模块化：推进产业互联网的中间道路

陈永伟

2018腾讯全球合作伙伴大会前夕，腾讯董事长马化腾发表了一封公开信。在公开信中，他提出了一个重要的判断：互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。而互联网的主战场，正在从消费互联网向产业互联网转移。

马化腾的这一判断一出，就如一石激起千层浪。一时之间，业界纷纷响应，媒体争相报道，“产业互联网”成了名副其实的最火商业词汇。

产业互联网及其现有发展路径

那么，被各界追捧的产业互联网究竟是什么？尽管目前“产业互联网”还没有统一的定义，但有一点是共识性的，那就是“产业互联网”是与“消费互联网”相对的概念，它承担的功能不仅是连接，而是要用互联网的技术和理念对传统产业进行变革和重构，从而改进它们的运作效率。

既然产业互联网要做的是用互联网的技术和理念变革传统产业，那么处理好互联网与传统产业之间的关系、实现好互联网与具体产业的协同就是其成功的关键。互联网与具体产业的逻辑是不同的，互联网更强调的是水平的连通，而具体产业则强调垂直的经验，强调对整个行业价值链的理解。要将这两种逻辑有机地整合在一起，并且产生良好的协同效应，并不是一件容易的事情。

在现有的实践当中，产业互联网的建设主要有两种流行路径：一种路径是传统企业的互联网化，将在某一个具体企业中应用良好的技术和经验推广到行业范围。例如，通用电气就采用了这种产业互联网的路径。它建立了著名的Predix平台，构建了“边缘+平台+应用”的完整架构，为很多工业企业提供相关服务。另一种路径是互联网企业的产业化，将互联网领域发展出的技术、流程应用到具体的行业。例如，谷歌就是采用这一路径的代表。近几年，谷歌收购了多家机器人企业，将其本身拥有的海量技术与物理世界充分结合，将业务逐步从虚拟的互联网领域拓展到了生活的各个领域。

无论是传统企业的互联网化，还是互联网企业的产业化，都存在优势与不足。传统企业互联网化的优势在于，企业更了解本行业特征，因此开发的平台和网络更能适应本行业企业的需求。不过，由于各行业的差异性巨大，在一个行业成功的模式很难被复制到另一个行业，因此建设的规模效应很难发挥出来，投资者的营利性也就难以保证。互联网企业产业化的优势则在于，可以在短时间内整合多个行业，实现跨行业协调。但是，由于互联网企业本身并不熟悉传统产业，因此这种整合很难深入到产业内部，从根本上提升产业效率。

针对以上情况，笔者认为，相比于以上两种路径，另一条中间道路——“模块化”的建设思路可能会更适合于产业互联网的发展。

模块化及其优势

“模块化”一词最早来自于工程设计领域。1997年，哈佛大学商学院的两位教授鲍德温（Carliss Baldwin）和克拉克（Kim Clark）在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《模块化时代的管理》的论文，从而将“模块化”的概念引入了管理学界。

根据鲍德温和克拉克的定义，所谓“模块化”，就是一个将复杂系统分解成相对简单、具有独立功能、能够独立运行的子系统的过程。这里所指的复杂系统被称为“模块化系统”，它可以是一件产品，也可以是一个过程。通过“模块化”，它可以被分解成若干个部分，这些部分就是“模块”。这些模块都是被独立设计的，但它們可以通过某些规则联系起来，共同发挥系统的整体功能。

与整体化的设计和制作相比，“模块化”具有很多优势：

第一，它可以让各个模块独立设计，从而最大程度节约所需要的信息。

在“模块化”的设计下，每个模块只须遵守固定的标准，而各模块自身的融资、设计、生产等全部可以由模块内部进行。这样，所有相关人员所需要的相关知识就可以被压缩到最低限度，从而做到“有价值的无知”（Valuable ignorance）。

第二，它可以为创新提供足够的空间和激励，从而大幅度促进创新的进行。

由于所有模块都能够独立设计，因此创新就可以在每个模块的层面进行，而无需在创新的同时考虑可能的“牵一发动全身”的后果。与此同时，模块的独立设计性也对各模块产生了竞争压力。所有模块都必须不断创新，才能保证不被系统外的其他模块替换掉。在这种竞争的压力之下，这个系统的效率都会获得提升。

