准化、合规化处理方面要分国别、区域汇总大类，并着重服务于重大税务项目规划、业税联动及境外税务风险规避，注重各国税制的积累和分析，以及境外税务风险的信息化预警和披露。

（5）资金管理权。为充分提高资金运作收益，有条件的总部一般实行境外资金集中管理。总部以财务公司或结算中心等形式设立境外金融平台，建设司库系统支撑境外资金及票据的集中管理及境外循环，平衡境外资金收支预算，统一审批和办理境外子公司内部资金结算、超限额资金支付、银行账户开设及资金归集、子公司大额收支等。海外投资平台公司负责资金计划的上传下达，监测项目单位是否执行集团资金管理政策。项目公司负责执行资金集中统一，资金日常管理、编报收支计划。

国家外汇管理局于2019年3月18日颁布的《跨国公司跨境资金集中运营管理规定》（汇发〔2019〕7号文）明确了跨国公司主办企业与境内、外成员企业间需具有一定的直接或间接持股关系，或是归属同一母公司控股的兄弟公司，重点强调了股权关系和以资本连接为纽带的核心特点。同时，规范了跨境资金集中运营的账户管理规则，即跨国企业境内主体可在境内合作银行开立境内资金主账户，境外主体可在同一银行开立NRA账户，并且国内资金主账户可以是多币种（含人民币）账户，数量不限。

全球化资金管理的难点在于：一是跨国外汇管制措施降低了资金集中度；二是国际汇款手续费高，资金集中成本高；三是多币种资金集中后，部分非全球流通性币种总体存量少，除保证资金安全性之外，集中后并不能达到统一调配、平衡收支、提高收益的效果；四是项目公司融资结构需考虑东道国资本弱化规定；五是若项目融资币种与收入币种不匹配，将产生一定量汇差；六是融资费率主要参照国际市场水平，非固定利率融资成本波动风险较大。因此，全球化金融平台与境内金融平台相比，主要功效在统筹集中、发挥规模效应的同时，更需加强的方面有：一是协调统筹各项目收支币种；二是充分运用衍生品组合管理利率、汇率；三是提供境外项目融资方案、融资架构、外币资金运作模式等咨询服务并协助推行；四是外汇风险的管理。在管理和控制跨境资本流动实践中，各个国家对于跨境资本流动的宏观政策不甚相同，在控流出或均衡管理目标下，多采用行政管制色彩较浓的工具，如规定持有期限、外汇交易限制、外汇市场干预等；在控流入管理目标下，多采用托宾税、无息存款准备金等价格类工具。

（6）经营成果分析评价。经营成果分析评价属于预算管理机制的事中控制环节，是预算实现其财权管理的控制与调整机制之一，既是行使预算监督权的重要载体，也是各层级股东掌握境外项目实际运营情况的重要途径。有别于境内企业经营成果分析评价的重点在于效益性及预算完成情况，对境外企业的侧重点还包括风险因素的考量。一是关注东道国政治风险对项目投资价值的影响；二是价格、销量及销售款回收率是否受到境外市场特殊性的干扰；三是销售回款币种与利用途径（采购、还款、分配股利等）币种是否一致，不一致时对转换工具是否进行了规划，转换工具如何计量、有何风险；四是东道国币值不稳定时，项目公司是否采取了货币保值策略；五是关注全球汇率状况，全球化重大事件对人民币汇率的影响；六是企业集团持有外币性资产的形式及存量，在全球范围内是否合理配置，是否达到收益最大化效果。

总部层面的分析评价要对境外投资平台间的关联交易加以处理：一是集团合并层面的抵消；二是关注关联交易定价是否符合OECD转让定价原则，三是项目公司业财事项的处理是否合理利用了境外平台资源。二级公司主要关注本级合并层面内部境外投资项目的效益性及风险。项目公司负责及时汇报评价期间内经营业绩及重大风险事项，提请上级关注、判断和决策。

（7）资产处置权。在相对分权的运营管理模式及二级单位“管资产”定位下，总部下放资产管理权，项目公司较大金额的对外长投、无形资产、关键设备等非流动性资产的处置以及重组整合等活动设计的资产处置必须经过二级单位审批。项目公司拥有资产的日常管理权，并决定日常经营中流动资产的处置。二级单位应当监控项目公司重要资产的处置。

（8）收益分配权。境外项目公司运营收益分配的考虑要素：一是所在国外汇管制的限制，以持有币种向支付币种转换时要注意转换方式及时点，尽力减少汇兑损失；二是资本收益汇回的税务筹划，既要以税收成本最小化原则合理选择股利留存地，又要规避受控外国公司风险。相关规划措施主要由海外投资平台设计，总部层面具体监控资本收益上缴的完整度和及时性。

（9）财务指标考核权。对境外投资项目制定考核指标时，必须注重初始投资的政治意义和战略意义。总部与海外投资平台分别按照“管回报”和“管效益”的原则，突出归母利润最大化目标，围绕不同国家被投资企业的客观环境、市场性质、产权特征等因素赋予不同的经营管控难度系数及权重比例，形成科学合理的境外投资项目考核目标值及计分规则，有效发挥考核指标的引导作用。

