浅谈企业内训师团队的培养

顾文轩

摘 要：高绩效的团队需要高素质的人才队伍建设做保障，因此现代的企业越来越重视人才培养和发展。越来越多的企业希望通过培养内部讲师来不断发展员工的技能来提升员工的绩效。一方面这样做可以有效持续降低培训成本，另一方面也可以发挥好内训师在企业工作的优势。本文将就如何组建，培养，激励内训师团队结合过往工作实际做一些探讨。

关键词：内训师;组建;培养;激励

一、企业建立内训师团队的意义

现代企业的竞争越来越体现在人才的竞争，同一家企业，同一个产品和服务，由不同的人来管理和经营会产生不同的经营成果。这样的差别很大程度和员工的能力素质有着直接的关联。随着新生代90和95后员工成为职场主力军，作为充满热情和活力的一代人，他们工作的诉求不再是有一份工作，一份收入，而是越来越重視自我的培养，他们以更长远的发展来看待自己的工作，组织是否可以为他们提供很好的学习发展平台，能否有利于培养他们的核心竞争力，成了他们职业选择的一个重要考量因素。因此，无论是外企、国企、还是民营企业，对员工培养越来越重视，也有越来越多的企业把员工培训作为一项长期性战略性的投资，甚至有些企业把员工年均培训天数和每年的培训费用投入额度作为一项强制性规定予以执行。其目的在于创造一个良好的企业学习氛围，打造学习型团队。培训成为提升组织绩效和吸引人才尤其是年轻人才加入的一项重要手段。不过不同的企业对员工的培训投入支出也是参差不齐的。一段时期以来，企业很大一部分培训资源需要依托外部咨询机构获取，通过咨询机构寻找外部职业讲师到企业进行课程讲授，这样做最大的好处就是可以引进不同行业的最佳实践，将先进技术技能引入企业内部得以传播分享，让本企业的员工开拓视野，当然他也一定程度增加了企业的培训成本。这些年，很多企业都在谈论“降低成本”这件事，在行业不景气，企业业绩不佳的大背景下，不少的企业都在尽一切努力，降低企业运营成本。因此如何满足企业员工的培训需求，又能降低培训成本成了很多培训经理需要思考的问题。在这样一个背景下，加强企业内训师团队建设成了一项重要的决策。

企业内训师是由企业内部员工担任讲师，将本岗位或者其他领域的专业知识，技能和经验以授课的方式在企业内部进行传播，一般内训师都有自己的本职工作，绝大多数以兼职的方式进行授课，由于他们熟悉企业内部的制度、流程和文化，使得他们的知识和技能的讲授能够很好的与企业实际相结合，也就是能够很好的将培训进行落地，这是企业外部培训师不具有的优势。从另外一个角度来看，在职学习占人才培养的70%，发展企业内训师，本身也是对内训师员工的一种培养，促进他们更好地将知识融入工作中，把工作中的实践带入到课堂里，形成实践和理论的良性循环。作为企业学习文化的传播者，内训师还可以很好的影响身边的同事、下属和上司，带动整个组织的全员学习。

二、企业内训师的选拔

内训师队伍建设的第一步就是进行内训师的招募和选拔，招募的形式分为自主报名和部门指定两种方式。这两种方式就我过往实践来看更推荐部门指定。这是因为很多时候我们在进行内训师招募，鼓励大家报名的时候，往往真正适合和有能力成为内训师的员工都没有报名，相反一些积极性很高，但能力等还没有达到内训师要求的员工报名非常积极。因此常常是“该来的不来，不该来的都来了”。内训师毕竟是要讲课的，因此不能只凭借积极性，意愿高来作为选拔的依据。下面我就如何通过公司指定的方式进行内训师选拔进行分享。

1）先确定课程，再确定讲师。一些企业开展内训师项目，往往是先选人再选课程，这一点在自主报名的内训师选拔中尤为突出。人选好了，再看能讲什么课程。这样做其实违背了培训的规律，因为所有的培训都是根据需求安排的，如果选的人讲的课不是企业员工需要的，那这样的内训师选拔将会停留在表面，无法真正深入业务，是在搞形式主义。正确的做法是根据企业的需求，确定相应的课程，匹配与之相关的讲师。

2）选拔要从能力和意愿两个维度进行。部门指定内训师并不意味着完全不考虑员工本人意愿，以行政命令等方式强行要求员工成为内训师，这样做会产生适得其反的效果，毕竟作为内训师需要占用一定的时间投入到课程的学习和设计，如果本人没有意愿是很难把这份工作给做好的。很多时候，有很多资深的员工以及技术型员工，也往往都不会太过主动报名成为内训师，但这并不意味着他们没有意愿，只是可能因为企业文化或者员工性格等因素的影响，他们没有主动报名，因此我们人力资源团队需要与他们进行沟通，听取他们的想法主动邀请，或者由其所在部门领导与之沟通，确定人选。

