铁路运输企业实施财务共享的研究

许凌云 中国铁路上海局集团有限公司沪杭（沪宁）（宁杭）客专公司

财务共享服务是依托计算机信息技术，通过优化组织结构、标准业务流程，从而实现提升管理效率、创造价值，从市场角度为企业内、外部提供专业化服务的财务集中管控的模式。实施财务共享具有实现财务转型、降低管理成本、提升管理效率和创造企业价值等作用。21 世纪初，我国开始引入该模式，近年来发展迅猛，目前国资委下属50%以上大型企业集团采用了财务共享服务模式。

多年来，上海局作为行业排头兵，财务管理长期致力于服务企业精细化管理，财务管理效果突出，为上海局实行率先发展奠定了坚实基础。本文以上海局为例进行实施财务共享研究。

1 铁路运输企业财务管理面临的挑战

随着上海局集团化、多元经营的发展和现代企业制度的建立、完善，现有的财务会计管理模式已渐渐不能适应企业发展，面临诸多挑战。一是业务和财务分离，不能有效支撑企业发展。财务人员长期被大量报销、支付、核算、报表编制等基础业务耗费有限的能力和精力，制约了本应发挥的业务支持和战略推进能力。二是分散式财务核算，不能满足现代集团化企业的集约高效发展战略和加强经营管控能力需求。三是重核算、轻管理，不能满足集团化发展需要。四是信息系统存在“孤岛”现象，数据决策支持功能薄弱，不能充分发挥数据价值。

2 铁路运输企业实施财务共享的意义

上海局积极响应“交通强国、铁路先行”的历史使命，坚定不移地推动创新和高质量发展。财务共享服务是财务管理模式的创新，实施财务共享服务有利于推动财务职能转变、降低管理成本、提高管理效率和为企业创造新的价值。一是推动财务职能转变。在信息化、智能化等先进技术的支撑下，实施财务共享服务有助于形成企业战略财务、业务财务和共享财务三维价值驱动的财务管理新模式，推动财务部门从会计核算向管理会计转变。财务人员深入业务端，实现财务与业务的紧密融合，财务人员应转变为生产经营过程的“调度人”和企业发展方向的“引领者”，为企业提供价值增值服务。二是降低企业管理成本、提升管理效率。通过业务处理流程的再造与标准化建立，进一步推动财务管理的专业化分工，提高人员专业能力，减少“数据孤岛”，减少冗余人员与数据交换进程，从而提高业务处理和管理效率。三是创造企业新的价值。财务共享服务能够让企业将有限的资源集中投放到增加核心价值、发展核心竞争力业务活动方面，促进企业创造新价值。

3 铁路运输企业实施财务共享途径

上海局规模化的经营、同质化的业务、系列化的制度及强有力的人才队伍等都为实施财务共享服务创造了条件，通过调整财务组织架构、再造业务流程、整合信息系统、完善流程制度、强化风险防范等策略，推动财务共享服务有效实施。

3.1 财务组织架构的调整

重构上海局集团财务管理组织架构，形成共享财务、业务财务和战略财务的职能专业化组织框架。上海局集团财务属于战略财务，侧重于从上海局集团的战略管理，对上海局集团财务活动的长短期规划进行客观评估和决策，确定对企业最有利的财务战略方案；上海局各站段财务属于业务财务，侧重于企业详细的经济业务事项，协同业务部门，承担所有单据财务方面的初审职能；上海局集团共享财务，侧重于经济事项记录和费用控制职能，对纳入共享业务范围的经济事项进行集中核算，对大数据在各站段间进行共享。

3.2 财务共享服务中心地点和业务范围的选择

考虑现有企业管理模式和网络技术条件，上海局财务共享服务中心应设在集团本部，此外考虑到多元经营业务多样性和特殊性，应设置多元经营分中心。实施初期，财务共享中心可先设立综合部和核算部，综合部主要负责制度建设和维护、流程优化和完善、信息系统和主数据维护以及档案管理等工作；核算部主要负责财务核算和报表生成工作。后期根据业务发展和管理需要，分设或增设相关业务经办管理部门。

业务范围选择遵循先易后难、总结推广、持续优化的原则，选择重复性高、流程容易标准化的业务作为试点，比如费用报销、资金结算等业务，试点成功后逐步推广至收入核算、成本核算、采购核算、固定资产核算、在建工程核算、投资核算等业务模块，并及时总结经验，持续优化流程与标准。

3.3 设计财务共享服务业务流程

建立科学、标准的业务流程是财务共享服务实现高效运作的前提。本文重点阐述费用报销、资金结算等业务流程设计。

3.3.1 费用报销流程

费用报销包含对公、对私费用报销。对公费用报销，包括所有对公支付的费用报销，包括业务招待费、车辆使用费、办公费、修理费、其他管理费用等。对私费用报销包括员工差旅费、培训费、会议费等。

核算主体费用报销经办人在财务共享信息系统中发起报销请求的同时，按不同业务需要提交费用报销审批单、发票、会议通知、会议签到表、出库领用单、差旅费报销单等等。报销经办人提交的电子单据、扫描的影像实现系统自动匹配，生成报销单实物条码，通过特定的实物条码与报销单进行关联，并触发审批流程。若不在预算范围内，则无法触发审批流程。业务主管对经办人提交的报销单据进行审核，确保经济事项符合集团及部门相关管理规定，确保业务的真实性、合规性。核算主体财务对报销事项是否符合本单位内部控制制度要求，是否符合预算和资金计划进行审核，并对扫描上传系统的原始单据加盖扫描章。核算主体领导根据重要性原则和授权审批权限在财务共享信息系统上对报销申请进行审批。

