商业银行基层网点“绩效考核评价”体系的构建研究——以J 分行为例

中国建设银行股份有限公司贵阳金阳支行 曾令斌

绩效计划制定、绩效辅导沟通、“绩效考核评价”、绩效结果应用、绩效目标提升五项内容共同构成了企业的绩效管理工作，其中“绩效考核评价”是绩效管理的核心环节，其有效性、合理性和可操作性等，将对企业达成经营目标起到重要作用。

经对某商业银行J分行目前基层网点“绩效考核评价”工作研究，存在重评价而轻管理的现象，通常仅关注考核指标和方案的制定、考核方式设计及考核结果运用等方面，体现的是一种短期行为，不利于该行长期、健康的发展。为真正发挥“绩效考核评价”的指挥棒作用，J分行应深入思考“绩效考核评价”的外在制约因素，进一步加强过程管理，为基层网点构建一整套“绩效考核评价”支持体系。

1 J分行“绩效考核评价”工作有效性的制约性因素

(1)基层网点未作分类，考核缺乏合理性。J分行基层网点未能根据网点规模、资源禀赋、地理位置、客户数量、效益贡献等因素进行有效分类。由于各基层网点受制于客观条件的限制，发展并不平衡，但同时管理权限并无差异，导致对网点负责人的考核激励差异不明显，无法有效体现营业网点权责利的统一。

(2)网点负责人与基层网点员工职业晋升线路不清晰。由于基层行管理岗位职数有限，绝大多数网点负责人在其岗位上并无进一步上升空间，出现停滞不前的问题，无法形成对其的有效激励，从而持续调动网点负责人干事创业的热情。同时，部分网点负责人年龄偏大，知识结构陈旧，持续学习能力不强，无法有效适应商业银行当前业务发展和转型创新需要，但又缺少考核退出机制。部分基层网点员工也因职业晋升线路不够清晰导致士气低落，工作迷茫等现象，一定程度上造成关键岗位的人才外流。

(3)“绩效考核评价”未能做到直接到人，全员覆盖。考核导向和经营压力无法有效、直接的传导到各岗位员工，导致政策传导链长，对业务发展和市场反应速度较慢，KPI的指挥棒作用不够突显。同时对员工的绩效考核、职务晋升等方面缺少定量的评价依据，降低了员工队伍培养的科学性。

(4)“绩效考核评价”数据数据系统支持不足。“绩效考核评价”结果需要员工业绩数据做支撑，但目前由于现有系统数据提数迟滞，员工手工记录数据台账工作量大，数据准确性不足等原因，无法为“绩效考核评价”中的量化评价提供科学依据。

综上所述，结合当前J分行基层网点“绩效考核评价”工作中的痛点，本文认为，应着力构建一整套科学、完备的“绩效考核评价”支持体系，以适应J分行的发展要求及员工队伍建设要求等。

2 “绩效考核评价”支持体系构建思考

(1)构建“三三制”网点等级分类体系。网点等级分类是构建“绩效考核评价”支持体系的前提，也可以说是一项基础性工作。要实现对基层网点“绩效考核评价”的合理性和公正性，首先应充分考虑基层网点的业务规模、资源禀赋、地理位置、客户数量、效益贡献等因素的差异。结合J分行实际，本文认为可将基层网点根据品牌、客户、业务、规模和效益六个方面按照旗舰型、综合型和轻型划分为三类，并结合网点类型分别授予不同的经营和管理权限，实现网点权责利的统一。同时根据规模、发展、转型、效益四个维度将每个类型的网点，由低到高依次分为三级、二级和一级网点。不同级别的网点对应的绩效考核系数不同，级别越高，绩效考核系数越大。一到三级网点的占比分别为20%、50%、30%，各等级网点数量实行总量管理，按年度进行评定。

