坚韧领导力

林光明

优秀的领导者有什么特点？或许每个人都可以根据心目中的人物罗列出一个清单。有如乔布斯对于产品极致的追求，有如马云对于行业的远见，有如周恩来对于细节的面面俱到。如果要从中发现他们的共性，这个清单或许要短得多。坚韧不拔便是其中之一。唐僧可以手无缚鸡之力，邓小平未必有多少现代经济管理知识，但是前者认定的目标绝不放弃，后者三起三落笑到最后。已故企业家褚时健，作为云南玉溪卷烟厂的领导者叱咤风云几十年，临近退休却折戟沉沙。十几年后，褚时健以70岁高龄重新创业，于哀牢山创立褚橙，再次回到了人们的视线。在褚老看来，“别人把你打倒了不可怕，总有事情是自己控制不了的，但是自己不要把自己打倒了，不然就真的是彻底倒了翻不了身了。”

优秀的领导者引领大家实现超越性的目标过程中，必然遇到各种艰难险阻。唯有身具坚韧不拔的特质，方能达成始终。正如巴顿将军说的：“衡量一个人成功与否，不是看他登顶的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”

对于当今职场中的领导者而言，越是级别高的领导者面临的压力越大。根据光辉国际的调研，美国前100名的上市公司的CEO平均任职年限不到三年，能够做满两任的CEO不到5%。被迫离职的高管中，90%是因为身心压力太大。而美国创新领导力中心CCL的调研也发现：目前世界各地高管的最大两项挑战是压力（Stress）和职业倦怠（Burnout）。

在中国的职场中，我们面对的是过去30年的高速增长，使身处其中的职场人士不断被越来越高的压力、越来越快的变化速度所驱使。员工、企业都在索要更多。公司要更多的业绩增长、员工要更多的收入。而对于创业型企业、特别是资本驱动下的创新型公司尤为明显。资本急于在短时间内得到回报，员工期待着尽快上市。中国的职场中坚多为70、80后，正值家庭的各种负担最重的阶段，老人、孩子、房子、自身感情世界的各种烦扰，和工作责任一起重重的压上来。难怪有些人要放弃、逃避，去那“诗和远方”，有些人甚至进入职业倦怠（burnout）或者迷茫。

这一切，都在呼唤一种需要：培养坚韧不拔的毅力（Resilience）。

什么是Resilience？

什么是坚韧的毅力（Resilience）？美国心理学会的解释是：能够直面逆境、麻烦、或者强压的应变能力和心理过程。我们在《领导力基因》一书中，把这些不同的定义归纳为两种核心内涵：在压力下迅速恢复、反弹到正常状态的能力；面对挫折坚持既定的方向不放弃的毅力。

心理学界对Resilience的研究始于大约50年前，明尼苏达大学的诺曼·加梅齐（Norman Garmezy）教授开始对于创伤后应激障碍（Post-Traumatic Stress Disorder，即PTSD） 和抑郁症的关注。宾夕法尼亚大学马丁·塞利格曼（Martin Seligman）博士，和密西根大学克里斯托弗·彼得森（Christopher Peterson）博士奠定的积极心理学（Positive Psychology）是研究Resilience的理论基础。后来的许多心理学的研究专注于教育心理学，关注儿童和青少年的Resilience培养。例如著名的安杰拉·达克沃（Angela Duckworth）的GRIT已经被广泛运用于英美的教育体系。

研究Resilience最常被提到的问题是：坚韧不拔的能力到底是先天的还是可培养的？早期的理论更倾向于Resilience的先天性；后来越来越多的研究表明，Resilience可以习得。例如，哈佛大学医学院的乔治·范伦特（George Vaillant）研究了横跨60年的数据发现，很多人随着年龄的增长显著变得更具有坚韧的毅力。安杰拉·达克沃（Angela Duckworth）对于GRIT的研究同样表明，GRIT（含passion和perseverance）数值在年长者的人群中更高。

现在绝大多数心理学家都认可Resilience是可以培养的。

Resilience在最近十几年得到越来越多组织机构的重视。最著名的组织实践是西点军校的一系列项目。2008年，乔治·凯西（George Casey）将军认识到军官的心理素质和身体一样重要，投资14500万美元，由Rhonda少将主导，邀请马丁·塞利格曼（Martin Seligman）等专家实施CSF（Comprehensive Soldier Fitness）。整个项目基于PERMA框架：Positive Emotion， Engagement，Relationships，Meaning，and Accomplishment。项目包含三部分：

