关于我国企业集团财务共享中心运营管理研究

摘  要：随着经济改革的深入和市场竞争的加剧，财务共享中心在我国企业集团中得到广泛的使用，财务共享中心作为财务界的“工业革命”，其通过资源的整合，流程的再造以低成本和少人力的优势实现了对整个企业集团财务管理模式的重新设计，提高了企业集团財务管理水平的同时也提高了企业集团的竞争优势。

关键词：财务共享中心;运营管理;应对措施

改革开放以来，我国企业组织结构的大型化特征日益明显，越来越多的企业通过并购和重组发展成为企业集团，企业集团在享受规模效应、资金集中等优势的同时面临集团内部组织结构冗余、内部控制薄弱、传统财务管理模式效率低下、成本不断增加的问题。因此，为解决这些问题我国企业于本世纪初引入财务共享中心的财务管理模式，经过十几年的发展，财务共享中心在我国得到了快速发展，越来越多的企业集团建立财务共享中心，但由于财务共享中心在我国建立时间较短，我国企业集团财务共享中心在运营管理过程中仍存在着诸多问题，因此如何解决财务共享中心运营过程中存在的问题具有十分重要的现实意义。

一、我国企业集团财务共享中心运营管理主要风险分析

（1）财务共享中心战略职能定位不明确

现阶段，我国企业集团财务共享中心缺乏明确的战略职能定位，这主要是因为一方面与国外相比，我国建立财务共享中心较晚，财务共享中心持续运营时间较短，导致我国企业集团对财务共享中心在集团的战略定位职能没有清晰的认知，另一方面是由于集团高层对构建财务共享中心目标认识不够深刻，将财务共享中心定位为一个专业提供服务的部门，与财务部平级或者是定位为隶属于财务部的一个部门，这样的组织结构设计导致财务共享中心的职能与职责不匹配，没有充分利用财务共享中心的价值，没有从战略的高度去重视财务共享中心。

（2）财务共享中心业务范围不全面

根据2018中国共享服务领域调研报告显示：目前我国企业集团财务共享中心的业务范围主要集中在与管理决策相关度较低、发生频繁且易标准化的财务核算流程，包括费用报销、采购到付款、订单到收款、成本核算、固定资产核算、总账到报表等，这些流程普遍具有常规性，标准化、交易频繁等特征，流程覆盖不全面，主要集中于财务核算领域，除此之外财务管理领域的税务管理、成本管理、预算及预测、管理报告等尚未被纳入财务共享中心的业务范围。

（3）选址缺乏考虑，成本控制失效

建立财务共享中心，选址是非常重要的，财务共享中心的选址应当综合考虑运营成本、人力资源、基础建设等因素，我国企业集团在选择建立财务共享中心的地址时主要考虑靠近公司总部，便于总部的沟通与管理，因此将财务共享中心主要建立在北上广深四个一线城市，根据2018中国共享服务领域调研报告显示：在受调研企业中，53.2%的企业选择将共享服务中心建立在北上广深四个一线城市，但随着一线城市人力成本、运营成本的不断上升，企业面临成本不降反升的尴尬局面。

二、保障我国企业集团财务共享中心有效运营的措施

（1）转变职能观念，明确中心定位

企业战略目标的确定影响着财务共享中心的实施重点，也直接影响着财务共享中心制度建设的规划与侧重点。一方面我国企业集团管理人员应当从企业战略的角度去重视财务共享中心的建设和职能定位，改变传统财务的观念，应当在综合考虑企业集团财务管理的现状基础上确定财务共享中心的发展方向和职能范围;另一方面，财务共享中心建立的目的不仅仅是节约成本，防范企业财务风险，财务共享中心应当作为企业制定决策实施经营战略的决策制定管理机构，在组织结构上应当直接对财务总监或者总会计师负责，其根本目的在于，加强管控、提升工作效率，获得最有效、最全面、最客观的数据（包含报告数据及财务大数据）为企业的经营决策出谋划策。

（2）推进财务共享中心信息化和智能化建设

目前我国企业集团财务共享中心的业务范围主要集中在财务核算领域的费用报销、采购到付款、资金结算、总账到报表及固定资产核算，这几类业务交易频繁且易标准化，是共享服务中心发展过程中形成的典型业务，想要将财务管理领域的税务管理、成本管理、预算及预测、管理报告纳入财务共享中心的业务范围一方面需要大力推动财务信息化和智能化，未来随着大数据、云计算、移动互联、人工智能、物联网技术的不断发展，不断推动财务共享中心的转型与升级，可以将更多的财务管理模块纳入财务共享中心里面，另一方面还要打通财务个模块，集成财务模块和各业务平台，系统地实现自动入账记账、信息分析甚至智能决策。

（3）科学选址，降低成本

我国企业集团建立财务共享中心的选址一般考虑在北上广深一线城市，但一线城市的人力成本较高往往导致其与财务共享中心建立之初的目的相违背，笔者认为我国企业集团财务共享中心在选址时一方面应当充分考虑与集团总部的沟通成本和管理成本、可接受的人力成本、高素质的人力资源等三个方面的因素，另一方面可以依赖于城市化的发展、信息技术和人工智能的发展，将财务共享中心设置在诸如苏州、南京、西安、武汉等二线城市，不但能降低人工成本还能享受到一线城市的完善的基础设施，高素质的人力资源以及便利的交通条件，降低财务共享中心的运营成本。

三、结束语

本文着重在理解财务共享中心的基础之上，简单的分析目前我国企业集团财务共享中心存在的问题，并结合作者的实际工作经验，提出解决问题的几点措施，由于个人学识有限，相关的解决论述尚未得到实际的验证，借鉴价值有待确认。

参考文献

[1]王垒垒.企业集团财务共享服务中心制度建设问题与对策研究[D].首都经济贸易大学，2017

[2]朱琳.A集团财务共享中心案例研究[D].哈尔滨商业大学，2017

作者简介：徐方瀛（1987.11-），女，浙江杭州人，汉族，本科，浙江中豪控股集团有限公司，财务管理部，财务副经理，研究方向：财务管理。