与意愿对应的是能力，即是否具有与讲授课程相关的知识，技能和工作经验。授课技巧和知识能力经验相比，更重要的还是后者。因为授课技巧可以通过TTT以及资深讲师的辅导中得以提升，选内训师最忌讳就是没有与授课相关的知识技能和经验，这是无法通过TTT和授课辅导予以提高的，这一点对于我们培训经理在选报内训师过程中一定要注意。

3）优先选择高职位的员工。内训师在企业不仅仅是知识的传播者，也是企业文化的宣导者，选择职位高的员工可以提升内训师团队的影响力，提高内训师加入的门槛。一些职位高的员工在企业内部信息多，人脉广泛，可以通过讲师的平台，更好传递公司的政策，有些职位高的内训师还是预算的控制者，他们拥有丰富的资源，可以更好的支持内训师项目的开展，我曾经在我们企业开展内训师项目，培养了一大批大区级的销售经理，由于他们支配大区销售费用，所以使得我们在开展销售培训的时候获得了很好的经费支持。此外，职位高的内训师授课也能更好获得员工的认同，提高大家的参与度。我们可以想象以下，在同等条件下，让一个普通的的员工和一个副总级的员工同时授课，相对而言，哪个更会吸引人的参与，大家也就会明白其中的道理了。

三、企业内训师的培养

当内训师选拔完成后，就要启动对内训师的培养，这涉及两个方面，一个是课程教材的编写，另一个是内训师授课技能的培养。

1）教材的编写。正所谓“巧妇难为无米之炊”，如前面所述，内训师的选拔招募很忌讳一点就是讲师没有与授课相关的知识、技能和经验。因此我们内训师的培养的前提假设是内训师”肚子有货”，就是他有东西可以说，有丰富的实战经验和丰富的案例可以分享。所以在教材的编写过程中，我们要做的就是如何把他那些“干货”通过一定的方法进行有序的整理和呈现，让他们可以很好的表达出来。这就涉及到课程教材的编写。这里分享两种形式：人力资源部编写教材或外部购买课件，另一种就是教会内训师如何进行课件的设计和编纂。对于首次成为内训师的员工来说，我们更加推荐第一种形式，因为这样可以让内训师更快上手，其实即使是同一个教材，不同的讲师也有可能讲出来的内容也是不一样的。教材知识给大家一个指引，让大家用最真实的案例取解释理论。当然对于培训积极性特别高，又有一定时间的内训师我们还是鼓励他们自己编写教材，人力资源部在其中的角色就是教会他们教材设计的原理和逻辑，并且不断帮助他们进行课件的打磨，不斷的完善。在这个过程中，对讲师的PPT能力以及结构化思考能力都是一种锻炼和提高。

2）授课技能的培养。很多人都会认为培养内训师授课技能最好的方法是进行《Train the Trainer（TTT）》培训，实际上培训完发现事实并非如此，即使TTT的课程再精彩，学员反馈再好，课程结束后学员依然还是不会或者说不敢站在课堂上进行培训。曾经我加入一家企业，他们内训师团队刚完成了TTT 培训，但当公司要求他们授课的时候，还是显得没有底气，有的打算在课堂上读PPT，有的在授课前死记硬背讲师手册里的那些话术，更有甚者在课堂中拿着讲师手册照本宣科。种种迹象都表明一堂TTT是无法提升讲师授课技能的。TTT 只能作为内训师开启内训师道路上的一种启蒙。对于内训师真正有用的培养方式是课前辅导加实战讲授。这一点也是符合人才培养70-20-10法则的（70%在职学习，20%辅导，10%培训）。下面我就这一操作步骤进行分享：

（1）辅导前的准备。首先培训前我们要求讲师通读教材，了解每一页PPT到底要讲什么，了解好课程的架构和逻辑。目的在于授课不会缺乏条理性，有一个全局的概念。至少说我知道整个课件在讲什么，如何进行前后的连接。

（2）授课前的辅导。授课前一天要求讲师提前达到培训场地，熟悉和适应现场环境。同时请内训师模拟授课，在台风，肢体语言，声音，学员互动等方面给以指导。对于发现的问题即时予以反馈，个别问题现场进行示范演练。以此迅速建立他们的自信，让他们变得更有底气。很多内训师即使在模拟演练当天依然念念不忘的是他们那本讲师手册，似乎脱离了它就不知道怎么办了。为此我们需要给他们自信，要让内训师明白他们的价值就是用自己的案例去阐述理论，而绝不要用理论解释理论，要告诉他们既要忠于课件又要脱离课件。培训的结构主线一定是跟着教材走的，但是具体用什么案例，如何去讲的话术一定是用你们自己的。我们的这些辅导会给内训师带来很大的鼓励，让他们不再把讲师手册作为一种包袱，更让他们信心满满投入到第二天的授课中，用自己的语言去培训。