1. 测评心理适应性，GAT

2 .测试后提供给学员的自我提升课程，Emotional Fitness Module，Family Fitness Module，Social Fitness Module， Spiritual Fitness Module

3 .给教官提供的M R T（M a s t e r Resilience Training）

马丁·塞利格曼（Martin Seligman）教授在《哈佛商業评论》的“Building Resilience”一文中介绍了这些项目的情况。

最近，越来越多企业也引进到领导力发展项目中。例如：谷歌、高盛、壳牌、葛兰素史克、联合利华等。不少中国企业尝试以戈壁徒步的方式让领导者体验坚韧的团队建设。而百度等公司则超越拓展的体验，进一步在内心的层面挖掘毅力的来源，通过为期三个月的项目，从真我领导力和毅力提升的步骤上帮助总监层领导者培养个人和团队的坚韧毅力。

坚韧领导者的复原过程，犹如太极以柔克刚，经历了接、转、还三个阶段八个步骤，权且称其为“天龙八步”。

正如大家所知，和其他能力的培养一样，没有衡量就难以提升。如何衡量坚韧毅力是我们遇到的第一个重要课题。对于坚韧毅力，目前世界上三种最广为认可的衡量方式是：CD-RISC（Connor-Davidson Resilience Scale）、RSA（Resilience Scale for Adults）和BRS（Brief Resilience Scale）。CD-RISC由心理学家Connor和Davidson于2003年为了衡量PTSD以及其他焦虑症状的诊疗而研究设计。从以下五个方面衡量Resilience：个人能力（Personal Competence）、对于变化和人际关系安全性的接受度（Acceptance of Change and Secure Relationships）、面对压力的信任/容忍度/强化性（Trust/Tolerance/ Strengthening Effects of Stress）、控制（Control）、精神影响（Spiritual Influences）。CD-RISC官方手册提供的一些数据引人深思（见表1）：

坚韧领导者的复原过程

堅韧领导者善于在压力下迅速恢复、复原反弹到正常状态，并从中提升自我、引领追随者。这个过程犹如太极以柔克刚，经历了接、转、还三个阶段里的八个步骤，我们权且称其为“天龙八步”（见图1）。

接，意味着面对外界的冲击和压力，能够接受事实不回避；转，意味着能够“卸力”，将压力转化为正向的动力，扭转乾坤；还，则是在逆境中成长、引领他人前行。

接，指正面现实，以不夸张也不回避的方式平静、准确地理解逆境、困境或者压力的事实，把握自己的情绪。这包含以下两个步骤：

1. Setback 遭遇逆境、困境、压力；接受事实

遭遇逆境、困境或者压力，是领导者旅程中的必然。面对这些负面的外界因素，有人回避不接受、有人消极被击垮。人类进化的历程积累了负面心态，永远警觉于食物和安全。因为如果失去食物和安全，猿人只有死路一条。这种警觉让人类得以延续，但也给每个人留下过于紧张的天然反应。坚韧的领导者在面对逆境的时候不回避、不夸张；把握并接受事实。悲观主义导致挫败感而失去反弹力，而盲目乐观也导致应对失策。对二战时期纳粹集中营的幸存者的采访发现，许多盲目乐观者一开始认为过一个月就会被释放、继而期待圣诞节、新年可以获得自由，事实上却一再失望，以至于最终崩溃。

研究表明，感恩心态可以带来积极的心理情绪，特别是面对挫折的时候，与其无谓地反复品味你失去了什么，还不如提醒自己现在已经拥有了什么。人类的存在本就是小概率的现实。站在宇宙的角度，想想自己有多渺小、能够获得已经拥有的生命、财富、成就、亲密的人际关系已经是多么幸运。这样的感恩心态正是积极心理学所推崇的，能够消除消极的身体和心理症状、获得更高的生活激情、面对责难不去报复、减少对他人的攻击性、提升对于他人的同理心。

2010年日本航空公司濒临破产，稻盛和夫临危受命。其中一项措施是推进跨部门协作，齐心协力共度难关。为了提升航班的准点率，每当前面航班晚点，为了不影响下一个航班起飞，必须尽快清洁卫生。稻盛和夫主导了一个叫“全体呼叫”的流程，即时呼叫暂时无事的员工协助清洁晚点航班。工作完成后，发给每位参与协助的员工名片大小的感恩卡。这个流程，迅速提升了准点率，同时也提升了员工的幸福度，因为他们知道，大家都在协力共渡难关，自己的努力被公司认可了，彼此心怀感恩。

