航天物流企业降本增效的管理研究

田彬 /中国运载火箭技术研究院物流中心

中国运载火箭技术研究院物流中心承担着航天大型科研生产联合体（兼具航天产品研发、设计、试验、制造等功能的联合体）的物资保障、检验检测和物流服务业务，属于集采购、仓储、运输、销售、配送等功能为一体的综合保障型单位，在航天型号科研生产管理中发挥着重要的基础性作用。

目前，物流中心是收支平衡的非独立法人单位，收入来源主要是对物资销售的加成比例，加成部分主要用于弥补仓储和配送等成本。2018 年部分客户的加成比例降低，导致收入减少，而如果2019 年物资销售量没有上涨，在支出不变的情况下，企业利润会大幅降低，甚至可能会收不抵支。面对严峻的形势，迫切需要进一步提升物流中心开展降本增效工作的有效性，改善当前降本增效过程中存在的问题。降本增效是企业提高盈利水平的重要措施，它在降低企业生产经营成本的同时，可以帮助企业获取最大的收益，而科学、合理的降本增效措施的应用，可以有效提升企业的经济效益。

一、智能财务升级

航天物流企业作为型号物资集中采购、供应单位，随着业务规模的迅速扩大，财务人员手工处理原始单据的弊端越来越明显。2017-2018 年出库单数量呈持续上涨趋势，且大量出库单集中在年底，单据量的不均衡导致年底工作量巨大，但财务部门本身无法控制单据的均衡性，主要由客户主导物资出库领用时间。

出库单签字和系统财务确认工作重复，纸质单据流转和电子单据流转并行，存在人力、纸张和打印耗材的浪费。不止财务部门，流程中所有业务部门也都如此。因此，需要引进智能终端设备，自行研发或外购全流程供应链系统，取消纸质单据，所有单据电子化，响应无纸化办公号召，流程中所有业务人员在线上操作。一方面，可大幅降低打印设备和打印耗材的使用，减少纸张消耗；另一方面，可减少人力损耗，节省废余流程中转时间，优化流程和人员配置，提高工作效率，降本效果明显。

二、强化全面预算管理

全面预算管理要求做到预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。然而，企业现状是管理层将预算编制工作看作财务行为而交付财务部门负责，导致预算编制不合理，预算目标没有顾及全员需求，从而无法发挥应有的作用。

全面预算管理的有效实施可以有力推进降本工作的开展，通过科学全面的预算管理，使企业的支出合理化、节能化，取得降本效果最大化。企业所有成本费用必须纳入预算，并按实际耗用归集到相关部门，杜绝成本费用因归集难度高而均摊至所有部门的现象。

全面预算考核是整个企业预算管理中的重要内容，具有承上启下的作用。科学、有效的预算考核可以为编制长期预算提供有力的参考和指导，也可以更好地实现企业战略和预算目标。因此，应充分考虑各项适用指标，设置符合企业特色的考核机制，按规定严格执行考核，以评价各部门的预算完成情况，并通过相应的奖惩制度对超额完成部门进行奖励，对未达标部门进行惩罚，以争取企业价值最大化。

三、先进的物流和供应链管理

通过物流和供应链管理，可以降低成本、提高企业竞争力，所以应从供应链流程中所有参与者的视角看物流管理，从客户提出物资需求到企业内部下达采购计划，再到供应商中标供应物资等环节，对供应链进行全流程管理。

信息化是物流行业的大势所趋，现代物流是信息化物流，物流中心信息化水平低，至今没有与供应商和客户的信息交换平台，且原有的供应链系统线上线下同时运行，不仅没有起到精简流程的作用，反而让过程变得繁杂不堪，所以应科学规划企业供应链系统，从源头降本，使整个航天系统的物资采购成本降低。

在大力推进航天企业市场化转型过程中，为有效实现供应链整合，在原有的物资管理系统与供应链系统的基础上，着力构建航天采购专用的全流程供应链系统，创建一个将供应链参与者（客户、航天物流企业、供应商）聚集起来的全流程供应链系统。所有流程线上完成，流程中所有人员可随时查看物资状态并实时更新；单据电子化，满足条件的系统可自动流转，设定好规则减少无效流程，在降低错误率的同时有效提高效率。