图1 “三三制”网点等级分类体系

(2)进行网点负责人岗位任职资格认证管理。在“三三制”网点等级分类的基础上，根据网点类型的不同，分别明确各类别的网点负责人岗位任职资格。现任网点负责人需在保护期内(如6个月)取得相应类别的网点负责人岗位任职资格，如保护期过仍未取得相应资格的网点负责人将自动退出管理岗位，实现网点负责人的初始化。同时，网点负责人岗位任职资格认证面向全行员工，对于取得相应认证的员工，自动进入网点负责人候选库。网点负责人岗位任职资格认证有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通过这样的方式，可以有效降低对网点负责人这样关键岗位的选人用人风险，提升选人用人工作的科学性。同时能够有效发掘人才，将有能力的员工放到相应的工作岗位上去，进一步激发工作热情，创造更大业绩。并能够实现新老网点负责人的自然更替，给网点负责人岗位源源不断的输送新鲜血液，进一步明晰了员工的个人职业晋升通道。

(3)利用“三三制”打通网点负责人的晋升通道。“三三制”不仅仅是一种网点分类方式，如图1所示，对不同类别和级别的网点，明确网点负责人相应的职等配置要求(A职等管理级别最高，B职等和C职等依次降低)，可以使网点负责人有较为清晰的成长目标。这不仅包括薪酬福利的提升，也包括职等的提升。如担任某类型三级网点的负责人，可通过努力，将网点提升为该类型的二级或一级网点，从而实现该网点绩效水平的提升。同时，根据该网点负责人的整体表现，其职等即管理级别也将进一步提升，并有机会转聘更高类型的网点任职。

(4)实行网点非管理岗位人员“业务等级制”。根据目前J分行营业网点八岗位设置的要求，对网点负责人岗位之外的七个岗位建立不同的业务等级晋级体系，并实现互联互通。明确网点营运主管、营销主管、客户经理岗位按专业技术岗位职务序列晋升，初聘d级，可逐步晋升到a级，对应A职等；高级柜员、产品经理、大堂经理和柜员按经办岗位职务序列晋升，在员工初聘级别的基础上，逐级晋升至一级，对应C职等。员工在C职等及以下职等时，可根据自身发展意向及实际工作需要，进行相互转岗。高级柜员、产品经理、大堂经理和柜员可通过转岗为营运主管、营销主管、客户经理岗位，通过专业技术岗位职务聘任实现职等的进一步提升，如表1所示。

(5)建立“一人一策”绩效考核机制。“一人一策”绩效考核以评价员工的履岗能力为目标，考核内容依网点员工所在岗位、工作内容等的不同而不同。网点负责人的绩效考核指标应与所在网点的整体目标保持一致。考核指标以目标为导向，包括KPI等指标，直接下到团队和个人，做到全员覆盖。“一人一策”的考核结果将直接与岗位职务和薪酬水平挂钩。因此，“一人一策”绩效考核机制的建立，可以为网点员工的薪酬分配、评优评先、职务晋升、考核淘汰等提供量化的考评依据。结合上述基础管理要求，本文认为这五个方面将能够较为有效的建立起一整套基层网点员工“绩效考核评价”支持体系。

(6)加大业绩计量系统的运用。“一人一策”绩效考核机制的有效落地，离不开及时有效的数据来作支撑。J分行应加强对业绩计量系统的建设和运用，系统功能应涉及各条线、各部门和各岗位，让员工业绩数据有来源、有系统支撑，可随时提取、计算、排名，有效促进员工“绩效考核评价”落地。

表1 营业网点非管理岗位员工职等晋升体系

3 结语

基层网点员工“绩效考核评价”支持体系的构建是一项复杂而系统的工程，需要有一定的全局视野和顶层设计，更需要多部门的协同配合和共同完善。面对当前日益激烈的市场竞争环境，本文认为，J分行应围绕痛点思维，以各项业务发展目标为导向，充分重视员工在业务发展中的能动作用，摒弃“部门银行”的思维，以“流程银行”的思维加快完成对基层网点员工“绩效考核评价”支持体系的构建。