不完全竞争环境下航天产品供应商多定点研究

程博等 /北京宇航系统工程研究所

近年来，随着中高轨卫星发射市场的持续高速增长，尤其是我国“北斗”全球组网工程的全面实施，CZ-3A 系列火箭进入持续高强密度发射期。高强密度发射虽然能锻炼型号队伍、提升能力，但也给型号带来了严峻的挑战，其中比较突出的就是不断增长的用户需求与型号产品供应商渐显不足的综合保障能力之间的矛盾。通过对型号需求和相关供应商企业环境的深入分析，CZ-3A 系列型号采取配套产品供应商多定点的方法，有效解决了个别型号产品的供需矛盾，确保了型号高强度生产和高密度发射任务的顺利完成。

一、航天产品供应商市场环境分析

首先，航天型号因其高风险的特点，对单机产品、系统集成及型号总体各个环节的产品质量和可靠性有着非常高的要求。产品在研制、生产和试验过程中不仅要严格按照图纸和技术文件要求，还需要严格执行各项体系标准等，所以航天产品具有技术条件要求高的特点。这对产品配套单位的技术水平、生产加工能力和质量管理体系建设均提出了较高要求，但达标的合格配套单位相对较少。

其次，航天产品因其实现的功能和产品性能较为特殊，且工作环境复杂多变性，对产品环境适应性的要求与同类民用产品存在较大差异，这就限制了航天产品生产配套厂家的范围，所以其生产单位往往具有较强的专属性，即通过专门的单位生产配套产品。

再者，为了强化航天产品的技术状态、生产工艺水平及质量管理体系控制，航天系统设置了外协配套单位准入制度，只有通过严格的系统性审查的企业，才能进入合格供方名录，成为有资质的配套单位。但由于航天科技工业是国防的重要组成部分，其配套厂家在严把质量关的同时还应承担装备生产过程的保密、安全等特殊职责，所以合格供方审查以及保密、安全防护方面的投入提高了企业的从业门槛，也限制从业企业的数量规模。

最后，传统的航天产品研制分工模式及产品生产工艺路线相对固定，旨在避免产品生产环节出现变化因素，减少产品研制潜在的风险，这一措施虽控制了产品研制风险，但在一定程度上也限制了航天产品配套厂家的范围和规模。

综上所述，无论从技术方面还是管理方面都有严格的约束条件限制航天产品生产配套企业的数量和规模，使得整个市场资源的配置和信息传播不能做到完全自由，导致航天产品的生产处于不完全竞争的环境中，个别产品甚至处在卖方独家垄断的状态之下。

众所周知，不完全竞争的行业很容易造成产品价格被操纵，实际价值被掩盖；供应商企业规模扩大，而数量却在减少；产品差异化趋势明显，可替代性下降，用户对供应商依存度过高；产品需求量更多由供应商决定，用户话语权减小；供应商对提高产品质量和服务水平的积极性不高等问题。这些都在一定程度上影响了航天型号的研制生产，甚至对整个行业的发展起到了消极作用。

二、航天产品供应商企业行为分析

随着新中国的成立，我国对于国家安全以及提升国际地位的强烈需求促使国家的国防现代化能力和水平不断提升，通过自力更生迅速建立起一套独立自主、基础扎实的航天工业体系，有效满足了我国在当时特定历史背景下对航天活动以及航天工业发展的需求。但限于我国航天工业计划导向型的机制缺陷，多年来一些航天产品供应商的技术水平和综合配套能力没有明显提升，这些企业因市场化程度相对较低，自身根据需求调节产品供给和提升生产效率的能力也相对较差，加之航天产品的复杂性和特殊性，使得一些供应商的产品平均成本长期处在较高水平。

随着我国经济发展、综合国力的大幅提升，航天活动愈加频繁，对航天产品及服务的需求量也随之逐渐提高。但个别供应商限于生产基础设施、企业战略目标、人力资源和企业规模等方面的限制与考量，其产能已趋于饱和，并开始出现生产能力与用户需求不相匹配的情况，迫切需要通过加班加点、新厂房建造、新设备购置、新人员引进与培训等措施提升能力。通过上述措施虽然能暂时缓解供需矛盾，但随之而来的是企业固定成本的增长，继而提高了产品平均成本。

按照我国航天行业现行的产品定价和比价机制，企业很难对产品价格进行大幅度调整，所以无法进一步扩大利润空间。产品平均成本的增加稀释了企业的利润，同时新设备的使用和新人员的引进增加了产品质量控制难度，使得产品合格率有所降低，这也进一步降低了企业收益。