2. Mindfulness 以正念认识当下，理解压力、把控自己的情绪

正念（Mindfulness）是近年在中国得到广泛关注的新概念。这个源自东方禅的理念，经由西方心理学家的科学化研究、并脱去宗教的色彩，结合企业管理回到了中国。美国麻省理工大学医学院的乔·卡巴金（Jon KabatZinn）教授把正念定义为：有意识地把注意集中于当下而出现的一种意识，不作任何判断的一种自我调节方法。“念”字本身（心在今下）就是正念最好的写照，“有意识地觉察、关注当下、不作评判”。

我们面对外界发生的事件（event）通过大脑的处理（processing）而给予恰当的关注（attention）。这称为完全清醒（wide awake）。逆境往往让我们不自主地“钻牛角尖”，进入内部死循环，不断地自我假设：如果不怎样就会怎样这样的负面假设中，这种思维过度沉思的“反刍”绑架了我们的判断力，使我们偏离客观，以至于无法正确关注事件，同时也带给我们许多无益的负面情绪。这称为清醒的梦游（waking sleep）。

正念就是在当下有意地、非批判地、如实留心事物而出现的觉知。这种关注当下的方式恰恰是过度沉思的“解药”，帮助我们回到现实，认识当下，特别是提升对于自己情绪的觉知。而觉知到自己的情绪，正是避免被情绪“绑架”的重要一环。

正如尼尔·帕斯理查（Neil Pasricha）在《重塑自我：如何成为一个幸福的人》（The Happiness Equation）一书中所写，“我们无法控制自己的情绪，但是我们可以控制对于自己情绪的反应。”

正念练习形式很多，例如：呼吸正念、身体扫描、物体冥想、正念饮食、正念行走、正念瑜伽、正念拉伸、正念觉知等等。正念的理念很简单，就是把自己的觉知、或者念，控制聚焦于当下，不要走神。可以说，在什么人类活动中都可以进行正念练习。通过平时的正念练习，提升控制自我觉知的能力，可以在面对逆境的时候更加善于聚焦于当下，把控情绪、客观地接受现实。

在客观地接受逆境的事实之后，就进入最困难的第二阶段：转。转，意味着将逆境的外力转化正向、向上的动力。这犹如太极拳的以柔克刚、卸力，或者是篮球运动中接球、传球的动作。这包含以下三个步骤：

3. Wake Up！跳出死循环，发现你的贵人

现实工作和生活中，每个人都会面对压力（Pressure），这包括来自事情的、来自人际的两个方面。来自事情的压力，主要指事情本身太难，需要耗费心思去思考以找到解决方案；也可能是难度不高，但是工作量大，有时间的压力。个人贡献者面对的主要是这种压力。还有一种压力来自人际关系。由于需要协调多方来完成工作，或者要解决各种人际冲突来达成共同目标，带来的压力。组织中的管理者面临的压力更多地是人际压力。难怪很多管理者感叹：人的事是最难搞的。

发现你生命中的“贵人”。当你面对工作与生活中的压力而倍感紧张时，这些你可信赖的、能够倾听你内心的“贵人”可以设身处地地了解你的处境，同时又置身事外，提醒你“该醒醒”，自己去寻找答案了。

要达成某个目标必然带来压力（demand to perform），目标越高压力越大。放弃目标，变得“佛系”即可降低压力。对于压力的偏好程度每个人都不一样，在不同的阶段也不同。例如，几年前自己面对的压力，如今回头看看往往就觉得没什么了，因为你的压力“宽容度”提高了。低于自己偏好程度的压力往往让人感觉枯燥乏味。有些工作例如电梯操作工、门卫等工作通常让人觉得乏味。每个人应该根据自己的动机、目标，找到适合自己当前压力偏好的工作，这样既能上进、又能快乐工作。

外界压力人人有，面对同样的压力，有些人会比其他人更加紧张（Stress）。紧张，是个人对于外界事件的反应，而非事件本身。紧张使人陷入负面的情绪循环，因为于事无补，从来不是好事。紧张来自于面对压力内心的“死循环“，即不断的负面反刍（Rumination），不自主地给自己各种假设、推演，想象着会有什么可怕的后果。例如：明天要上台向大领导用英文汇报工作计划，想象着自己英文口语不好，也没向这么大的领导汇报过，自己很可能会搞砸，如果搞砸会很丢面子、会被批评、甚至会影响业绩、升职、被开除丢了工作，家里上有老下有小这可怎么办等等。如此自我品味负面的情感，越来越紧张，不仅于事无补，而且越是紧张越是做不好工作。

