大监督体系下的信息化探索与实践

邓星斌 艾震华 温静 麦舒曼

[摘要]本文在指出大监督体系下信息化建设面临监督力量分散、监督标准不一等问题的基础上，介绍了国家开发投资集团监督工作平台大监督体系的特点及其信息化建设成效，旨在推动监督信息化水平不断提升，更好地为企业发展保驾护航。

[关键词]监督    体系    信息化    探索

家开发投资集团有限公司（以下简称国投）成

立于1995年，是中央直接管理的国有重要骨干企业，是首批国有资本投资公司改革试点单位。2003年“二次创业”以来，国投连续15年在国务院国资委业绩考核中荣获A级，在国民经济发展中发挥了投资导向、结构调整和资本经营的独特作用。

一、大监督体系的建立及运转

2014年，国投作为国有资本投资公司改革试点单位，按照中央及国资委等有关部委关于深化国有企业改革系列文件要求，扎实推进深化集团内部监督工作改革，以服务集团战略为引领，以问题和风险为导向，以促进集团管理提升和效益提升为中心，在公司内部构建了“全面、统筹、协同、共享、闭环、修复”的大监督体系，按照“集中资源、提高效率、职能明确、责任落实、全面监督、统一归口”的原则，整合监督资源，加强专业监督（审计、纪检、监察、巡视、后评价、监事会）和职能监督（人力、运营、财务、安全生产、法律等部门从职能管理角度开展的监督）的协同作用，形成了监督工作常态化和闭环管理机制。

国投大监督体系的运转是在公司党组、董事会领导下，由总部审计部牵头组织，统筹集团各类监督资源汇总编制监督计划，协同推进监督项目实施，统一入库发现问题，分层跟踪问题整改，及时开展问责追责，定期通报监督结果，严肃考核监督，把大监督体系作为“授得下、接得住、行得稳”的改革保障措施，确保公司各项改革落地生根。

二、大监督体系下信息化建设面临的问题

（一）监督力量分散，无法有效发挥监督合力和协同作用

大监督体系包括专业监督和职能监督，涉及公司各个职能部门，监督范围比较广。公司监督人才包括专职监督人才和兼职监督人才，监督力量相对分散，亟需利用信息化手段，将各方监督力量整合起来，通过专项监督和日常监督相结合的方式，发挥监督的最大合力。

（二）监督工作要求、标准不一，影响监督效果

国投旗下行业板块众多，经济类型复杂，下属企业加入集团的方式和时间各不相同，经营机制和管控要求也各不相同，为开展监督工作带来一定难度。大监督体系运转后，审计监督逐步由财务收支审计转向经营管理审计，监督重点从“专科检查”转向“全科会诊”，监督工作需要制定统一的程序和标准，以提高监督质量和效率。

（三）监督信息共享有限，知识和经验难以积累和传递

大监督体系整合了审计、纪检监察、巡视、后评价、监事会等监督资源，但没有一个统一的监督信息共享平台，各类监督活动形成的信息成果无法共享，监督工作的知识和经验难以复制和推广。

（四）动态跟踪整改落实难度大，影响整改工作效率

大监督体系下，各类监督活动发现的问题需统一入库、统一整改，问题归口管理部门需定期对整改情况进行跟踪评价，审计部门需要对问题整改进行最终审核确认。由于缺乏统一的问题整改平台，历次整改情况和评价审核信息难以在各级督导管理部门之间共享，影响了整改工作效率。

三、监督工作平台的建设框架

2015年，国投开始探索建设集团监督工作平台，经过四年多的优化升级，平台功能从最初的监督项目在线作业逐步拓展到监督全过程管理，应用范围从总部延伸到全集团，监督工作平台在公司大监督体系运转中发挥出越来越重要的作用。

国投监督工作平台的建设思路是按照集团大监督管理运转机制，以风险、问题为导向，以计划管理为主线，以项目标准化作业为核心，以监督问题整改闭环为目的，实现监督工作全覆盖，监督体系有效规范运转。国投监督平台业务框架主要包括监督管理系统、在线作业系统和决策支持系统三部分，如图1所示。

（一）监督管理系统

监督管理系统是监督工作全过程管理的系统，主要包括大监督计划上报、大监督计划进度管理和大监督问题整改管理功能。

大监督计划上报主要是统筹各部门、各单位共同编制年度监督计划，将公司的审计计划、巡视计划、监事监督计划、职能部门专业监督计划等全部纳入平台统一编制，对同一监督对象多部门协同监督，充分发挥大监督的合力。

大监督计划进度管理分为在线项目进度管理和非在线项目进度管理，在线项目进度管理可以实时跟踪公司审计项目的启动、准备、实施、报告、整改等全过程;非在线项目进度管理主要包括巡视、监事监督、职能监督等项目的实施进展、监督报告等成果的管理。

