八大关键要素打造世界冠军产品群

刘春峰 杨一安

中集集团（以下简称“中集”）是中国改革开放后，在深圳经济特区的蛇口工业区成立的第一批中外合资企业。

现任中集集团总裁兼CEO的麦伯良自1982年大学毕业就加入了中集，从技术员做起，在1993年临危受命担任中集总经理至今。当时年仅30多岁的麦伯良带领中集人走过了一场充满传奇色彩的二次创业历程。中集凭借艰难探索、自主创新、转型升级和国际化运营几个阶段，从濒临破产的59人集装箱小厂，发展到今天拥有5万员工和100多家制造企业的跨国企业集团，年销售从几百万美元增长到近千亿元人民币。

1996年首次在集装箱领域成为世界冠军之后，中集集团又陆续打造了物流装备领域的冷藏集装箱、罐式集装箱、机场登机桥等，以及能源装备的LNG储运车和海洋油气钻井平台等20个世界冠军产品。这些世界冠军产品不仅为中集带来了70%的赢利，也为中集带来了全球范围内的行业影响力和声誉，为提升中集的行业竞争力，保障企业的可持续增长和业务升级都发挥了举足轻重的作用。因此，提升现有产品的竞争力、打造更多未来冠军产品对于中集集团实现转型升级和有质增长都具有非凡意义。

中集从2018年正式启动“打造冠军产品工程”，由集团总部和业务中心协同成立冠军产品推进组，全面系统地研究标准体系和实施激励推进工作。中集希望通过打造更多冠军产品，提升创新能力和竞争力，完善卓越运营体系。也希望在打造世界冠军产品过程中，传承中集36年沉淀的自强不息、追求卓越的冠军精神。

评定冠军产品的四大维度

2017年中集总部牵头编制了《中集冠军产品评价与激励办法》，并依据该办法，从中集的5个制造板块、近100家企业、140多个产品系列中评选出了20个世界冠军产品，并对这些冠军产品进行了激励。《中集冠军产品评价与激励办法》包含财务、技术、品牌和管理体系四个维度，共6个二级和10个三级指标。该方法参考了国内外权威研究成果和认定标准，同时结合中集自身的行业和产品特性编制而成（见表1）。

上述办法重点参考的研究成果和认定标准包括隐形冠军之父—德国赫尔曼·西蒙教授的相关研究成果，和中国工业与信息化产业部（以下简称“工信部”）关于制造业单项冠军示范企业的评价标准。

1986年，隐形冠军之父—德国赫尔曼·西蒙教授在世界首次提出了“隐形冠军”的概念，通过收集研究近3000家隐形冠军公司的数据，在大量研究的基础上，他将隐形冠军标准定义为：在各自的行业有举足轻重的地位，但往往不为外人所知的企业；是世界前三强或某一大陆排名第一的公司；市场份额较高、营业额小于50亿欧元；企业发展迅速、表现出令人印象深刻的生存能力以及善于创新，并在一个细分领域精耕细作等等。

2016年，中国工信部发布了《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，在该方案中，工信部对于单项冠军的评价标准涵盖：聚焦市场和品牌影响力、核心自主知识产权和技术标准地位、企业治理结构与管理体系和依法经营，以及符合工业强基工程等重点方向和智能制造重点领域技术方向等维度的指标体系。中集的物流装备和能源装备的多家企业或产品已入围国家单项冠军示范企业和产品。

除了参照上述两个标准之外，未来，中集的冠军产品推进组会还将联合国内外大学和专业机构，如由西蒙教授创建的西蒙顾和管理咨询公司和浙江大学管理学院研究团队等，参考更多国内外权威研究成果和认定标准，进一步完善修订评价标准，使之更具有全球行业权威性和企业战略引领作用。通过冠军产品的绩效评价与激励，完善集团的业务单元SBU绩效评价与激励体系，为中国装备制造企业的绩效管理做更多有意义的探索。

打造世界冠军产品的八大成功要素

当我们回顾梳理世界冠军案例的时候，我们发现，中集在36年的时间，能够打造出20个世界冠军产品的八大成功要素，包括：企业家的雄心壮志、自强不强的卓越团队，专注与聚集，持续创新，质量取胜，贴近顾客，全球化运营，高效员工、敏捷组织，打造核心竞争力（见图1）。

企业家的雄心壮志

赫尔曼·西蒙教授在研究全球隐形冠军发现，几乎每一个世界隐形冠军都有一个雄心勃勃的关于市场领袖地位的目标。例如，德国隐形冠军Karl Mayer（卡尔迈耶）的市场目标是：“我们不希望我们的全球市场份额低于70%”；匈牙利隐形冠军3B Scientific（三毕科技）的市场目标是：“我们要成为并保持世界第一的地位！”。