（3）授课中的支持。在正式培训的当天，作为培训经理每次出席新培训师的首秀，这不仅可以给新培训师一种心理上的支持，用行动告诉他们“我在后面，你别担心”，另一方面对于内训师在授课过程中遇到的问题可以及时进行反馈，现场及时修正培训中的一些偏差，使他们活学活用，把对他们的一些即时建议可以很快应用于后面的授课中。

（4）授课后的总结。培训结束后和内训师的总结对话同样也是很重要的一个环节。通过询问学员授课中的观察，感受，想法等问题使学员得到很好的反思，帮他们理清思路。这样的问题可以是： “刚才课堂中你有什么观察”，“看到学员的互动你有什么感受”，“你如何看待自己的表现” “如果再培训一次，你会如何改进”等。

四、内训师的激励

哈佛大学詹姆斯教授曾经对于激励问题进行专题研究后指出：如果没有激励，一个人的能力只能发挥20% - 30%。如果有激励，则可以发挥到80%-90%。因此激励对一个人绩效的表现显得十分重要。内训师作为员工的兼职工作，更加需要建立一套完善的富有成效的激励制度以发挥好大家的能动性。

（1）通过内训师积分制实施正激励。绝大多数的内训师在企业都有自己的本职工作，平时工作较忙，时间有限都是阻碍内训师投入这个项目的重要障碍。另一方面，员工的培训需求和HR 的要求又不得不对内训师提出一定的要求，对于内训师考核过严容易造成内训师的流失和抵触，如果过于宽松也难以实现项目的目标。为此我们建议可以采用用内训师积分制实施正激励。即把HR对内训师的要求化作一条条积分的的条目。如：完成课前调研得10分，学员课后评估大于9分得10分，每编写一个真实案例得20分，完成一篇讲师课后总结得30分等等。每当内训师达成了一条，就给予相应的积分，到年底的时候计算内训师的个人总积分，根据他的积分来换取相应的礼品。这样的做法可以充分调动内训师的主观能动性，也落实了HR 的要求，让考核有依有据得以完全的量化。更不会因为考核让内训师产生过大的压力从而产生抵触情绪。

（2）给予更多学习成长的机会。培训师的职业本身需要不断的学习才能有更多的“料”给同事进行分享，因此HR部门需要持续不断帮助他们学习成长，帮他们养成不断学习的习惯。使他们学习一些与培训领域相关的新知识新技能，让他们在学习中不断成长不断提高自己的专业技能，让他们成为更多同事学习的榜样。这样的学习可以是组织集体培训，外出参观考察，给予比一般员工多的参加公开课的机会，也可以是定期开展内训师工作坊，鼓励内训师之间的相互分享交流。

（3）关注内训师的职业发展。能够成为内训师的员工本身在某一领域具有较强的知识技能和经验，随着担任内训师的时间越长，对于组织的价值也会越来越大，在组织中的影响力也会与日俱增。因此关注内训师职业发展一方面是在组织中保留优秀人才的需要，另一方面也是对内训师持续激励的重要手段。关注内训师的职业发展就是要帮助他们规划未来的职业生涯，当内部转岗或者内部晋升的时候，在同等条件下应当予以优先录取。这样的举措对内训师是非常好的激励，同时也大大提高了内训师在公司中的地位，会让更多优秀的员工有意向加入内训师团队中来，形成一个非常良性的循环。

五、结束语

内训师项目对于绝大多数HR来说并不是太陌生，不同企业的文化也会造就不同的内训师管理体系。但有一点肯定的是，随着企业对成本控制的越来越严厉，内训师一定会越来越得到加强和重视。对HR来说，特别是对于企业绝大多数的培训部门来讲，我们不太会有比较大规模的专职讲师队伍，所以我们更加需要加强内训师队伍的建设和培养，让这些分布在不同部门的同事在组织中发挥积极的作用，使他们不仅仅成为知识的分享者，也要成为企业文化的传播者，更是我们HR工作的有力支持者。在VUCA时代，作为HR 我们也需要不断让内训师项目适应企业战略变化的要求，适应不断涌现的诸如APP移动学习，听书APP，直播软件等新技术，让内训师项目在新形势新环境下展现持久生命力。