第三，它可以大幅增强系统的应变能力，从而更能够适应市场变化的需要。

“模块化”对系统的不确定性有很强的适应能力。通过添加、拆分、整合、转化等“模块化的操作”，系统可以对其面临的各种变化灵活地加以应对。当系统中的某一模块失去了价值，可以很容易地通过删除、更新等操作，让系统迅速恢复有效性和最佳状态。而当市场形势变化时，则可以通过合并模块、拆分模块等手段，使整个生产链迅速符合市场的要求。

第四，它有利于引入新型的竞争与合作，让整个市场更为有效地得以运作。

在共同标准下，上级模块可以选择不同的下级模块，这使得竞争性在模块化的组织结构中表现得很明显。模块化环境下的竞争比传统环境下要激烈，因为企业只有不断进行研发和创新，才能保证不被其他模块所淘汰。

此外，“模块化”安排也为拥有新技术的小企业带来了更多与大企业合作的机会。由新技术催生的新型企业很容易与上层的模块达成合作，使之融入上层的模块，成为它的子模块。在这种安排下，大企业和小企业之间的优势可以得到良好的互补，从而产生较为理想的合作成果。

从根本上讲，产业互联网就是一个极为复杂的系统。这个系统涉及到的要素很多，其中既有互联网的，也有具体产业的。要对如此复杂的一个系统进行整体的设计将是十分困难的——在这个过程中，无论是以互联网企业来主导，还是由具体产业的企业来主导，都会遇到麻烦。

产业互联网的设计规则

模块化的过程需要涉及到两类设计者。一类是架构设计者，他们的任务是制定相应规则，以保证模块之间怎么进行互动、怎么进行连接；另一类则是模块的设计者，他们的任务是推进本模块的设计，让其性能、效率得到不断的改进。与角色相对应，两类设计者需要制定两种不同的规则。

架构设计者需要制定的是“可见的设计规则”。这类规则包括结构、界面和标准。其中，“结构”规定哪些模块是系统所需要的，它们究竟如何发挥作用；“界面”规定模块之间如何互动、如何进行信息的交互；“标准”则被用来检验系统中的模块究竟是否适合系统的需要，是否能保证系统功能的发挥。无论是“结构”、“界面”，还是“标准”，都是在进行后续的设计时需要的，因此最好被预先设定好。模块设计者制定的则是“隐形的设计规则”。这种设计规则仅限于一个模块之内，对其他模块的设计没有影响。它们可以被代替或在事后重新选择，在设计时也没有必要与本模块的其他人员沟通。

在现实中，不同类型的企业所扮演的设计角色是不同的。一般来说，那些业务设计更多领域，或者更多流程的企业担当架构设计者，设计那些所有模块都应该遵守的“可见的设计规则”；而专注于某个特定业务的企业，则更适合充当模块设计者，设计“隐形的设计规则”。

以上逻辑同样适用于产业互联网的建设。互联网企业原本的业务主要是对不同主体进行连接，它们所涉及的业务领域是更为宽广的，而其拥有的技术也主要是那些可以适用于多个领域的“通用目的技术”（General Purpose Technologies），这些特点决定了由它们更适合作为架构设计者，专门设计“可见的设计规则”。相比之下，具体产业中的企业则会更多会专注于某个具体工序或流程，其拥有的也更多是“专用目的技术”（Specific Purpose Technologies），这些特点决定了它们更适合作为模块设计者，专门设计“隐藏的设计规则”。与设计职能相对应的，互联网企业应该花费更多的资源和精力，对产业互联网的基础设施进行建设，而具体行业中的企业，则应该将力量更多投放到对本模块相关技术和工艺的开发商。

需要说明的是，在架构设计者与模块设计者之间进行合理的分工是十分必要的。究竟哪些设计规则、哪些设施的建设应该由架构设计者做，哪些设计规则、哪些设施的建设又应该交给模块设计者，这需要通过成本-收益分析来制定。总体来说，由架构决定的设计规则会更有约束力量，更能发挥模块之间的合力，但却可能对模块的独立演化造成限制，从而阻碍系统的演化；而由模块决定的设计规则则对本模块之外的部分没有吸引力，因此难以调动系统整体的合力，但却能更适应本模块的发展状况，更有助于促进本模块的独立演进。