四、精细化管理

精细化管理是以降低管理成本为主要目标的管理方式，是提高经济效益的有效途径。若想使降本增效工作迈向新台阶，必须借助精细化管理的方法，从基于价值链全流程的角度进行管理。

因沟通误差导致错误采购物资或漏采某项物资，严重时会影响客户生产进度；对领用时间不确定的物资批量入库、单发领用，导致库存积压；缺乏对具有保质期、复验期要求物资的辨识，造成物资报废和二次复验成本。这些问题的存在导致物资报废和库存居高不下，浪费和占用大量的周转资金。因此，需要通过精细化管理来有效解决这些存在的问题。

1.供应链系统智能管理

全流程供应链系统上线后，客户需采购时则在系统中录入需求信息，需求人员对客户的需求进行确认，模糊需求必须电话沟通；计划人员对新需求进行确认，系统自动根据库存情况下达采购计划；采购人员筛选供应商询价，系统自动比价确认中标供应商，与中标供应商签订合同并按要求供货，开具发票之后上传；保管人员确认到货、复验、入库等信息，系统提示客户物资已入库并生成入库单；采购人员将入库单和发票转交财务付款；配送人员配送完成客户确认领用，系统同步跳转至客户和物流中心财务。物资被领用前该流程会出现在系统首页待办事项中，流程中每个人都可以通过系统实时查看物资状态，流程中若出现漏、错采购现象，系统会给流程中每一位业务员发出提示信息。

2.灵活控制到货节奏

某些客户的物资需求是以年计划或者整个生产周期为基础提出的，领用时间基本由生产进度决定，领用完毕需1～2 年或更长时间。以往对这种需求的处理是不管生产周期长短，按客户需求全部采购入库，存在批量入库、单发领用问题，导致严重的库存积压。

对于领用时间不确定的需求应采取精细化管理方式，掌握客户生产进度，与供应商明确供货节点，对到货、复验、入库、配送过程及时有效控制。通过密切沟通，详细掌握客户生产进度，在合同中与供应商明确按时间节点备货要求，供应商备货完成后不立即做到货和入库处理，待客户领用时通知供应商到货。

3.系统设置专门模块

具有保质期、复验期的物资，若超期未领用，只能报废处理。该类物资采购期为1～2 个月，复验期为半个月，报废导致二次采购成本和复验成本，影响生产进度和企业信用。

对于此类物资需求，通过全流程供应链系统对具有保质期、复验期的物资设置专门模块。在客户系统提出1 次需求后，采购员在系统中备注供货时间的不确定性，按流程确定中标供应商但暂不安排订货，供应商备好原材料但不安排生产。协调客户能够精准到提前2 个月提出2次领用需求，接到2 次领用需求后，系统流程直接跳转至供应商，供应商马上安排生产，确保按时完成物资到货、复验、入库、领用工作。

五、仓储管理

仓储流程一般包括到货、复验、入库、出库、配送等环节，主要内容涉及到货接收、提取复验、表面检查、合格入库、仓库储存、出库调拨、出库检验、配送及实物交接。仓储作为航天物资供应的核心功能有着至关重要的作用，因此仓储质量和效率直接决定物流系统的质量和效率。加强仓储管理，特别是各个环节的科学化管理已成为仓储质量的根本保证。

1.智能仓储

通过全流程供应链系统实现对每项物资生成唯一条码，保管人员在物资进出时，扫描条码系统即可自动更新其状态信息。在整个仓储过程中，条码用来采集物资的状态信息，系统会确保信息的快速、准确传递，实时完成对物资数据的跟踪和确认，减少人为差错，以确保实物流与信息流的一致性，实现存货智能控制。

引进智能仓储设备，做到库房装卸自动化和仓储管理智能化，在原有的保管人员工作的基础上，做到依靠设备智能完成储存、分拣、配货、包装、配送等服务，优化人力配置的同时大大降低人为差错率，有效提高工作效率，以保障航天物资供应需求。