与这些世界隐形冠军关于市场领袖地位目标一致的是，中集集团的世界冠军企业在成立之初就设立了宏伟目标并与时俱进。比如，中集集装箱在1981年成立之初就立志产品要全球营销，1993年成为了交通运输装备行业的世界级企业，2004年立志要做真正的世界第一，成为受人尊重的全球领先企业；1990年初成立的南通中集，由于企业所处的地理位置“难通”，我们就立志要将产品做到最好来赢得客户的指定定单。1996年為日本JR开发铁路箱的时候，我们立志做到产品零缺陷，赶超日本同行；1990年初成立的中集空港，进军的是机场登机桥市场。在成立之初，我们就立志要成为“中国第一，世界第一梯队”。可以说，中集打造世界冠军产品的八大成功要素中，让我们感受最深的，就是中集领导者身上所具备企业家的雄心壮志，和中集拥有一支具备自强不息创业精神的卓越团队。

聚焦与专注

多元化和专业化战略之争，一直是管理界和企业界非常关注的问题。有一种观点认为，多元化战略可以分散风险，所谓“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。但是，当我们在研究那些世界冠军企业时，却发现他们多年来一直都持守着聚焦与专注战略，即使是多元化，也是紧贴客户需求，围绕核心业务进行所谓的“柔性”多元化。

中集冠军产品成功的第二个关键因素也是聚焦与专注。

这些企业在细分的市场领域内贴近客户需求，聚焦一个产品系列，按“宽度一米、深度一里”的理念深耕细作，持续强化企业技术和竞争力。

多年来，中集一直以来都聚焦于产业细分领域，专注核心产品几十年。比如，中集集装箱自1982年开始进入集装箱市场已经持续经营了36年。自1996年成为世界冠军之后，我们在这个领域保持了23年的冠军头衔；中集登机桥自1990进入市场持续经营了29年，在2006年成为世界冠军后，13年来一直保持着这个行业的冠军地位；中集冷藏箱自1996年进入市场已经持续了23年，自从2001年成为世界冠军后，至今保持了18年冠军地位；中集罐箱自2002年进入市场后，已经持续了17年，从2006年成为世界冠军后，至今保持了13年的冠军地位。那几家在2008年加入中集的欧洲企业更是体现出他们的聚焦和专注。比如，德国CIMC Ziegler，自1891年成立以来，已经专注消防救援行业128年；德国CIMC Ziemann，自1852年成立以来，已经专注于啤酒酿造技术与EPC 工程167年；英国CIMCBriggs，自1740年成立以来，已经专注威士忌蒸馏技术与装备279年。这些企业在细分的市场领域内贴近客户需求，聚焦一个产品系列，按“宽度一米、深度一里”的理念深耕细作，持续强化企业技术和竞争力。即使多元化也是基于核心资源和核心能力，在有限度领域内的延伸或丰富产品线。以中集集装箱的干货箱产品为例，我们有罐箱，折叠箱，冷藏箱，特种箱等系列产品。在罐箱方面，我们的产品又包括ISO罐箱，内衬罐箱，气体罐箱，深冷罐箱等系列产品。所以，中集的多元化发展路径，是建立在清晰的產品规划基础之上。聚焦和专注，是我们拓展系列产品的一条重要原则。

持续创新

持续创新是冠军产品的不可或缺的成功因素。西蒙教授曾在他的《隐形冠军》一书中指出，隐形冠军的创新不同于大型企业，它们将客户的需求和科技更好地融为一体。它们常常以小型的专业团队来解决具体问题，这样很节省费用，高层管理人员也会亲自参与研发，尤其是倾听并且实现客户的需求。这种特别的创新过程带来更短的研发时间。

中集20个冠军产品的创新理念和实践，可以说是印证了西蒙教授对于隐形冠军的创新研究。36年里，中集在5大制造业版块100多家遍及全球的各个业务线中，共投入科技人员4000多名，每年投入研发经费20-30亿元。中集这20个世界冠军产品背后，都有着雄厚的核心技术支撑，包含5673件专利，其中发明专利有2227件。截止目前，中集拥有80多项国际和行业标准，20多项国家/省部/市级科技进步奖，拥有30家高新技术企业和20多家精益ONE标杆工厂。同时，还拥有2个国家级技术中心和工程实验室，47家全球协同的板块和企业级研发与设计中心。可以说，36年里，中集一直在根据客户的需求持续不断地进行创新。

质量取胜

中集世界冠军产品成功的第四个关键因素是质量取胜。一直以来，中集秉承着靠产品质量起步，在制造+服务升级中延伸产品线，其宗旨就是要根据客户需求，在为给客户提供最优质产品的同时，也为客户提供高品质的售前和售后服务。