针对以上特征，蒂瓦纳（A m r i t Tiwana）提出了指导架构与模块之间分权的五个原则：

原则一，可重复性较高的功能应该进入架构设计，可重复较低的功能应该留给模块设计。

原则二，通用规模应该进入架构设计，专用功能应该留给模块设计。

原则三，所有的接口都应该进入架构设计，架构设计者应该明确规定各模块之间进行合作对接的标准。

原则四，稳定的功能应该进入架构设计，不稳定的功能应该留给模块设计。

原则五，确定性高的功能应该进入架构设计，不确定性高的功能应该留给模块设计。

在进行产业互联网的建设时，这几个原则是很有启发性的。总体来讲，由于每个行业的性质都各异，其本身的变动又都十分迅速，所以作为架构设计者的互联网企业不应该将“可见的设计规则”定得过多、过细，而应该把更多的发展空间留给作为模块的各行业企业。与之相对的，它们也不宜放弃自身比较优势，过度介入每个行业本身，而应该将更多精力花费在为各行业提供通用的基础设施和工具。与此同时，各行业的企业则可以在互联网企业提供的总体架构之下，利用它们创造的基础设施，根据本行业特征，积极推进行业技术的变革。

智慧零售：一项用模块化构建产业互联网的实践

尽管产业互联网的建设者们并没有过多从理论上强调“模块化”的重要性，但是在实践当中，他们却一直在应用着“模块化”的思路。举例来说，零售领域的产业互联网化就是用“模块化”推进产业互联网建设的一个良好案例。

在通常的认知中，零售业作为一个古老的行业，其业态和商业模式是比较固定的。但这其实是一种误解，零售的多样性其实要远比人们想象的大得多。科特勒在其经典教科书《零售管理》中曾经对零售下过一个定义：“将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人进行非商业性使用的过程中涉及到的一切活动”。根据这一定义，零售的形式是十分多变的。商品或服务从提供者手中到达消费者手中的路径可以是非常多样的，每一种路径都可以选择不同的环节。例如，有的零售商提供送货，另一些零售商则不提供；有的零售商承诺提供售后服务，另一些零售商则不提供这些承诺。在每一个具体环节上，不同企业选择的服务形式。以销售环节为例，有的零售商选择专卖店的形式，只销售较少的商品品类，其目的是为了发挥销售过程中的“规模经济”；而另一些零售商则会选择百货店的形式，同时销售大量的商品品类，从而让销售过程中的“范围经济”得以发挥。不同的环节选择，加上统一环节的不同服务形式，决定了零售业尽管古老，但却是极富多样性的。

现实中，零售商选择提供哪些环节服务、不提供哪些环节的服务，在某个具体环节提供哪种形式的服务，都是要根据具体的情况进行具体分析的，其变化十分复杂，这一特征决定了很难用一个完整的模式来解决所有零售商的问题。因此，在对零售业进行产业互联网化的改造时，采用“模块化”的思路就是更为合适的。

目前，国内的几大互联网巨头都提出了不同的零售改革方案。阿里巴巴的方案是“新零售”、腾讯的方案是“智慧零售”、京东的方案是“无界零售”。尽管这些方案之间存在着很多差异，但从本质上看，它们都是在用“模块化”改造传统的零售业，其做法都是由互联网企业给出一个基本架构，提供一些基础服务，然后再让零售企业在此基础上进行个性化的发挥。所不同的是，每个互联网巨头所给出的架构有所差别，架构和模块之间的设计规则分工也各不相同。

这里，我们可以以腾讯的“智慧零售”为例来说明零售业的产业互联网化改造是如何进行的。由于腾讯在零售方面的经验相对较少，因此它并不选择对零售行业本身过多介入，而是选择了一种工具或助手的角色。换言之，作为一个架构设计者，它选择在架构中保留了较少的功能，让“看得见的设计规则”尽可能简单，而将更多的设计规则留给了具体的零售商。

在进行架构设计时，腾讯提供了很多实用的工具，包括腾讯云、小程序、公众号、移动支付、社交广告、泛娱乐IP等，这些工具在很多场景下都可以使用。零售商可以在售前、售中、售后等各个环節，通过腾讯给出的接口，调用这些工具。当然，究竟在什么环节使用工具、使用哪些工具，这些都是由具体的零售商决定的“隐藏的设计规则”，不同的零售商可以根据自身的需要和具体的环境进行相应的选择（见图1）。

事实上，根据相同的架构和工具，不同的零售商玩出了完全不同的花样。例如，一些零售商利用腾讯给出的开发平台，开发出了用来获客的小程序，从而大幅增加了自身的客流量；一些零售商则利用腾讯云和小程序，记录并分析了交易过程中的有效数据，并在此基础上对整个销售流程进行了改造；而另一些零售商则借助腾讯云提供的人工智能服务，对自身的地理位置进行了重新的选择……总而言之，在既定的架构规则之下，这些模块都实现了迅速的创新和演化，而这也大大增加了整个零售生态的活力。