房地产企业财务管理与成本控制的协同管理

任春燕

摘要：随着供给侧结构性改革逐步深化，我国政府在不断地加强对房地产行业的宏观调控，房地产企业面临的市场竞争压力也越来越大。一些房地产企业为了增强竞争优势，开始逐渐向集团化、专业化的方向发展，企业的经营规模一旦扩大，就需要建立起一个有效的内部协调机制，来统筹各项工作活动的开展。财务管理与成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，二者如何实现协同管理对企业长久的生存与发展至关重要。由于房地产行业具有开发周期长、资金需求量大、决策风险高以及成本管理复杂等特点，在建立财务管理与成本控制的协调机制时就需要充分考虑到企业生产运营的各个环节的业务特点，从业务实际出发制定系统策略。本文首先简要叙述了房地产企业财务管理与成本控制协同管理的基本概念及协同基础，对房地产企业财务管理与成本控制的关联性进行了深入分析，提出了加强房地产企业财务管理与成本控制协同效应的有效策略，希望能为房地产企业管理人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：房地产企业；财务管理；成本控制；协同管理

一、房地产企业财务管理与成本控制协同管理概述

（一）房地产企业财务管理与成本控制协同管理现状

1.房地产企业财务管理现状

当前房地产企业在财务管理方面存在的问题主要表现为财务管理制度不健全，财务管理观念落后；资金周转率低、资金使用效率不高、融资困难；企业内部各部门之间各自為政，缺乏有效的协同管理机制；财务内控体系不完善，内控力度不足等。

2.房地产企业成本控制现状

在成本控制方面存在的问题主要表现在：成本控制意识不足，观念落后，一些企业领导者对产品质量、财务收入、企业产值等方面关注较多，但对成本控制管理有所忽视，简单的认为成本控制只是节省成本开支或者降低成本费用支出，未能树立正确的成本控制观念；企业成本控制不全面，缺乏精细化的成本控制管理；成本控制信息化严重不足，成本控制的方法不科学，导致成本控制效率低下，作用不显著。

（二）房地产企业财务管理与成本控制协同管理的重要意义

房地产企业经营管理设计多个部门及阶段，各部门及阶段都需要进行一定的财务管理和成本控制，通过协同的管理以提升企业的综合管理水平是十分有必要的。企业财务管理与成本控制的协同意义主要表现在以下四个方面。

一是信息协同，在成本控制的内容如材料成本、人工成本、机械成本等与财务管理中的成本的支付、费用、盈余等信息内容的基础上实现协同，开展相关的管理活动，促进企业业财数据信息的融合，提高综合管理效率与管理质量。

二是决策支持协同，保持二者在经营目标上的一致性，发挥联动效应，为企业创造更大的经营效益。

三是资金管理协同。以资金为主线开展相关的融合管理活动，对资金使用以及流向的进行监控，以提高资金的统筹管理能力，提高资金使用效率，将资金成本控制在限定范围内。

四是风险协同，风险的产生可能是由多个环境因素共同引发或者放大的，这就要求企业在进行风险管理时，要深入分析风险的所有相关影响因素，通过财务管理与成本控制协同管理的手段方法有效地防范和控制风险的发生，充分发挥协同管理的联动效应[1]，最大程度上降低风险给企业带来的影响或损失。

二、房地产企业财务管理与成本控制的关联性分析

（一）资金管理与成本控制

1.筹资管理

房地产项目的开展一般持续时间较长，从项目设计到最后的竣工验收，会受到多种因素影响，导致企业经营成本上升。其中一些因素是属于客观的外部环境因素，如国家对房地产行业的宏观调控，信贷政策的收紧等导致房地产企业融资成本增加，在一定程度上加大企业的资金管理压力，要求企业必须强化成本控制，有效地降低企业的财务资金风险。从企业自身来看，财务经营战略的制定必须要充分考虑到成本控制的相关影响因素，目前，一些房地产企业盲目追求规模扩张，而其投资经营资金大部分来自于银行资金，融资渠道相对单一，但由于项目回款周期较长，资金时间价值所产生的成本又相对过高，如果企业未能及时偿还本金及利息，可能就会引发相应的财务风险。