以JR铁路箱为代表的质量故事，更是为中集赢得了质量零缺陷的口碑。1997年时，中集的首批JR铁路订单，因木衬板发霉受挫。时任总经理唐国才在当年寒冷的冬天，亲自带领10人技术服务团队赴日调查原因并采取补救措施，沿着铁路线从北海道到大阪逐个铁路堆场，查看产品质量事故原因，召回产品返工维修，用实际行动打动了日本铁路公司官员，赢得了第二批“将功补过”的试订单。经过先后两年几十次的设计和工艺改进、十几批次样品的运行试验，终于在1999年达到日本本土企业质量水平，获得30%份额的供应资格。之后再接再厉，终于在2000年第三季度，中集提供的JR铁路箱其产品和服务质量一举超过日本企业，获得了60%的主力供应份额，并一致保持至今。开发JR箱的挑战与挫折，塑造了南通中集“JR（日本铁路）箱”的质量精神，2002年南通中集基地再次打造出全球铁路集装箱世界冠军。随后南通基地又陆续培育出六个世界冠军。液体化学品罐式集装箱也是诞生于南通的世界冠军产品之一，从2006年成为世界冠军产品，至今已经保持了13年。

随着企业的目标客户群和应用领域不断增多，中集在企业内部采取事业部制组织的形式将权力下放，以便于在新领域也具备集中优势、深入市场、贴近客户等竞争优势。

贴近客户

隐形冠军最大的优势是贴近客户。绝大多数隐形冠军只依赖于少量的客户，与重要客户紧密合作。中集的集装箱、专用车、罐式化学品储运设备和油气开采装备等系列产品，不管是自主开发还是技术引进或并购整合的产品，能够续创新30多年引领行业发展趋势，离不开与客户的深度融合与合作创新，以及嵌入客户的运营环节。在集装箱和空港设备等领域的许多产品改进或新产品研发，不仅创意来源于客户，技术创新和产品升级的实现过程也离不开客户的深度参与。

全球化运营

装备制造业正处于全球化的进程中。中集作为中国改革开放后的第一批中外合资企业，从成立之初就将自己的市场定位于全球市场。可以说，我们从开业就是一家全球化运营的公司。截止目前，中集的全球化运营策略可分为两个阶段。第一个阶段是1982-2003年，该阶段的策略是“中国制造，全球销售”。在这个阶段，我们的产品主要是集装箱，其中80%的集装箱都是海外销售。第二个阶段是2004-2018年，该阶段的策略是“全球并购，全球运营，地方智慧”。在这一阶段，我们的产品扩展至车辆、能化、空港等领域，其中40%的产品在海外制造，60%的产品销往中国的海外市场。例如：中集并购的120多年历史的德国消防救援装备公司-齐格勒（Ziegler），公司创建于成立于1891年，自1925年制造第一台消防水泵开始，一直在消防车等消防救援设备深耕细作，在欧洲市场占有率和品牌知名度名列前茅，但在欧洲以外，特别是在亚洲市场几乎没有销售。随着欧美同行的国际化竞争加剧，公司盈利持续下滑，至2012年进入破产状态。中集于2013年收购重组齐格勒时，仅委派总经理栾有均一人奔赴德国管理实施并购整合。在集团“全球运营、地方智慧”的大平台支持下，投入营运和研发资金、调整管理团队，实施了一系列文化融合、管理改善和市场拓展等措施。经过几年努力，搭建起“德国研发、全球销售、分布制造（德国、克罗地亚、中国四川、沈阳和上海）”，实现了一年扭亏、五年间销售和利润年均增长30%，新产品占比50%、年均20项专利，生产效率提高50%，中国市场订单增长4倍、其他德国外市场增长3倍的令人瞩目的成绩。

高效的员工 敏捷的组织

高绩效的员工队伍、敏捷化的产品经理组织，是中集成功打造世界冠军的成功要素之一。

中集在早期集装箱和登机桥产品开发的产业阶段，由于蛇口工业区的企业完全具有自主用工和薪酬奖金的机制，公司的产品项目组具备足够的人员和经费支配权，加上眦邻香港的国际化商业环境优势，项目组成员可以方便的与海外客户和供应商直接交流，以及采购进口零部件，产品开发和营销效率非常高。随着企业的目标客户群和应用领域不断增多，中集在企业内部采取事业部制组织的形式将权力下放，以便于在新领域也具备集中优势、深入市场、贴近客户等竞争优势。仅2018年，中集集团又设立了专门的创新创业基金，实施开放式“双创百人计划”，以此吸引公司内外创业者，在中集的大平台上，在智能制造和智慧物流领域内，以事业合伙人机制参与中集的共同事业。