压力Pressure + 反刍Rumination =紧张Stress

反刍是一种对于外界事件的习惯性的负面心理反应，从过去的经验中习得，潜在于内心，无意中让自己形成负面的思维惯性。这样的心理反应每个人都不同，因此面对同样的压力，每个人的紧张程度不同。改变这种个人习惯，停止反刍，正是减少紧张程度的关键。停止反刍，需要唤醒（wake up），让自己脱离清醒的梦游（waking sleep）以聚焦于当下，更好地应对逆境。

如果房子比喻成你的心智，房子外面遇到的洪水比喻成你面对的压力。面对前门的洪水你有三种选择：顶住前门，不让洪水进来；让洪水进来，自己在屋里游泳，努力把头伸出水面呼吸；或者，打开后门，跳上房顶，看着水进水出。前两者都会给自己带来越来越大的压力；第三种选择，脱离洪水以置身事外的心态看着水进水出，不是浸泡在压力中，而是客观地看到逆境的局面，才能更轻松地应对压力。

停止反刍，可以通过以下行动来让自己警醒：觉知自己的情绪，告诉自己“我现在正在生气”或者“非常恐惧”等等；深呼吸，给大脑一些休整；正念冥想，聚焦于当下；先放下事件，专注于一件自己喜欢的事情，例如：听喜欢的音乐；做一件简单不用费脑筋的工作（运动、家务）；表达与宣泄，例如：写作、记录、向他人倾诉你的感受，在倾诉的过程中，实际上也是让这种情感显性化。

事实上，通过身边的“贵人”来唤醒，往往能更好地让自己停止胡思乱想，回到现实。这些你可以信赖的、能够倾听你的心声的“贵人”了解你的逆境，但是他们置身事外，不受到负面情绪的干扰，因而可以比你更加清醒地看到当下。他们未必能够帮你找到解决方案，但可以提醒你“该醒醒”，自己去找答案了。

研究发现，建立一个互信的人际网络，在帮助他人的同时，反过来也能提升自己的坚韧度。

4. Find Your Purpose 迷乱中发现你的北极星

一个人的坚韧毅力来自身体、心智、情感、精神四个层面（见图2）。

身体韧性（Physical Resilience）是基础。作为一切的載体，身体垮了，其他都无从依附。无论是马云的太极拳、王石的登山、雷军的自行车运动等等，肩负巨大压力的CEO们大都非常注重保持身体的韧性。身体层面的韧性还来自于合理健康的饮食和生活起居习惯。有些国外提升坚韧素质的项目正是从饮食健康做起的，而大家都有那样的体验：连续熬夜几天下来，什么压力都承受不了了。

心智韧性（Mental Resilience）则反映了一个人在面对复杂的脑力压力、特别是应对持续性、变化无常的外界挑战的耐受力。有些人喜欢这种挑战，面对挫折失败不气馁，屡败屡战；有些人则“懒得耗脑子”，轻易放弃。

情感韧性（Emotional Resilience）包含对于自我情感的觉知和把控，以及对于人际互动带来的情感的变化的觉知和把控。这种把控，在韧性上体现为面对巨大、尖锐的情感冲击，是否能够很快平复、恢复理性而不被情感绑架。例如，我们往往在极端愤怒的情绪下容易做出一些后果难以收拾的行动；或者在巨大的悲痛面前乱了分寸。

精神韧性（Spiritual Resilience）的力量最为强大，往往能超越常规、体现了长期、持久、根本的韧性。我们经常讲信仰的力量是无穷的，以前常讲的英雄故事、钢铁意志等，都是精神韧性的体现。

在当今的和平时期的企业管理领域，我们同样面临VUCA的环境，很多时候容易迷失。职场人士在不同的阶段有不同的困惑，从要赚更多钱、爬更高的职位，到中年危机的迷茫；CEO们则面临资本的力量和商业情怀的博弈。这个环境下，能够给予我们的精神力量就是“真我领导力”。

真我，即对于自身核心目的（Core Purpose）的认知和坚持。不论遇到什么挫折，能够反弹复原、回到追求核心目的的轨道上而不迷失。真我，是在现实环境下“我是谁”、“我要什么”、“我是怎么创造价值的” 三者的交集。或者说，核心目的就是：在现实环境下，我真正想做、能做出的独特的贡献， 或者说我能给我在意的人群带来的是什么？核心目的就是你的人生指南针，或者叫“真北”（True North）。