因此，可以通过建立最简单的“利润—销量”模型对企业的经营行为进行量本利（CVP）分析，如图1 所示，以确定其经营行为的走向。相关因素主要包括销售量、广义价格量、单价、销售收入、总成本、单位变动成本、固定成本、利润等。这些因素之间的关系可以用公式来反映，即：利润=销售收入-总成本=( 单价× 销售量)-( 单位变动成本× 销售量+ 固定成本)

从图1 可以看出，随着销售量的增加，企业收入和成本都会逐渐增加，且收入曲线与成本曲线会相交于保本点，在该点处总收入与总成本相等，企业达到盈亏平衡。保本点对应的销售量为保本销量，保本点两侧分别是亏损区和盈利区。

正常情况下，为了追逐更多的企业利润，航天产品供应商都会想方设法激发用户需求，提高销售量，但当型号需求超过了供应商的饱和产量后，企业因产能所限已无力通过增加销售量来扩大盈利空间。当企业希望通过技改投资来提升产能时，增加的固定成本会抬高成本曲线，使得保本点向右移动，从而使得亏损区增大，盈利区减小，相应的保本销量也随之增大。这样会使达到饱和产能的企业陷入一种博弈，如果不增加技改投资来提升企业饱和产能，此时企业利润已经封顶。如果增加投资，但若用户需求刚性不足，则无法使销售量超过新的保本销量，企业将陷入长期亏损，存在较大决策风险。

对于计划经济痕迹仍较为明显的航天科技工业，供应商往往很难对未来市场需求作出比较全面和准确的预期，其提升产能的信心相对脆弱。同时，航天产品供应商的企业性质大多为国有，对通过使用自有资金灵活迅速地提升产能，适应市场需求往往持谨慎保守的态度。大多数国有企业还是期望通过国家技改投资来改善企业生产能力，应对市场变化，但又存在国拨资金申请手续繁琐、周期冗长，对市场需求的响应速度不及时的问题，从而容易错失快速发展的机遇期，同时也影响航天产业的发展。

图1 企业典型量本利分析图

基于以上原因，航天产品供应商对扩大产能，满足行业日益增长的需求往往态度并不积极。

三、供应商多定点配置探索

在我国航天工业高速发展的大背景下，对航天产品和服务的需求刚性逐渐增强，并且从中国航天未来发展的趋势来判断，这种偏刚性的市场环境还将长期存在。因此，航天产品供需市场为不完全竞争的市场环境，对型号发展会产生一些不利影响，应采取措施规避和消除。同时，个别供应商产能趋于饱和的情况极易造成型号研制的短板，进而给整个型号带来较大的进度风险，且配套关系的单一也极易带来批次性的质量风险。

为化解这一供应模式与航天产业高速发展的现实需求之间的矛盾，CZ-3A 系列型号提出了产品供应商多定点的思路，并开展了相关的探索实践，打破了供应垄断，增强了供应商的竞争性。

对于供应商来说，通过型号合理的多定点和生产分流，让供应商原本已经趋于饱和的生产需求下降到一个合理的水平。这样一来，一方面可以化解供应商所面临的是否进行技改投资，提升饱和产量的决策风险；另一方面可根据利润最大化原则，使供应商通过发掘自身富余的产能空间和提高服务水平等来提升销量，降低产品平均成本，进而获取更多的企业利润。

对于型号来说，由于掌握了多定点供应商生产配套计划的主导权，因此占有优势地位，增加了生产组织协调的话语权。可以根据某一供应商在产品质量、供货周期、售后服务等各个方面的综合表现对其进行定期的综合考评，并根据考评结果配置该供应商下一周期的供货计划。

供应商通过提供更优质的产品和服务以得到型号更多的供货计划配置，这样可使优质的供应商和型号在不断的均衡中实现双赢，而某些产品品质和服务都跟不上型号需求的供应商则会被不断挤占市场空间，最后有可能会被市场所淘汰。

四、供应商多定点实施及效果

研制初期的CZ-3A 系列型号以巩固基础，不断提升产品可靠性、强壮性为主任务，从2005年左右开始，其年发射任务需求呈现出跳跃式爬升的趋势，并进入到快速发展的高密度发射阶段，如图2 所示。可以看出，我国整体的运载火箭发射服务呈现逐年快速增长的趋势，且CZ-3A系列火箭各年度发射数量几乎占据了我国年度运载火箭发射数量一半的比重，任务十分繁重。这期间，个别供应商的小批组试制型生产模式与不断增长的任务需求之间开始暴露出不协调、不匹配的情况，产品在进度和质量控制方面的问题也频频发生。