打造核心竞争力

中集秉承卓越企业造就冠军产品的理念，以卓越运营的过程，保证优异的产品。冠军企业的核心竞争力是一整套系统能力，至少在产品质量、服务、性价比和交货期几方面具备的远超出同行企业的竞争力。

打造世界冠军，任重而道远

中集已经度过辉煌的36年，展望未来，全球化与创新依然是制造业的必由之路，中集所从事的物流与能源装备的依然空间广阔。中集虽然拥有20个单项冠军产品，但仍有改善与发展的空间，主要表现在以下几个方面：

与日本和欧洲的装备制造企业比较，中集制造企业的自主技术创新与新产品研发的能力有一定的差距，產品差异化优势也不明显，整体毛利率不高。许多冠军产品都是前20多年创造的，近10年的冠军产品很多来自并购企业，真正自主创造的冠军产品数量较少。这也提醒我们在打造冠军产品方面，要加强自主研发与创新能力，做好新产品和新技术的布局。

缺乏制造+服务或服务类的冠军产品，智能化等新技术含量不足。随着互联网和智能化等新技术的挑战，智能制造和智慧物流必将是中集未来的战略方向，但目前应用物联网+智能化等新技术类产品不多。即使现在已经成为世界冠军产品，仍然要持续改善，才能保持冠军地位。

另外，通过对中集世界冠军产品的评估、梳理和分析，我们发现，原来占中集70%的非冠军产品对中集的盈利贡献比我们原来想象的低很多。同时，还存在一些小而全的“低效企业”，尽管产品繁多，但缺乏聚焦，并且很多产品存在跨企业交叉的问题。

到2022年左右，中集将在智慧物流、冷链物流、天然气储运、环保新材料和智能化等产业链中具备核心优势的细分领域内增加10多个冠军产品，有希望形成30个冠军产品群蓝图。

上述问题提醒我们，未来我们在修订战略规划和商业计划时，需要结合打造冠军产品工程，参考冠军产品关键成功因素之一“聚焦与专注”的内外部经验，进一步优化业务和产品组合规划，在清理低效资产的同时，关注低效产品的清理。

在继续打造世界冠军产品方面，未来中集会沿着“智能制造、智慧物流”的发展方向，打造具有中集的“大平台支撑+小兵团作战”的冠军产品工程。根据各SBU和企业的未来战略规划，展望未来中集产品组合的蓝图，到2022年左右，中集将在智慧物流、冷链物流、天然气储运、环保新材料和智能化等产业链中具备核心优势的细分领域内增加10多个冠军产品，有希望形成30个冠军产品群蓝图，大约贡献500至600亿销售规模和不错的利润。

未来，冠军产品打造将围绕提升现有冠军产品盈利率与打造更多未来冠军产品两条线展开。在具体举措方面，坚持持续念好《中集5S战略与商业计划》“一本经”，主要有几个方面：

第一，战略牵引。把设立冠军产品的目标纳入集团和SBU的战略规划，设立提升产品毛利率、打造更多的新冠军的年度目标。以能化板块为例，从2002年中集从罐式集装箱产品开始进入能化食品领域至今已16年，先后打造了9个冠军产品。板块董事长高翔从2008年任总经理开始，就非常重视战略规划，他们将产品组合置身于所进入的全球化工物流、天然气能源储运、液态食品产业链中进行分析，基于现有优势和发展潜能实现产品布局；并坚持每年进行战略规划滚动修订，不断掌握每一细分市场的规模和竞争格局，清晰了解哪些种子产品要开始探索，哪些明星产品要开始研发，哪些核心产品要全力做，哪些能做到世界冠军，哪些产品要退出；

第二，组织保障。在集团成立由总部和板块相关领导组成的运营委员会—冠军产品推进组，在重点企业设立示由“双总师（总工程师、总工艺师）”领衔的示范项目团队；

第三，机制配套，优化评价标准和激励机制，责权利到位；

第四，举措落地。在5S商业计划框架内，以创造客户的价值为准则，靠精益ONE+科技创新，推动产品创新和制造技术升级，提升产品竞争力；

第五，管理创新。通过对过去世界冠军的研究，提炼中集特色的管理成果加以传承。通过未来几年的实践，逐步完善“中集5S战略与商业计划+精益ONE模式”的运营管理体系。

中集从2008年开始持续10多年构建5S战略管理与精益ONE制造体系，从文化、管理体系和运营改善，建立一套持续改善与创新的运营体系。我们相信，在中集未来几年的冠军产品打造工程中，将会进一步牵引中集持续创新完善，以及与卓越运营体系的精益改善，使中集向受人尊重的世界级企业目标迈进一大步。