真我领导力，指的是领导者如何用真我影响、激励他人，引领追随者实现共同的目标。领导者除了需要清晰地了解自身的核心目的之外，还需要有技巧地展示自己，既不是随时随地把自己的一切想法和感受都告诉追随者，也不是隐瞒、欺骗自己的真实目的，而是在逆境下指出核心目的，让大家不忘初心，不惧挫折。

5. I Can Do It 提升自我效能感

“自我效能感”（self-efficacy）这一概念，最早出现于班杜拉（Albert Bandura，前全美心理学会会长）的《自我效能：关于行为变化的综合理论》（1977年）一文中。他将自我效能感定义为：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估（Ones belief in ones ability to succeed in specific situations or accomplish a task）。即：对于某个目标“我能做到”的自我感觉程度。

与自我效能感概念相反的是“习得性无助”（Learned Helplessness）。指有机体经历了某种经验、学习后，在情感、认知和行为上表现出消极的特殊的心理状态。例如，面对困难进行了多次尝试、多次都失败，最后深感自己无力解决这个问题，于是放弃、投降（见图3）。1960年代塞里格曼（Seligman） 开始进行研究，先是在动物身上试验，1975 年用人当受试者， 结果使人也产生了习得性无助。

自我效能感的权威评价工具G S E（General Self-Efficacy Scale），由施瓦泽（Schwarzer，Ralf. ）和Jerusalem，M研发（http：//www.healthpsych.de）

自我效能感和一般的自信不同，它是对某特定领域的目标发挥积极作用的心理能力。有些人看上去没什么自信，但是却勇于在工作上做出结果；有些人自信满满，却在工作难题前畏手畏脚。

提升自我效能感，克服习得性无助的四个方法包括实际体验、榜样的力量、他人的鼓励、和氛围的影响。

● 实际体验（I Did It！）即通过实际成功的体验产生直接成就感，这是提升自我效能最有效果的方法。目前职场大量80后、90后员工最在意的是成就感，作为他们的领导者就需要给他们提供机会，让他们获得实际的成功体验，以提升他们的自我效能感。

● 榜样的力量（他行、我也行！）通过观察他人顺利处理问题的行为而产生带入式体验，观察者比照自己，假设自己也体验了这个过程，认为自己也能同样做到。这能代替切身体验以消除不安。例如，在很多探险活动中往往体现这种作用。

● 他人的鼓励（加油，你行的！）往往能够激励自己更加努力，这包括语音、书面的鼓励。正向鼓励往往是传统的中国家长或者管理者做得不够的。我们更习惯于严格要求、不批评就等于表扬的管理方式；这对于新的一代已经不再适用。

● 氛围的影响（大家一起上啊！）指通过创造积极的氛围，在生理上、情绪上产生兴奋感，在困难甚至恐惧的环境下，往往可以“壮胆”，提升勇气。所谓团队的力量，群狼胜过独狮。

在正确地扭转负面状况，获得正向、向上的动力和状态后，就该“转守为攻”，着手解决问题，在挫折中成长，并创建韧性团队、引领追随者共同前行。这包含以下三个步骤：

6. Coping 用你的优势发现迂回的解决方案

正如戴安·库图（Diane Coutu）在《哈佛商业评论》的《打造复原力》（How Resilience Works）一文中指出的：（提升resilience）最重要的一环是善于利用手头的资源即时解决问题。

Coping也叫Make do，Improvise 或者Bricolage，指在困难下找到暂时应付的方法，用手头现有的资源拼湊出临时性的解决方案。例如，在户外探险中遇到困难，用一些日常可得的材料临时拼凑出工具、电台、或者修车，先暂时解决问题。

作为需要适应野外艰苦环境的美军特种部队“绿色贝雷帽”，就把improvise做为其座右铭之一：Improvise（临时应对）、Adapt （适应环境）、Overcome（战胜困难）。

临时应对（Coping）可以从以下几个方面来考虑，找到解决问题的临时方法：

重新定义目标，明确原来的大目标是否正确，是否需要调整？可否适当妥协？如果必须坚持这个大目标不能妥协，则在坚定信念的同时，考虑变通的迂回方案？或者是可以把大的目标分解成几个小的目标。短期内先完成小目标，甚至先搁置缓行，等到困境过后再回到原来的轨道。