2.资金的有效使用及拨付

集团型企业由于存在多个银行账户，在资金安排方面缺乏统筹协调，导致部分账户存在资金沉淀，使得企业资金使用效率低下，资金的使用与企业的成本需求不相匹配。在进行资金拨付时缺乏全局性的资金使用计划和严格的授权审批管理制度，容易导致成本失控，引发财务风险。

（二）预算管理与成本控制

房地产工程项目业务量大，成本管理内容相对复杂，成本开支难以掌控，因此有必要通过全面预算管理加强成本的事前管控，为项目成本的支出提供可参考的依据，确保成本始终在可控范围之内。但目前一些房地产企业的预算管理范围较窄，预算管理体系相对松散，预算编制方法没有结合各项业务成本的支出特点，加上编制预算时财务人员所了解的成本数据有限，无法进行全面、深入的成本分析，难以为预算的编制提供完善的参考资料。另外也未对预算执行的过程进行有效的考核监管，导致预算的成本控制作用难以充分发挥。

（三）费用管理与成本控制

目前许多房地产企业在销售、管理费用方面的成本控制都是无效的，尤其是项目周期长、房屋滞销的情况下，极大地增加企业的经营成本压力。这主要是由于企业管理人员缺乏一定的成本控制意识，财务人员又无法直接对销售等部门的成本控制情况进行直接干预，再加上房地产企业在费用管理方面缺乏严格的费用报销制度，又尚未形成有效的费用支出监管机制，在费用支出方面较为随意，容易导致成本失控。

（四）项目决策与成本控制

从房地产企业的经营现状看，目前在项目决策方面存在的主要问题是：决策人员的综合素质水平不高，在进行项目分析时缺乏成本考量，对项目开发成本预测不准确，导致项目成本回收得不到保障，加大了企业的财务经营风险；企业在进行项目决策时财务所发挥的决策支持有限，所做出的项目决策主要是依靠企业领导人员的主观经验判断，项目决策分析流于形式；做出项目决策的管理人员多是从销售部门、业务部门提拔起来的，财务人员所占的比例较少，导致项目决策人员在结构分布上不是十分合理，也难以在做出项目决策时对成本控制相关的影响因素做出科学的考量。

（五）税务管理与成本控制

当前许多房地产企业往往是在项目已经进展一段时间后，在项目的中后期才着手开展税收筹划活动，而未能从项目的立项阶段就开展对整个项目全过程进行合理的税收筹划。而在项目开展以后，一些已经进行的项目活动是无法根据税收筹划内容再进行调整的，这不仅加大了企业后期税收筹划的难度，而且还可能会因为一些不合理的筹划加重企业的税收负担，加大税收成本。

三、加强房地产企业财务管理与成本控制协同效应的有效策略

（一）创造协同管理前提条件，明确财务管理基本思路

1.建立资金结算中心，实现资金统筹管理

房地产企业要结合自身的经营实际建立全过程的资金集中管控机制，搭建财务共享平台，建立统一的资金结算中心，以更好地整合企业内部资源，降低成本损耗，提升企业的资金管控能力。企业要全面梳理和分析各个业务流程，找出成本的关键控制点，按照不相容岗位分离原则设置专门的成本内控岗位；完善资金的控制措施和审批程序，建立严格的授权审批管理制度；实行资金预算控制，加强现金流量分析，强化成本预算支出的持续监管；规范资金流程管理，实行“收支两条线”管理模式[2]，以资金管理为主线强化财务管理与成本控制的协同。