2.“零库存”管理

“零库存”是指在生产与流通过程按照准时化方式安排物资供应，使企业库存合理化。在理想的“零库存”条件下，物资在采购、生产、销售、运输等环节中不以仓储的形式存在，而是均处于周转状态。

在传统物资管理模式下，物资采购、到货与领用时间不匹配是造成库存增加的主要原因。根据“零库存”管理理念，可采取“准时供应系统”或“水龙头方式”的库存形式，各供应商根据合同约定，按照需求即时供应物资，使型号任务所需的大部分物资逐步由航天内部仓储的形式转变为供应商周转状态，从而有效降低库存。

3.联合库存管理

联合库存管理强调供应商同时参与、共同制定库存计划，是利益共享和风险共担的供应链库存管理模式，可有效降低库存风险，提高供应链效率。企业应积极开展战略合作，培养和扶持有潜力的供应商，启动供应商联合库存管理。

通过全流程供应链系统采集物资年需求量，将年需求总量告知中标供应商，供应商自行备货，保管库存，用户提出需求时通知其到货。按年需求量采购，招标时价格谈判优势明显，可从源头降低采购成本，同时有效降低库存和仓储成本，大大减少资金占用，将库存压力部分转移到供应商。

六、资金闭环管理

近年来，物流中心流动资金紧缺，如何有效降低存货积压、减少资金占用，已成为迫切需要解决的问题。企业流动资金紧张的原因主要有2 点：一是客户物资需求差异或变更、物资错误采购或质量原因，导致库存物资无法继续使用，造成库存积压；二是物资领用结算后，需要提供各种物资材料（如物资对应的合同、型号等），由于证明材料不详细导致客户回款不及时，造成应收账款过高，流动资金严重缺乏。存货和应收账款常年居高不下，严重挤占流动资金，给日常营运的资金周转带来严重困难，增加了资金成本。

1.加强客户管理

企业规章制度不健全，对因客户原因导致的存货积压缺乏相应的规章制度和责任归属。应根据形成物资报废和库存积压的不同情形，制定详尽的规章制度，明确每种潜在情形责任方和协调方式。因客户问题导致的存货积压，明确客户承担经济损失；因航天物流企业导致的存货积压，企业自行承担经济损失，并通过一定的经济惩罚尽力减少或降低不必要的损失。

图1 采购资金闭环管理流程图

2.加强合同管理

应加强对合同的管理，在合同中增加相应条款，通过合同条款的约束性规范供应商和客户。一方面，加强与供应商的深度合作，合同中详细规定备料和到货节点，使库存合理化；另一方面，在客户合同中增加条款，规范物资领用期限和回款时间，有效减少流动资金占用和库存积压的状况。

3.采购资金闭环管理

实施采购资金闭环管理，可提高资金管理水平。利用全流程供应链系统采集各采购部门历史采购数据，结合年度经营目标的变化，分别设定各采购部门的初始采购资金，各采购部门收回的应收账款补充下一轮的采购资金，从而可作为采购资金本期增加项，初始采购资金加上本期增加项的总额作为本期可用于支付的采购资金额度（支付给供应商的应付账款），以此达到各采购部门采购资金闭环管理（见图1）。

4.系统实现结算同步

通过全流程供应链系统将供应链参与者聚集起来，单据电子化可推进智能办公，客户确认领用物资后系统同步跳转到物流中心和客户财务部门，双方同一日期结账并开具发票，实现数据完全同步，真正做到结算同步，以节省客户二次审核纸质单据时间，缩短应收账款回款时间，在减少资金占用的同时节省人力损耗，从而精简流程。

随着经济全球化的不断发展，物流中心的未来机遇与挑战并存，降本增效必将成为发展的重要手段。企业的降本增效工作能否再上一个新台阶，取决于降本覆盖的全面程度、成本管控的到位程度、信息化的普及程度、流程设计的优化程度和降本意识的提高程度。降本增效的有力实施必能降低库存、盘活资金，使企业发展迈向新的高度。