高密度发射阶段，供应商配套能力不足问题在箭载传感器、电缆网等配套数量庞大，利润率不高，生产工艺复杂的产品上尤为突出。一方面，型号的需求几乎是翻倍式的不断增长，极易造成供应商产能饱和；另一方面，由于相关产品利润小，投资回报率低或投资见效慢，供应商在生产资源配置和产能提升决策上并不向这些产品倾斜，从而进一步加剧了供需矛盾。为解决产品生产短线，提升全箭配套服务能力，满足用户日益增长的发射服务需求，CZ-3A 系列型号探索出一套供应商多定点和能力评估的方法，有效解决了个别供应商产能饱和，掣肘型号发展的问题。

型号队伍首先对相关短线产品进行技术状态、接口约束、产品成熟度、生产工艺等方面的深入分析，然后组织人员对短线产品在合格供方名录内的供应商进行多方调研，以全面了解潜在供应商的企业规模、生产能力、任务来源、质量体系等各个方面的具体情况，并形成详细的调研报告。在需求和供给均清晰明确的基础上进行型号层面的集中遴选，确定增选的试点供应商，并进一步开展产品技术交底等对口协调工作，以便确保新增供应商完全了解产品技术要求。型号队伍在试点供应商试制品完成生产后开展首件鉴定，鉴定合格的企业方能成为型号相关产品的供应商。

图2 CZ-3A系列及我国运载火箭年发射数量图

对于短线产品的多个供应商，型号采取对生产进度、产品质量及售后服务等多方面的评价体系进行年度考核，并根据当年考核结果确定下一年度任务配比，以此激发和调动生产单位的积极性。

通过采取产品配套供应商多定点的方法，CZ-3A 系列型号有效解决了箭上传感器、测量系统电缆网、伺服机构等部分单机产品供应商产能饱和以及综合保障能力不足的 问 题， 顺利完成多轮高强度生产、高密度发射任务，对保障北斗、探月等国家重大专项工程的顺利实施起到促进作用。从2005 年至2018 年底，CZ-3A 系列型号按计划顺利完成了共计82 次发射任务，年平均发射近6 次，发射成功率高达98.8%，发射数量之多，发射频次之高，在国内运载火箭型号中绝无仅有。

五、供应商多定点经验探讨

尽管供应商多定点措施解决了CZ-3A 系列型号高密度发射的生产短线问题，对配套产品的质量保证也起到了积极的促进作用，但从型号多年供应商多定点的实践经验来看，仍有一些方面需要注意。

1.合理选择供应商多定点产品的种类

航天产品供应商有一套完备的准入机制，对于非短线产品，单定点供应商就可以保质保量完成型号任务，且产能尚有部分余量。若对非短线产品引入供应商多定点机制，不但增加了企业负担和资源占用，在需求不足的情况下还拉长了企业的投资回报周期，容易挫伤其生产积极性。因此，要有针对性地分析产品特性，深入了解其供应商综合保障能力，合理选择多定点产品的种类。

为了确保产品集成工作的顺利开展以及全箭产品的综合质量，型号要对供应商进行严格的质量管控，采取的措施包括及时更新技术和管理标准、关键工序进行强制检验、强化质量问题举一反三措施的落实、深入一线的产品验收等。

2.合理配置同一或同类产品的定点供应商数量

为了确保产品集成工作的顺利开展以及全箭产品的综合质量，型号要对供应商进行严格的质量管控，采取的措施包括及时更新技术和管理标准、关键工序进行强制检验、强化质量问题举一反三措施的落实、深入一线的产品验收等。这些型号总体层面的质量管控措施对产品质量起到了至关重要的作用，但若供应商过多，其地理分布太广，无疑也会增加型号进行总体质量管控的边际成本，因此应理性评估，合理配置同一或同类产品定点供应商的数量。

3.加强多定点供应商综合考评体系的科学性

产品投产计划的配置权是型号调动各供应商生产积极性的“法宝”，对多定点供应商科学系统的综合考评是配置权使用的依据，因此型号综合考评体系是否科学合理成为影响供应商多定点效果的关键。如果综合考评体系存在缺陷，或掺杂了过多的人为因素，极有可能使优质供应商的优势地位无法凸显。此外，综合考评体系应加强对劣势企业的引导和督促，防止其市场份额持续萎缩，避免使产品的多定点逐渐退化成单定点。

实践证明，供应商多定点措施对解决产品配套的供需矛盾成效显著，可确保型号高密度发射任务的顺利实施。后续，CZ-3A 系列型号还将进一步加强供应商多定点配置合理性及考评体系科学性的探索与实践，在型号研制中不断完善相关的理论方法和管理手段，以便更好地服务于高强密度发射的管理实践。