高校绩效管理工作的科学性初探

安 娜

一、高校绩效管理工作现状

高校的绩效管理和考核是高校管理重中之重，科学规范的高校师资管理是高校人事制度改革、重要人才引进合理的师资梯队结构构建的需要。但在现行的高校绩效管理模式下，存在着诸如忽略职业特点、忽略学科专业发展周期、不符合人才培养和成长规律的情况，绩效管理和考核过于模式化，造成教师的工作积极性和工作热情不高，因此对于高校绩效管理和考核存在的问题进行研究并提出建设性解决方案是十分必要的。

二、绩效管理和考核在高校的困境

绩效管理关于高校人才的质量和稳定，影响高校的可持续发展和阶段性战略目标的达成。目前，我国高校在绩效管理中遇到了普遍性和特殊性的问题。普遍性问题体现在，绩效管理评价标准单一，以科研工作量和教学工作量为代表性的硬性指标为主，忽视了绩效管理在教师职业生涯的发展和人才质量提升上的有效性，此外，从特殊性讲，对于目前教育部提出的建设“双一流”战略发展，搭建平台扩展空间，拓宽教育的广度深度是关键性因素和不可或缺的重要部分。

高校绩效管理应该侧重的人才发展规律、关注学术运行机制，引导激励教师严谨全心治学、出金课、出高水平的科研、教研成果，如果忽视这些方面而单纯的从考核的功利性出发，免难产生不可忽视的负面影响。

（一）绩效管理对科研学术价值的彰显缺乏支撑

绩效管理对学术运行规律缺乏尊重。在科研工作量的管理和考量方面，以片面的期刊等级、发表篇数为指标设定点，而对科研成果的考量、服务社会的力度缺乏跟踪和量化。高校重大科研项目历时较长周期、学术工作价值难以量化等规律和现实

使用严苛的量化指标考核学术成果，作计量分值累积的方式核算工资，降低教师的职业尊严和价值，引导教师关注短平快的产出，学术功利化趋势明显，压抑产生长期价值和高质量价值的激励。在这种绩效管理体制之下，存在着教师重科研轻教学和以教学为重忽视科研并存的局面。

（二）以考核为中心的绩效管理忽略了“管理”内涵

目前我国高校绩效管理的实施多数情况下都是融入到行政管理功能的框架内，绩效管理充满了冷冰冰的工具感。而绩效管理的初衷，并应该是对过往的赏罚，而是通过管理起到监测、跟踪、反哺于提高教师教学能力和科研水平上。从而起到为教师注入强心剂，给予专业的反馈、分析、改革和指导，激励和引导教师提升专业素养和能力，在学校不同发展战略目标的实现努力上，提供科学依据和价值支撑。

高校的绩效管理如果一直采取行政管理模式，对前端的工作以总结性的评价和估量，淡化考核结果的反馈和过程中的教师发展计划的重要性，更多的是把绩效管理的考核性放大而忽略了其内涵的构建，势必导致管理功能偏离高校的战略目标和全面发展的轨道。因此，不能机械的把教师绩效管理等同于绩效评估，片面强调绩效考评，忽视考评结果对组织战略目标达成的驱动作用。

（三）绩效管理方式僵化，指标体系单一

任何僵化的管理模式和体制都会成为现实发展的桎梏。进行绩效管理时，高校大多数都在类别、学科、生涯阶段，对教师使用同一把尺子进行，没有进行详细的分析、分类管理和评估。教学工作量和科研工作量似乎是不变的参数。但是，不同于传统企业和制造业，高校教师绩效具自己的很多特性：例如，多因性、多维性、变动性、复杂性等特质，针对高校人才的特殊性，针对不同管理对象的绩效评价方法、指标体系的设定及架构应该具互异性，如此才能实现保绩效考评的可靠性、合法性。所以，如果考核指标趋同、缺乏针对性的“一刀切”的考核办法，往往使得教师绩效管理达不到预期的效果。再次，绩效考核指标扁平且涵盖不全面。教学和科研工作性质复杂，工作结果有一定的数量性，但是对提高质量有重要影响的因素往往很难量化衡量。

