浅议油田企业财务转型的制度创新

摘  要：随着我国宏观经济已由高速增长阶段转向高质量发展的新常态，国企改革进一步向“增活力提效益”聚焦，企业价值管理的重要性进一步突显，在这样的时代背景下，财务转型成为财务部门推动企业价值管理的必然要求。从侧重核算的记账会计向价值引领型的战略会计和管理会计转型，需要企业从财务管理体制机制和人员安排两方面做出制度创新。

关键词：财务转型;制度创新;业财融合;人员培训

一、现行财务管理架构及财务人员现状与高效高质量的发展要求存在差距

（1）按行政层级设立财务管理机构的制度安排不利于财务管理的高效运行和统一管理

传统上企业按行政单位设置财务管理机构，负责各单位的财务管理工作，形成了一个金字塔式的管理架构，这种架构安排存在三个方面的不足：

1.管理效率低下

面对数量众多的下级单位，上级部门在贯彻总部战略决策和收集基层生产经营信息时，经常需要借助公文、电话和即时通讯工具不断地催促，无法满足时效性需要;同时，基层单位的决策事项，也要层层请示，来自一线战场上的火力呼叫经常不能得到及时响应。

2.上级战略决策和管理意图贯彻执行不一

由于各单位财务人员能力水平参差不齐，导致其在理解和执行上级部门的战略决策和管理意图上步伐不一，高矮不齐。上级部门面对这种情况，只能单点跟进检查督促，很难形成“横向到边、纵向到底”的立体管理推进。

3.存在上下博弈现象

对财务机构和财务人员绩效考核的主导权在各行政单位，导致上级部门缺乏有效的抓手对业务线条开展无障碍推进，上下级财务部门之间存在博弈现象。

（2）相对固化的部门管理边界不利于业财融合

在现行的企业管理模式下，各部门有比较清晰的职能职责，部门之间虽然也有业务沟通，但基本互不越线，各管一块。这种块状的职能设置对企业的业财融合带来较大的制度困难。

（3）财务人员的素质还有待提高

现阶段，企业财务人员以过往从事核算等基础性工作的财务会计居多，相对而言，对财务转型的认识还不够深刻，从事企业价值引领所需要的战略决策能力、专业技术能力，驾驭业务的能力，特别是“五大能力”仍显不足。

二、企业财务转型的制度创新与人员安排

（1）打破组织边界，建立财务人员统一集中管理使用的新体制。

首先，改变对财务人员按行政单位分散式管理、考核的模式，在企业内部集中管理，合理使用，统一考核，提升财务系统的执行力，提高规范化管理水平。

其次，破除财务和业务之间的部门界限，以业务和项目为单元，组建财务人员和业务人员共同参与运作的项目工作团队，财务人员和业务人员互相配合、密切沟通，形成业务和财务互通互融互相支持的工作机制。

（2）组建专业的财务人才团队，并匹配与其能力水平相符的财务工作单元。

1.组建企业级的战略财务团队

选拔一批综合能力强、、视野开阔的财务精英，组建企业级的战略財务团队，主要职责是按照总部的战略决策和部署，进行企业级的战略决策管理，制定经济规划、财务计划和安排以及绩效考核。具体负责三个方面的事项：一是制定财务管理制度和标准体系，包括建立健全全面预算管理制度、标准成本体系、资金管理办法、资产运营规则、财务基础工作规范、绩效考核管理办法;二是过程管理，包括税收筹划、风险防控、指标监控等企业经营过程中的事项评估和决策;三是绩效考核，即对经营的合规性、经营效率和效果做出评价。

2.组建企业专家团队

培养选用一批专业素质过硬，学习接受能力强的财务人员，组建企业的专家团队，主要职能职责是研究国家产业、价格、财税等方面的宏观经济政策、研究企业经营管理过程中出现的问题，提出解决方案。专家团队在战略财务团队的领导下开展工作，具体负责承接战略财务下达的研究课题，按期提交研究成果。

3.组建面向业财一体的业务财务团队

将财务人员中既懂财务有懂业务的复合型人才组织起来，建立业务财务团队，他们是业财融合的主力军，是财务和业务之间的桥梁，按照生产过程和经营板块可以细分为：采购财务、生产财务、工程财务、研发财务、销售财务以及其他方面的业务财务。

4.组建高效规范运行的基础财务团队

由一部分经验丰富、责任心强的传统核算人员组成基础财务团队，主要负责会计资料的装订和保管、公文的上传下达、保密等工作，保证基础工作高效、规范运行。

（3）建立动态的人才选用机制

明确人才选拔任用标准，明确导向，保持财务人员在各个团队、各个生产经营单元之间合理的流动性，这样既能使财务队伍在一定的压力和动力下保持活力，又能让财务人员在流动机制下走上合适的岗位，同时也有利于企业的生产经营。

总体而言，重构之后的财务管理架构是一个以战略财务为核心，交互专家团队、业务财务和基础财务的网络化结构。

三、三点建议

（1）建设企业大数据平台

打破数据平台的边界，建设“大智移云”技术条件下财务和业务数据一体化的大数据平台，通过实时化、智能化的数据，让作为数据驾驶舱驾驶员的战略财务人员不仅能通过移动互联设备实时掌握存储在“云端”的诸如“油量”、“里程”等存量指标，还能掌握温度、速度等效率和能量指标，从而能为修正跑道、调整速度等做出快速反应，也可以为预测决策提供丰富而有力的数据保障。

（2）建立更高效的共享服务机制

1.企业端优化费用审批流程

在预算分解和管理到位的基础上，对于一些常规性小额费用，比如差旅费，可以探索一级审批、两级审核的简化流程，即报销人对费用的真实性负责、报销人所在部门领导业务的真实性和预算列支渠道负责、财务部门对预算列支渠道审核确认、共享中心对票据的合规性负责，审核确认的单据由共享中心及时进行账务处理。通过简化流程，可以提高业务处理效率，还可以将其他领导的时间和精力解放出来，投入更重要的工作当中。

2.在企业端和共享端分别建立呼叫中心

由企业和共享中心分别建立类似呼叫中心的组织机构，会计业务处理过程中发现的问题，由呼叫中心快速接驳，及时协同，可以解决双方撒网式沟通的弊端，提高工作效率。

（3）建立针对性培训的机制

针对不同职能的财务人员，开展有针对性的培训。针对战略财务团队，着重开展国内外前瞻性的管理理念、经营管理模式、国际大公司集团的管理创新、“五大能力”的提升等前沿性理论、综合管理能力和决策水平提升为主的培训;对于专家团队，主要以强化专业能力，在知识的深度和高度上做文章;相对而言，业务财务主要以跨专业的复合型人才培训为主，大力拓宽知识的广度和宽度;基础财务人员的培训，则是以熟练操作、规范运行为主。

作者简介：程龙锋（1978.11.20—），男，汉族，籍贯陕西省扶风县，会计学学士，单位：中国石油化工股份有限公司西南油气分公司，岗位：会计管理。