大监督问题管理主要包括问题的入库、分配、整改反馈、审核评价和关闭等，问题整改信息由各级单位共同跟踪、共同评价，以促进问题的整改落实。

（二）在线作业系统

在线作业系统主要是实现项目在线管理，包括准备、实施、终结、整改、归档等业务流程，其中在监督准备阶段，平台设置了成员信息、人员分工、实施方案、被监督单位资料收集等环节;在监督实施阶段，主要是编制工作底稿及监督问题，实时跟踪监督事项的进展情况;在监督终结阶段，主要是编制监督报告，统计项目投入人力及监督问题;在监督整改阶段，主要是开展监督问题的首轮整改;在归档阶段，主要是进行档案的归集管理。

为加强项目的标准化管理，系统设置了监督事项库、监督方案库、监督问题类别库、监督文书库、监督制度库、监督对象资料库、监督案例库等监督标准和知识。比如，監督事项库按照内部审计工作指引设置了9大类53小类监督事项要点，监督问题按照常见性质设置23项类别等，方便监督人员在项目实施过程中随时查阅及引用，保证了项目实施的质量。

（三）决策支持系统

决策支持系统主要实现平台监督数据的分析展示，包括监督计划实施情况动态分析、问题整改动态跟踪、项目分析、问题情况分析、问题排名和问题趋势分析。

四、国投监督工作平台大监督体系的特点

（一）审计集中，管审分离

针对同级同体监督偏软的问题，国投推行“审计集中、管审分离”的管理模式，除上市公司和金融企业等对监管有特殊要求的企业保留审计机构外，其他子公司原则上不设审计机构，将审计监督权上收，设立审计评价中心，负责集中实施审计监督和后评价监督等监督作业项目。平台在线作业系统为项目实施提供规范化流程和实施标准，加强了项目过程管理，提高了审计工作质量。

平台监督管理职能和审计监督作业相互独立，监督管理系统承担公司大监督协同合作职责，在线作业系统承担质量控质和作业实施职责，各级监督单位通过平台按照不同角色有序开展监督业务。

（二）抓两头，促中间

“抓两头”，即一方面抓住监督计划，从源头上明确监督重点和方向，统筹监督计划编制，适时紧密跟踪监督计划，督促有序、组织实施;另一方面抓住监督结果即问题，将各类监督检查发现的问题集中统一入库，分层跟踪问题整改，实行问题整改销号管理。“促中间”就是狠抓监督业务项目实施，通过监督工作平台将审计管理办法、审计工作规范和审计工作指引嵌入工作流程和审计事项库，确保审计项目质量可控。

（三）协同合作，注重实效

审计部作为大监督牵头组织者，协同纪检监察、巡视、股权董事、监事等专业监督主体或人员以及人力、运营、财务、安全生产、法律等职能监督主体，发挥专业优势，对监督问题的整改情况进行定期跟踪、定期评价直至问题关闭。平台各级单位通过充分利用平台各项监督成果，有针对性地进行企业日常监督和管理，有效防范企业风险。

（四）强化责任，全面监督

通过监督工作平台，所有监督业务实现过程留痕，加强各级监督单位发现问题、督促问题整改的监督责任落实，促进被监督单位审计资源保障、問题整改的主体责任落实，实现对集团监督工作的全覆盖。

五、信息化建设成效

（一）加强统筹协同，形成监督合力

通过监督工作平台，从横向上统筹协同纪检监察、巡视、股权董事和监事、人力、运营、财务、法律等监督主体，纵向上从总部一直贯穿到子公司和投资控股企业，形成自下而上的反馈、审核、评价机制，充分发挥了集团整体的监督合力作用。在监督资源的利用上，不仅可跨级、跨公司调用集团监督人才库的专业人才，也可灵活补充外部专家，有效实现人才队伍的调配，增强监督队伍的力量。

（二）监督服务并重，促进企业发展

通过监督标准库将制度法规及经验做法进行总结提炼并分类归纳，为监督人员提供业务指导，提高监督专业能力;通过监督知识库将监督法律法规和监督案例进行收集汇总，为企业提供经验积累，提高监督风险的识别和防范能力，促进企业发展。

（三）共享监督成果，提高监督效率

通过监督工作平台，监督计划、监督信息、监督成果实现互通共享;通过对监督数据进行分析，及时了解监督情况，总结聚焦监督重点，揭示企业潜在风险，提高监督工作效率。

（作者单位：国家开发投资集团有限公司，邮政编码：100034，电子邮箱：maishuman@sdic.com.cn）