三、高校绩效管理提升途径

（一）依据职业阶段性特点提升

教师职业具有工作对象的特殊性、多变性，工作内容的创造性以及对学生成长的导向示范性。其阶段性和年龄特征也具体明显的职业范畴特征。

因此，在高校绩效管理的实施过程中，需要兼顾多维度。按照年龄情况和专长优势进行调配和考核。例如，中青年教师具备较强的创新能力，而科研方面相对薄弱，那在绩效管理和考核标准上，以科研为主的绩效比重就应该侧重。中老年教师通常科研经验丰富，在教学发面的创新性会稍显薄弱，这种情况下就应该加强教学创新性方面的绩效考核同时兼顾科研辐射方面的评价，以激发他们的教学热情和科研方面对青年教师的引领作用。

在高校绩效管理的过程中，按照绩效考核内容对教学和科研进行分类的话，教学绩效管理应该侧重行为考核，用过程来保证结果；而科研绩效应侧重结果考核，用结果来保证过程。按照考核的目的也可关注发展取向和评估取向两个方面。从一般意义讲，侧重发展取向的绩效管理考核科研正面影响到合作目标的实现加强人际互动，而侧重评估的绩效管理考核会对竞争性目标的实现起到正面影响，但在人际互动关系方面一般是负向影响。

（二）依据教师绩效显现的周期性特点提升

人才质量与科研的价值需要经过长时间的实践检验才能显现。自由宽松的学术环境、长周期的时间范畴都是高水平、高质量的教学和科研成果产生的必要条件。所以，弱化量化指标某些刚性要求，对于教研和科研都是有益处的，这就要求绩效管理和考核中要融入阶段性反馈和长效跟踪考核相结合的管理和考评方式。因此，弹性周期绩效考核工酬制是可考量实施的方式，无论是教学工作还是科研工作，都是一个长效周期性效果才能显现的基础性工作。把绩效考核的周期进行弹性伸缩，给予教师充分的自由来选择考核周期，在自选的考核周期内，对其绩效工资采取“兑现模式”和“投资模式”支付，即教学课时、发表的论文、科研立项等可以纳入前一种模式进行支付，对于课题、精品课程的效果和影响力等可以采取后一种支付模式进行管理。

（三）沟通机制在高校绩效管理中必不可少

沟通管理是提高绩效管理激励性的关键环节和主要手段。在高校的飞速发展过程中，教师个人的阶段性的目标与学校的整体战略可能存在不尽符合的情况，这个时候，恰当合理的沟通机制就显得尤为重要，管理层与教师通过经常性和深度的交流，更容易在一定层面上形成共识，个人目标与学校的战略发展会更加趋同，管理者更容易摸清教师的发展需求，激励其在实现自身发展的同时有效推动学校的学科、专业、课程等多方面的提升。

另外，绩效管理中沟通的价值主要体现在，在阶段性的绩效评价后，受评的教师会对评价结果进行有效的认知、分析和反馈，明晰结果产生的理由，并根据理由剔除影响绩效提升的因素，修订相关的工作规划和职责，同时，可以列出自己在完成拟定目标中需要的指导，以便学校更合理的组织安排进行针对性的个性化的提升和帮扶，最终实现学校的教学水平和科研水平的持续整体提升。

（四）构建多元主体参与的动态师资绩效管理体系

“多元”指的是熟悉教师专业领域的人员为主体，各层级的绩效考评委员会都应以主体为核心开展管理和考评工作，其中的核心标准应该是同行评议。在过程中要积极吸纳教师关于绩效管理和考核政策的意见和建议，不能使当事人的话语权完全缺失。“动态”指的是评价体系灵活，可操作性强，以选择性周期为切入点，充分给予被考核教师自主性。通过此类型师资绩效管理体系的构建，达到于教师的职业发展相匹配的目的。