2.积极创造协同管理的条件，构建协同管理机制

第一，企业的管理是离不开人的主观创造的，因此企业要从员工的角度出发，提高员工的协同管理意识，明确规定员工的协同管理职责，通过各岗位员工工作内容上的协同来促进财务管理与成本控制各项工作有效实施落地。第二，企业要注重部门之间的协作配合，随着近年来房地产企业逐步开始构建扁平化的组织结构，各平行部门间的纠纷矛盾成为企业财务管理与成本控制协同作用发挥的重要影响因素，企业许多部门认为财务管理或成本控制属于财务部门的分内工作，因此在开展相关的管理控制活动时参与积极性不高，甚至于因为企业实施的一些成本控制措施影响到了一些部门或个人的既得利益，导致其对财务内控抵制情绪较大。为此，企业领导人员要采取强有力的推进措施，通过严格的责任追究制度来强化财务内控约束，树立财务内控权威。第三，要构建与企业系统运行相一致的动态协同管理机制[3]。在财务管理与成本控制的过程中，二者各自需要根据环境变化改变工作方向和内容，也需要结合对方的工作开展情况做出调整和配合，因此要通过建立动态的机制体系降低调整难度，减少机制阻碍。从企业全局出发，充分考虑到各种发展因素，确保实现最大的协同效益。

3.提高资金使用效率，提升人员业务能力水平

协同管理体系主要是围绕资金管理形成的，因此企业首先要建立全过程的资金管控机制，根据企业的项目规模、决定材料用量；由财务部门进行市场调研后，确定资金数额；与各部门或单位创建协商机制，弹性地办理和拨付资金。同时企业要建立相应的资金效益评价机制。在事前通过资金贴现的计算减少资金使用的机会成本；在事中利用权变管理理论，识别和评价资金风险概率，计算沉淀成本；在事后通过适应性的反馈，进一步优化资源配置，提高资金使用效率。由于相关理论知识对财务人员的综合素质水平要求较高，因此企业一方面可从会计师事务所等机构引进独立的会计专家，建立企业的财务专家队伍，主要负责以项目为导向，对财务管理和成本控制的协同管理开展全过程的辅助工作，提高项目决策的专业性和客观性。另一方面企业要积极提升内部财务人员的业务能力水平，鼓励财务人员要逐步从从事基础会计核算的财务会计转变为发挥管理决策支持作用的管理会计，利用管理会计的理论方法提升自身的业务能力水平，增强财务管理与成本控制的协同效果。

（二）建立财务管理制度體系，加强关键成本控制力度

1.预决算审计成本控制

在进行预算算财务审计时，需要明确各个部门的管理权责，由工程管理中心提供完整的预决算工程资料、配合复审和三审预决算活动。由成本控制中心负责编制预决算，按既定预算计划实施和控制成本，对项目全程进行监控，配合预决算复审工作的开展等。由财务管理中心进行预决算复审，监控重要成本控制节点，对项目结算结果负责。

2.材料成本控制

在控制材料成本时，财务管理中心需要对成本控制中心提交的招标及材料采购合同中的金额、数量等信息进行审核并签字，在审核前，要进行深入的市场调查，加强授权审批监管，防止不法分子借机贪污腐败。

3.日常成本控制

在控制日常开发成本时，要实行精细化成本控制管理，包括细化成本开支标准、监控材料、设备的采购及入库验收等，财务人员根据细化的成本预算明细项目进行成本核算，建立成本管理台账，设置成本关键预警点，及时向成本控制中心和企业领导反映成本情况，配合有关部门对成本项目进行检查和监督，每月编制成本预算执行表及分析报告报送给领导和成本控制中心。

4.税收成本控制

税收成本的控制主要是从税务筹划的角度来进行成本控制，实施新税改政策后，企业要按照房地产项目开发过程围绕项目拿地、项目设计、建设施工、房屋销售、持有以及后期管理等多个方面的内容来开展税筹活动。如在拿地阶段，房地产企业需要注重选择合适的土地获取方式，要尽量避免视作销售的配套设施建设行为；在产品设计阶段，尽量选择可进行税前抵扣的筹资方式，以有效降低税负，按照税率标准要严格实现不同业务活动的分离计算。在项目建设阶段，要综合计算甲供材料和包工包料两种工程模式在考虑税收成本后项目的利润总额，充分地利用税收优惠政策减少企业应缴税金等。另外，根据2019年4月的营改增最新政策公告，为了进一步降低企业税负、深化增值税改革，对多个行业税率进行了调整，因此，企业财务人员要积极主动地向税务机关人员了解税收变动事项，积极做好税收筹划，降低税收成本压力。

