我国医院成本管理的现状与发展趋势研究

王阁亮

一、我国医院进行成本管理的意义

医院开展成本管理工作能够有效的节约医院的成本支出，借助成本管理工作可以有效的对医院医疗设备、物资采购等工作进行有效的成本预测，这样能够降低医院成本的支出。根据成本管理的效果反馈能够及时排查出成本浪费的关键点，结合实际情况制定相应的解决对策，避免一些不必要的成本浪费。成本管理能对医院各项成本支出进行管理，不断提高医院的服务质量，确保医院的长足发展。通过成本管理可以将医院内部资源进行优化配置，实现最大化的资金利用效率，进一步降低医院的医疗成本，逐渐提升医院的综合效益，增强医院的市场竞争力，推动医院的快速发展。

二、现阶段我国医院成本管理中存在的问题

（一）未全面认识到成本管理的重要价值

有的医院对成本管理认识存在片面性，单纯的将成本管理看作是财务核算工作，并没有认识到成本管理与成本核算、医院管理等方面的关系。部分科室也不愿意参与到成本管理活动中，使成本管理成为财务管理部门的主要责任，这样很难全面发挥出成本管理的价值。

（二）未建立行之有效的网上采购机制

现阶段，医院网上采购存在漏洞，使得采购物价虚高，这样会进一步加重患者的医药负担，缺乏相应的网上采购规定，使得医院的成本管理难度加大。再加上目前医院耗材价格高低不一样，有着很大的回扣空间，比如，南京某医院存在着七百多人集体吃回扣的情况，医用耗材价格虚高，增加了患者负担，增加了医保压力，更滋生了腐败，影响了医院和医生形象。

（三）未建立成本管理的绩效评价体系

自从政府决定把公立医院推向市场，基本停止了给医院拨款解决医院运行费，由医院自负盈亏。在这种情况下，医院只能以科室为核算单位，独立核算，挣钱(收费)解决支出问题。很多医院没有建立配套的成本管理机制，缺乏规范化的制度约束，成本管理工作有着明显的随意性，使得医院职工工资、福利待遇低，其奖金也低。在医院科室的成本管理中主要对绩效考核、分配奖金等方面进行成本核算，致使奖金发放成为医院各科室所追求的目标，弱化了成本管理的职能，忽视了成本管理的分析、预测、控制等方面的作用，从而影响成本管理的效率。

（四）尚未建立成本管理控制信息平台

医院工作本身具备着特殊性，极少在成本管理方面运用相关的核算软件，不能为成本管理提供相应的数据支持，使成本管理的信息化水平比较低下，影响成本管理的效率。加上医院成本管理的复杂性和多样化，需要对成本进行科室分摊管理，未建立信息化的成本管理数据平台，影响成本核算的速度，导致成本核算质量低下。

（五）缺乏系统化的成本核算方法和标准

由于医院成本核算的类型比较繁琐，存在着很多不确定性因素。再加上医院各科室的性质存在差异，很难按照系统化的成本核算标准进行判定，无法统一成本核算标准，很容易出现绩效分配不均的情况，使成本管理失去公正性和公平性，影响成本管理的质量。

三、针对我国医院成本管理存在问题的具体解决措施

（一）绩效与成本挂钩，不断增强医院成本管理意识

随着新医改的不断推进，医院在药物管理方面采用零差价销售，不断降低药的占比，将业务收入作为医院医务人员的绩效评价标准，医院要结合实际情况将成本管理与绩效考核挂钩，重视医院的成本管控工作。借助绩效与成本挂钩机制能够有效激发医院职工成本管理的主动性，提升职员的成本管理意识，保证成本管理工作的顺利进行。此外，要在医院内部开展相应的宣传学习，建设成本管理的文化氛围，从医院领导层逐层向下进行成本管理普及和推广，定期开展相应的成本管理培训，将成本管理融入到医院工作的各个环节，逐渐提升医院职工的成本管理意识，动员全院人员参与到成本管理活动中，提高成本管理的效率和质量。