坚韧，不等于固执、顽固。相反，面对困境，坚韧的领导者需要的是机敏应变，适当调整目标和工作方式，先渡过难关之后，再不忘初心，回到原定的目标上来。坚韧者犹如翠竹，根须强健，在风雨中柔韧自如，但是总是顽强向上。可以说，坚韧（Resilience）与敏捷（Agility）是矛盾的统一体，是一个硬币的两面，他们结合在真我（Authentic Leadership）、初心（Core Purpose）的“根系”之下。

Coping需要善用手头资源，包括你能得到的资源有什么？你擅长的技能、知识中有哪些可以使用的？搜寻你的人脉，你可以向什么人寻求帮助？眼下你能做的是什么？

二战前，松下电器远小于日立、东芝。战争中被军方要求转产军用物资、并获得大量的银行贷款，因此公司规模和负债急剧扩张。然而，公司在战后被驻日盟军总司令部GHQ认定为支持战争的财阀，资产被冻结，公司负债累累，公司创始人松下幸之助本人被“开除公职”。松下幸之助没有在这样的打击下倒下，而是运用他的社会影响力成立了PHP（Peace，Happiness，Prosperity）機构，亲自上街发传单，号召大家在困难中崛起。虽然暂时放弃了自己的行业，但是仍在在组织、领导大家建设新国家。后来资产冻结解除，松下公司重新蓬勃发展。

7. Grow 在逆境中成长

我们知道，领导力的提升具有70-20-10的规律，即70%来自于经历与见识、20%来自于向他人学习、10%来自于课堂培训或者阅读。而这三类学习路径中，最有成效的是艰难困苦、逆境。各种各样的经历和见识中，那些迫使人跨出舒适区的拓展性（stretched）的部分才最能促使人成长；同样的，在人际关系处理中，也是那些最有挑战性的人际压力、情感压力能带来最显著的成长。

我们常说No pain no gain（没有痛苦就没有收获），那在经历逆境，通过coping的方式求得生存之后就需要Gain from the pain。实践上，就需要对于刚刚经历过的逆境进行反思、复盘，看看我们从中领悟到了什么，收获了什么新能力。只有这样，在下次再遇到同样的困难的时候，我们应该更能够从容应对。

8. Lead 引领他人，创建集体韧性

我们探讨坚韧不拔作为领导力不可或缺的一个要素，必然需要考虑到领导者不仅仅是提升自身的韧性，而且需要引领追随者共创集体韧性。这个由我及他的过程，就是将自身正能量扩展出去影响他人的过程，正是领导力的要义。

领导者创建团队韧性，首先需要公开展露领导者自身的韧性。美国上将鲍威尔将军在一次演讲中谈到自己在越战中的亲身体验时说道：在热带雨林战场上，面对蚊虫、疾病、不知从哪里冒出来的敌人、特别是对于前途的迷茫带来的困境的时候，他自己也害怕、恐惧。类似的，曼德拉总统在一次遇到飞行途中的危险时，照样若无其事地读报、喝茶。到了飞机落地后，才在接他的汽车中透露自己刚才其实非常恐惧。但是作为领导者，他们都知道，大家都看着自己，如果自己显得害怕、恐惧了，追随者会更加害怕、恐惧。

在困境中，重新明确意义和价值观，建立团队的精神力量（spiritual resilience），并强化彼此信任，通过集体的力量来提升团队整体的自我效能。例如，考虑你如何向团队展现你所从事工作的意义？向团队传达什么样的信息、暂时隐瞒什么信息？面对困境建立什么信仰？你们做了什么来强化互信？当你需要团队队友时，他们是否可靠？团队氛围如何，队友之间更多互相竞争，还是携手前进？当团队成员对当前的处境或未来感到不确定或担忧，你们如何互相鼓励？当你情绪低落时，你有多大把握可以安全的和团队队友分享你的负面情绪？这个特殊时期的冲突需要怎么特别关注？

其次，领导者有责任重新审视团队的目标。考虑是否调整目标，大方向是什么？可以临时迂回的新目标是什么？可以拆解的小目标是什么？这些问题，需要领导者引导大家形成新的共识。在形成共识之后，领导者需要重新审视和整合资源，引导团队合力coping。

最后，在挫折之后领导者的角色就成为一个教练。引导大家复盘和反思，让团队共同成长（见图4）。

总结

总结前面的叙述，坚韧领导力是领导力中不可或缺的一环。对于中国正在面临的和即将面临的经济环境的逆境，具有非常实际的现实意义。再过十年我们会发现，成功的领导者未必只是最聪明的，他们更是最坚韧的。

在即将来临的冬天，梅花香自苦寒来。