5.工程项目成本控制

在控制工程项目成本时，需要特别关注入库单的审核、票据管理、材料款项的支付等环节。入库单要必须由各个部门人员进行签字确认，要仔细比对入库单内容是否与合同一致，财务人员根据确认后的单据支付材料款项，严格按照规定的支付流程办理。财务人员要定期同工程人员及成本控制人员交流工程进展情况，确保累计付款与工程进度一致，对于超额款项及时在下笔工程进度款中扣除。

（三）做好财务基础管理工作，规范成本运作和控制体系

做好财务基础管理工作能有效保障协同作用的充分发挥，财务人员要转变财务管理观念，做好日常财务数据的处理工作，为企业的成本控制提供准确地数据信息支持。企业要鼓励全员参与财务内控[5]，充分发挥管理联动效应。要加强对资本结构的控制，降低举债比例，提高权益资本比率。要做好融资规划，强化企业的信用管理，要积极拓展融资渠道，通过多元化的融资途径促进资金周转，如可企业可发展信用证、商业汇票等金融业务、可发行股票、债券进入资本市场，或者通过并购重组等措施扩大经营规模，以此来解决企业的资金需求，降低融资成本。企业要逐步建立规范化的成本运作和控制体系，通过价值链整合，将企业所有的经营业务环节串联起来，寻找财务管理与成本控制的协同点，制定有针对性地协同措施，建立标准化操作体系，更好地引导和规范相关工作的开展，提高协同效率。

（四）制定ERP协同管理解决方案，搭建成本控制管理架构

ERP即企业资源管理计划，强调的是对企业的人、物、财、产、供、销等所有环节进行量化的指标评价[6]，为企业的财务管理、资金利用、成本控制等提供决策依据。ERP管理系统作为一种有效的企业财务管理工具，利用其特殊的成本结构矩阵功能，实时记录和比对成本数据，提高了成本控制效率和质量。与一般的财务管理工具相比，ERP主要是以供应链思想为基础，集企业的各项管理功能于一体，对供应链上的所有资源进行监管控制，该系统在进行财务预决算和成本核算时为企业的财务模块和其他成本管理模式设置了数据接口，实现了成本数据的集成化管理，基于作业成本法，将各项资源消耗分摊到各个作业单元，再按照产品发生作业多少将成本分摊到具体的产品项目，有助于成本费用的追踪和精准控制，通过减少不增值的无效作业环节，控制硬性成本膨胀，最大成本上降低经营成本。另外，ERP系统还运用管理会计的手段方法，对成本对象、标准成本、成本流、成本差異进行深入分析，利用计算机信息技术强大的数据处理功能进行成本数据的采集和分析，满足企业成本数据核算和管理的需要，进一步促进了财务管理与成本控制的完美融合。

四、结束语

综上所述，对于当前的房地产企业来说，为了提高自身的市场竞争优势，增强政策环境适应能力，企业要在保障自身良好的经营与发展的同时，利用财务管理与成本控制的协同发展优势，有效降低经营成本，提高企业的综合效益，促进企业实现长足的发展与进步。财

参考文献：

[1]顾红.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究分析[J].经营管理者，2017 （16）：181.

[2]周娜.房地产企业财务管理与成本控制的协同管理分析[J].纳税，2019，13（01）：118-119.

[3]李子明.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[J].纳税，2018，12（30）：159.

[4]张静.房地产企业财务管理与成本控制协同管理研究[J].财讯，2017 （28）.

[5]吴文凤.协同管理视角下论房地产企业财务管理与成本控制的关系[J].纳税，2017 （17）：62.

[6]李婷.房地产开发企业财务管理与成本控制[J].经贸实践，2017 （13）.