业务领导审批的电子单据和影像进入财务共享服务中心的派工池，系统将单据分类并随机派发至核算部核算岗人员，由其进行初审并制证。核算部核算岗人员在系统上对申请单和影像文件进行审核，并根据会计政策、会计科目及核算规则编制会计凭证。核算部审核岗人员进行复审，确保核算符合核算规则，确保财务报告真实、科目正确和金额准确，共享中心审核岗审核通过后，系统正式生成凭证。对于大额报销，需经过共享中心负责人终审通过方可予以报销。

3.3.2 资金收付管理流程

资金收付管理主要包含收款核算、付款核算等流程。

（1）收款核算流程

上海局各站段的收入主要为清算收入，定期由上海局财务部按预算额度、运输清算收入下拨至各运输站段。

各站段确认收到上海局财务部的款项时，根据收入通知书，将相关原始单据进行扫描上传，经业务主管和领导审核通过后，由财务共享中心核算岗生成收款凭证，凭证生成后由共享中心核算岗位进行检查，主要检查凭证附件的完整性、正确性，经检查无误后，生成最终凭证。若遇到大额收款业务，经过财务中心审核岗核算完毕后，还需财务共享中心负责人审批。

（2）付款核算流程

付款核算是在费用报销、物资采购申请基础上进行的资金支付，各站段付款经办人填制付款申请单并附相关原始单据，扫描后上传至财务共享影像系统后，传递至业务主管审核付款业务发生的合同等相关文件，确认付款业务的真实性，审批后传递至财务部门，财务部门主要检查付款单据的完整性、真实性、合同与付款金额的匹配性，经财务人员初步审核后，传递至单位领导，领导签批后传递到共享中心。共享中心重点关注付款申请是否在已批预算内，付款事项是否存在超出计划金额及计划内事项交叉混用的情形。对于大额支付单据，需财务共享中心负责人签批方可支付款项。

3.4 建立财务共享服务信息系统

建立财务共享服务中心基于强大的计算机网络通信技术和信息系统。上海局现拥有铁路专网通信网络和财务会计信息系统，财务共享服务信息系统可以现有的财务信息系统之上构建。建设初期可纳入费用管理控制系统 (以下简称费控系统)、影像系统，后期根据进度、需求纳入资金支付系统、预算管理系统、会计核算、税务系统、成本系统、报表系统、运营管理系统等。本文先介绍费控系统和影像系统。

3.4.1 费用管控系统

费控系统以预算控制为核心，实现费用的事前、事中、事后控制。费控系统主要流程和功能如下：一是作业任务派工管理，财务共享系统按派工规则自动分配至作业岗，实现各岗位作业量均衡；二是费用报销集中审核，实现跨机构账务审核处理；三是会计凭证集中记账，对于审核通过的准凭证能够批量导入会计核算总账模块，形成最终结果；四是自动生成集中付款信息；五是影像调阅，实现在线影像查阅以及流程中控制状态的交互；六是绩效管理管理，通过从共享系统中抽取数据，对业务量、时效、库存等指标进行动态监控，形成员工绩效考核数据；七是质量管理管理，系统自动制定质量检查计划、选择抽样检查范围。质检人员按计划进行质检后反馈给原始处理人，系统自动跟踪修改结果并生成质检报告。

3.4.2 影像管理系统

影像管理系统是通过信息化手段解决流程审批及业务核算过程中原始凭证查阅、集中审核问题。影像系统是对财务票据、凭证进行数字化管理的一种手段，便于使用者集中保存、检索和后续管理。本文以费用报销业务为例，介绍影像系统业务流程和功能：一是经办人通过报账平台录入报销业务信息，生成条形码；二是通过扫描设备读取报条形码信息，自动调出相应的报销单据；三是系统自动或人工触发扫描指令，经办人将原始单据扫描形成电子文档；四是系统对电子文档进行加密，实现与电子报账单据匹配；五是系统将加密后电子文档、电子报账单及匹配关系自动传送至服务器进行存储；六是审批人员或查询人员通过报账单据上的链接向系统发送查询指令，系统按照电子报账单和电子扫描文档的匹配关系返回查询结果。

4 铁路运输企业实施财务共享风险及应对

实施财务共享服务是一个系统化、复杂化的变革过程，在准备阶段和实施初期会面临较多的风险，上海局应最大程度地进行风险防范与风险控制，保障财务共享服务实施与运营。一是理念转变风险。财务共享是一种集中管理模式，对铁路现有的分布式业务结构和分散式财务会计管理模式形成较大的冲击，如财务共享变革理念不能深入人心，就会无法达到预期效果甚至会导致失败。首先应成立高层管理人员领导的工作机构负责财务共享建设和实施，带头积极宣贯财务共享的必要性和带来的效益，为财务共享改革创造良好的内部环境；其次，对财务会计人员和业务人员进行大规模培训，坚定改革决心和信心。二是流程变革风险，建立财务共享本身是一项流程再造的变革过程，核心就是固化流程标准。上海局各单位的实际情况不同，尤其是主业与多经业务更是天壤之别，如一味求同，会使财务共享中心由于惯性而僵化或失去活力。可结合实际情况和经营需求，就多经业务单独建立分中心实施财务共享，另外构建核算特殊通道和资金紧急通道，确保急事急办有原则、有流程、有标准，切实保证特殊业务事项顺利开展。三是系统建设风险。系统间对接不畅导致系统运行稳定性不足，例如银企互联系统接口不稳定可能出现资金支付风险；系统管理不善导致数据安全性不足。首先要做好财务共享信息系统顶层设计，确定主数据结构并对系统进行充分论证和规划，确保系统之间数据互相映射，保证财务共享系统内部有效对接，数据传递稳定可靠；其次，建立系统账号使用授权审批制和数据保全机制，防止非查询访问数据，防止数据信息丢失，确保数据安全。