（10）财务监督权。它是财务内控的最主要抓手。对境外投资项目的财务监督，最需要注重成本与效益的均衡。

国有资本投资公司总部对境外项目的监督侧重于重大风险防范。一是要以信息技术为工具，通过境外共享中心及司库系统的建设，实现对境外各级公司有效信息的动态掌控；二是充分利用境外物资平台、金融平台及等供应链、资本链、价值链枢纽，从境外货物流、资金流的角度监测SPV及项目公司的动向。

二级公司对SPV及项目公司的监控可以各類审计检查工作为载体。一是要充分利用外部审计监督工作，关注往期整改事项的进程及结果；二是考虑借助全球化事务所网络，将部分审计监督事项外包。

SPV及项目公司对运营过程具体财务事项的监督要依托有效的财务内控机制，辅以定期自查。

4.投资退出阶段

投资退出是一种收缩战略，良好的投资退出行为既是实现境外投资“资源—资产—资本”良性循环的衔接点，也是企业集团实现全球资源优化配置的手段。在项目财务情况优化条件下退出能够确保现金流平衡甚至带来溢价；在项目经营不善时退出可以达到“止血消肿”、集中资源、优化投资结构的目的。由于海外投资项目退出属于重大投融资范畴，应由总部行使财务决策权。

投资退出收益的多寡与退出时机及路径密切相关，需要综合经济周期、政治政策等外部影响因素，被投资项目生命周期、战略变化、成长性等影响因素，以及股东方战略调整、财务状况等自身因素统筹考虑。财务通过测算处置价值、制定退出路径等协助规划筹谋，达到最小化退出成本、最大化资本收益的效果。

（1）处置价值评估。以资本收益最大化为原则，要区分资产转让及股权转让。以项目资产打包出售进行退出价值清算，这涉及资产评估方法的综合运用。项目整体出售可以参照开发期的估值模型，对边界条件更新后重新估值，以联合估值结果合理估计价值区间。财务各职能的参与内容及配合方式可参照项目开发阶段。

股权转让要以股权价值为依据，当东道国存在较发达的资本市场时，可比同类上市公司的股价是最有效的转让价值参考依据。境外投资项目股权转让方式退出，要以总部资本运营职能为主导，资金管理职能及海外投资平台配合。

（2）退出路径选择。以资金退出时的税务成本等最小化为原则。涉及将境外治理链条的哪一层级作為出售点，资金回收至集团海外资源配置哪一平台，集团若资金最终使用方不是项目公司所属第二层级海外投资平台，还要考虑如何设计合理有效的跨境资金转让方式。主要由总部税务及资金管理职能决策，海外投资平台具体策划。

三、结论

综合上文，可得出如下几点结论：

其一，在企业管控层面，涉外企业集团首先应从治理层级、财权配置、管控架构、职能配置等全方面建造完善的境外管控体系，要借鉴国际国内经验，不断健全境外财务管理职能，考虑各类职能的完善和配合，发挥好在境外投资全生命周期中的管控协同作用；其次，应充分考虑国家产业政策导向和对外开放的政策导向，深入国别和区域的经济、市场和风险状况分区研究未来境外投资布局，并依托海外扩张战略协助选择投资区域，细化投资决策指标。

其二，在制度建设层面：一是在财政部《国有企业境外投资财务管理办法》基础上，结合本单位业务特色制定境外财务管理办法，要突出境外管控的特殊风险特点，具有顶层指导意义；二是应建立完备的企业跨境投资信息档案，实现对整个投资经营过程的全面监督。逐步促进投资规范化、预算合理化、核算标准化、税务合规化、资金高效益、资产高质量、考核刚约束、监督强保障，加强人员配备、资源保障，完善激励机制。

其三，在风险管理层面：一是要建立有效的境外风险识别机制，对影响投资价值、税务和资金管理的风险都要有充分的准备和分析；二是建立合理的风险测算方式，能够准确计算不同条件变化造成的投资价值波动；三是建立风险应对机制，明确在不同时间阶段针对不同的风险如何调整应对措施，如何有效防范化解。

其四，在职能深挖层面：一是要积极推动境外功能类（特别是金融类）及支持类平台机构的治理层级、组织架构、财务支撑职能及运作方式的专项研究；二是积极推动编制国别对照手册集团层面，统一编制CAS与IFRS科目、报表项目对照手册及重点国家税制手册，二级公司编制重点国家当地准则与IFRS（国际财务报告准则）对照手册。

参考文献

[1]何召滨. 国有企业财务治理.北京：人民出版社， 2012.

[2]倪素栋.“受益所有人”制度中的“实质性经营活动”标准研究.华东政法大学硕士论文，2018.

[3]王乐锦，王群.境外国有资本投资监管体系构建.财务与会计，2018（19）：66-69.

[4]张路.国有资本境外投资的风险控制及评价研究.北京：中国财政科学研究院，2012.

[5]孙伟，黄志谨.国企境外投资的制度设计.上海国资，2012（05）：76-77.