（二）结合医院实际情况建立行之有效的成本管理机制

参照现行的《医院财务制度》，将成本管理渗透到医院工作的各个环节，关注成本管理的全过程，建立配套的成本管理机制，确保管理机制的完整性和有效性。此机制主要涵盖四个方面的内容：

首先设置医院内部相应科室（财务、审计、监察、总务、器械、临床科室等）人员组成市场物价询价小组，定期对医院常用物资耗材进行市场物价暗查，做到合理询价，杜绝漏洞。在采购制度上设置“门槛”。进行计算机筛选，借助计算机平台，考核医药供应商的资质要素，确定医药供应商名单。由医药专家进行品牌遴选。监督部门在遴选当日，从各大医院随机抽选专家，每个专家独立对资质耗材品牌进行投票，按得票多少选出价格谈判的入围品牌。把好价格关：集中竞价，谁低谁中标。医院进行医用耗材集中采购，让患者得到了实惠，同时医保费用支出也得到了有效控制；其次，要明确成本核算的范围、方法、标准、对象等基础性要素，确保成本核算的统一性；再次，对成本管理的全过程进行管控，提出不合理的资金支出，有效节约医院的成本资金；最后，制定系统化的绩效考核指标，配套相应的奖惩机制等，全面激发医院职工的工作热情，从根本上降低成本浪费，提高成本管理效率。

（三）发挥成本管理职能，健全成本管理绩效考核评价

PDCA 循环是按照相关顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。引入PDCA循环理论，针对医院的优势与不足，研究医院工资管理效能低下的根本原因，制订针对性措施并实施，提升工资核算管理效能。重视成本预算、分析、控制、结果反馈等职能的发挥，建立符合医院成本管理的绩效考核评价体系，全面掌握医院各个环节的成本收支情况。结合医院财务报表的相关数据对成本核算结果进行有效的反馈，将节约成本与绩效工资挂钩，激发全院职工的节约意识，不断提高成本管理的效率。通过成本管理结果的反馈数据及时调整医院的管理行为，确保成本管理的实效性。

（四）引进现代信息技术，建立成本管理控制信息系统

医院要想提高成本管理的效率，就要引进现代化的信息技术，在医院内部建立信息化的成本管理系统，将医院的行政部门、后勤部门、财务部门等部门之间连接起来，形成一个互通的网络信息系统，从而实现医院各部门之间的信息共享，不断提高医院成本管理的效率和质量。借助此系统，成本管理人员能够全面了解和掌握各部门的物资使用状况，结合相关数据制定相应的成本管理方案，还能实现自动化的数据分析处理，从而提高成本管理数据处理的速度。

（五）细化成本管理目标，制定精细化的成本核算标准

医院成本管理的最终目标是降低医院的医疗成本，节约资金成本，提升医院的综合效益，促进医院的可持续性发展。医院要结合成本管理的目标要求将成本管理目标细化至每个科室，包含成本预测、核算、分析、控制等方面的内容，明确各科室的成本管理目标，不断扩大成本核算的范围。结合本医院的实际情况制定出精细化的成本核算标准，真正实现事前、事中、事后的全过程成本管控，确保成本管理的质量。

四、我国医院成本管理的发展趋势展望

随着医改的不断深入，我国医院需要结合时代发展和自身发展需求不断调整自身的管理模式，提升成本管理意识，了解成本管理的作用，不断加强成本核算的监督管理，确保成本管理工作有效进行。我国医院想要在激烈的市场竞争中获得长足发展，就要结合本医院成本管理的实际情况及时更新成本管理理念，创新成本管理方法，加大成本管理力度，不断完善自身的成本管理机制，深入落实新医改目标，提升自身管理水平，从而实现医院的可持续性发展。

五、结束语

综上所述，我国医院开展有效的成本管理工作能够降低医院的成本支出，提高医院的成本管理水平，推动着我国医院的稳健发展。医院在进行成本管理工作时要提升成本管理意识，将绩效与成本挂钩，激发医院职工的工作积极性，建立成本管理信息平台，实现成本数据信息的实时共享，细化成本管理目标，落实成本管理职责，确保医院成本管理的顺利进行，推动我国医院的平稳发展。