房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策

练珊琴

一、房地产开发企业的成本构成

房地产企业成本包括开发直接成本、开发间接费用和其它成本费用。其中开发直接成本又细分为土地征用及拆迁补偿费、勘察设计报批等前期工程费、建筑安装工程成本、基础设施成本、园林绿化成本、公共配套设施成本。开发间接费用包括工程管理费用、项目开发融资成本、项目开发人员的薪酬支出等。其他成本费用主要指房地产企业的当期费用，包括税金及附加、管理费用、销售费用等。

二、房地产开发企业成本管理存在的问题

当前，房地产开发企业成本管理主要存在以下四个方面的问题：第一，管理观念滞后，成本核算不科学。一些房地产开发企业的成本管理还停留在基础的事后的成本核算阶段，缺乏事前成本预测和事中成本控制。成本管理的范围较为狭窄，成本核算的数据口径不一，成本费用的归集和分配不科学等。第二，成本控制力度不强，忽视成本的动态管理。一些房地产企业缺乏规范的成本控制体系，成本管理的制度不完善，成本监管不到位，且多为事后的静态成本管理，对于成本发生过程缺乏管控，未能准确把握成本控制关键节点，导致成本管理成效不佳。第三，成本控制方法落后，成本管理精细化程度不足。一些房地产开发企业在进行成本控制时大多依靠管理者主观的经验判断，缺乏系统、量化、科学的成本控制方法。第四，信息化技术应用不足，成本管理效率低下。房地产开发企业在一个项目开发完成后，缺乏成本数据的沉淀，没有对项目开发成本数据作进一步的应用分析，难以为房地产开发企业下一阶段的成本指标的构建、成本数据的测算等提供全面、可靠的参考依据。房地产开发企业不同的系统之间缺乏有效的数据对接，使得财务人员需要重复大量的成本数据统计和分析工作，并且数据的准确性和可靠性也难以得到保障。

三、房地产开发企业成本管理改进对策

（一）完善成本核算，转变成本管理观念

房地产开发企业要进一步完善成本核算，实施全面预算管理，做好开发项目的成本竣工结算工作。首先，扩大预算编制范围，了解项目开发各个方面的成本因素，包括市场环境变化、同类型开发项目的成本情况，结合房地产开发企业开发项目的成本特点进行预算编制。同时在预算支出环节加强审核监管，制定严格的费用报销审批制度，要求各项费用的报销流程要合规，资料要完整。其次，强化工程决算管理，准确核定工程决算期间，将超限期的项目成本纳入期间费用。确保成本核算口径一致，实现不同项目开发成本的纵横对比。在进行成本核算时，房地产开发企业要结合开发项目的特点合理地确定成本核算对象，科学地进行成本费用的归集和分配，尤其需要注意加强间接费用核算，按照一定的配比原则，真实地反映房地产开发企业的成本费用支出，为房地产开发企业成本的预算提供准确、完整的成本核算数据。

房地产开发企业要积极转变成本管理观念，基于企业的战略目标视角思考成本管理，通过优化流程及价值链分析等提升房地产开发企业整体的开发成本效益。企业领导着要积极推动建立全过程的成本管理体系，成本管理不应该只停留在事后的成本核算阶段，而应全面覆盖企业项目开发的全过程、全员、全方位。要逐步地从静态成本管理思想转变为动态的成本控制理念，从经营性的成本核算转向规划性地成本控制。

（二）健全成本控制体系，强化成本动态管理

房地产开发企业要逐步健全成本控制体系，完善成本管理制度，针对不同开发阶段制定相应的成本控制办法。要优化成本控制组织结构，分离不相容成本管理岗位，明确各个部门或岗位的成本控制权责，加强成本的绩效考核，以提升人员的成本管理意识，强化成本控制约束。同时，进一步强化成本监管。一方面在工程量清单、签证变更以及工程结算等关键环节实行双轨制度，通过运用重点抽查、标准工程指标以及对比审核等方法加强审核监管力度，另一方面将成本监管中心前移，在确保内部审计独立性和权威性的基础上开展日常审计和不定期专项审计活动，着重审核成本数据信息，为房地产开发企业开展成本控制活动提供准确、可靠的数据参考。

房地产开发企业要改变传统的事后的静态成本管理模式，实现动态的成本控制管理。动态成本控制即对实时的成本费用进行管控，是对成本从开发项目启动到最终竣工结算的整个过程进行成本的跟踪控制管理。过程中针对不同的业务类型、明确关键成本控制节点，节点类型包括项目立项、预算编制、主体施工、流程审核、项目尾款等多个方面的内容，各个节点都有与之对应的成本控制岗位，该岗位包括项目工程师、采购人员等，各岗位应互相配合对企业项目的所有资源进行统筹管理，形成动态的成本控制机制，从整体上提升房地产开发企业的经营效益，降低成本费用损耗。

（三）改进成本控制方法，实现精细化成本管理

房地产开发企业要改进成本控制方法，运用多元化的成本控制工具提高成本控制效率和质量，可以有效结合目标成本与作业成本法进行成本控制。目标成本是通过建立成本目标来规划和指导成本控制活动，提升整体经营效益。作业成本法是资源动因以及成本动因合理地进行成本费用的归集和分配，提高成本控制水平。二者相结合，可以促使房地产开发企业明确项目开发各个阶段以及各个岗位具体的成本管理目标，以目标为导向进行成本控制，并且在控制过程中应用作业成本法的理论手段，通过合理地归集和分配成本费用找出并消除不增值成本作业，控制关键环节成本费用，促进房地产开发企业价值链增值。

房地产开发企业要进行精细化成本管理，一方面通过分解的成本目标，对各个环节的工程数量、施工图数量、验工计价数量等作出详细规定，为实际工程施工提供借鉴依据，同时也为成本考核提供借鉴。按照计划、核算以及分析多个阶段细化成本管理流程，科学地规划成本控制路径。分阶段控制成本时，要明确各个阶段的成本控制重点，如项目计划设计阶段，主要是招投标过程的项目决策成本。在核算阶段，根据具体的核算内容有针对性地进行管控。项目销售阶段，主要考虑相同或相似营销效果下不同营销方式带来的现金流出和税费成本。比如房地产企业常见的“老带新”营销，即给推荐新客户的老客户送一定价值的现金或现金等价物，比如送购物卡、物业费抵用券或者车位抵用券，首选是送车位抵用券，因为车位抵用券直接抵减车位销售价格，销售价格的降低在流转税、附加税、土地增值税上都可以实现税费最小化。

（四）加强成本信息化管理，提高成本管理效率

房地产开发企业在项目完成后，应及时收集相关资料，编制相应的结算文件，借助现代化的信息技术对成本结算数据进行分析，找出其中可以完善的环节，同时将数据录入成本数据库。同时，房地产开发企业要对现有的成本管理信息化系统进行改进和完善，将目标成本、作业成本、责任成本等融入到信息化管理流程中，将开发设计阶段的测算及目标成本、执行阶段的动态成本、项目结算后形成的核算成本等数据都沉淀到成本数据库中，确保成本数据的完整性。另外，房地产开发企业要积极促进业务与财务融合管理，实现业务系统如采购系统与财务系统以及成本系统等多个系统的数据对接，提高成本管理效率。

四、结束语

综上所述，成本管理是房地产开发企业项目管理的重要组成部分，因此，房地产开发企业相关管理人员一定要对此引起足够的重视，通过完善成本核算、健全成本控制体系等举措提升房地产开发企业的成本管理水平，促进房地产开发企业实现可持续健康发展。