大数据时代下江中集团财务共享中心优化研究

姜蔷薇

一、引 言

随着全球经济一体化的全面发展，互联网和计算机技术的飞速提升，国外兴起的财务共享服务中心理念已渐渐被我国众多企业所推崇。据英国注册会计师协会统计，已有超过80%的世界500 强企业建立财务共享服务中心。近几年，在全球经济与互联网技术的融合影响下，我国也逐渐往财务共享模式靠近，数据显示，已有78%的企业建立了财务共享服务中心。我国第一家财务共享服务中心2005 年在中兴通讯成立，此后，西门子、长虹、海尔等多家大型企业也开始采用财务与计算机融合的理念，全面开启财务共享服务的新时代。

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种全新的管理方式，借助于互联网技术与信息技术的结合，将企业与其子公司和母公司之间零散的、具有重复性特点的业务进行分类整合，将数据进行集中化处理，达到标准化流程。在理论上，财务共享服务中心可以为企业节约各项成本，标准化流程处理其核心业务，提高企业服务效率，并在某种程度上为企业增大利润，提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。

二、文献综述

财务共享服务中心在我国的大力推广，其核心思想是企业在提供服务时共享组织内人员与资源的模式，企业将财务与业务数据集中到财务共享服务中心进行统一处理，以此达到降低企业成本、提高客户满意度、改进企业的产品质量以及提高员工工作效率的目的，进而提升企业的盈利水平。国内外学者们对财务共享服务中心方面的研究主要集中于两方面，一方面是主要注重财务共享服务中心服务效率、成本、质量等能力方面的提升。张军（2017）认为IT技术结合财务的广泛运用，可以在一定程度上帮助企业加速业财融合，强化企业集团层面的管控，实现组织的柔性管理，实现企业信息化转型。李闻一等（2017）得出建立财务共享中心，客户普遍认为会计业务处理的失误率大大降低，可靠性得到提升的结论，规模经济的增强也大大降低了企业的管理成本。Marciniak 通过对匈牙利的共享服务中心专家进行多次采访发现，共享服务中心具有提高服务质量以及服务满意度的功能。

另一方面主要注重FSSC 为企业组织能力带来的提升，如提升创新能力、提高组织的管控能力等。Janssen 等认为FSSC 通过对制度、流程等进行统一，大幅提升企业的风险管控能力，使得企业经营效果得以改善。叶慧丹（2017）提出财务共享中心系统应将制造业的DNS 平台和CIMS 计算机集成制造系统等商业系统，与管理会计和客户关系管理等专业的工具进行整合，解决业务线与生产线联动性较差、财务与业务服务局限于集团内部等问题。何云、彭丽坤（2016）认为财务共享服务中心的建立有利于提高企业的经济效益和员工的工作效率，将企业各部门间的数据进行有效整合，提升企业管理会计和会计信息化的水平。

目前我国对财务共享服务中心的研究大多数停留在全国层面上，很难真正的实现深入企业，文献的研究大多数处在财务共享服务中的建设意义、优势劣势，以及存在的问题上。但是对财务共享服务中心运行效果的研究较少，我国文献也只有一部分是以案例为基础进行研究。笔者认为，有必要在案例研究的基础上进行分析，对财务共享服务中心现阶段存在的问题，提出优化解决措施，推动理论的发展。

三、财务共享服务中心应用效果评价

笔者通过采集已经建立财务共享服务中心的企业数据，实证性地检验实施财务共享服务中心对企业利润是否存在有利影响。在前文中提及财务共享服务中心的建立对企业利润提升有一定作用，对于企业利润而言，净资产收益率最能体现企业的利润水平。净资产收益率反映了股东权益的收益水平，指标越高，企业的获利能力越强，所以这里选取数家企业的净资产收益率来体现企业的利润。在进行实证分析时，选取企业的年末资产对数、净资产增长率、主营业务利润占总利润的比值作为控制变量，这三个数据是企业资产的重要体现，核心业务是企业的重心，所以主营业务利润占总利润的比重也是考虑的重要变量。

（一）研究设计

为了检验财务共享服务中心的应用效果，笔者收集了21 家已建立财务共享服务中心的企业数据，数据主要来源于国泰安数据库的合并报表数据。为了研究财务共享服务中心对企业利润及核心业务发展的影响，以净资产收益率作为因变量，是否建立财务共享中心为自变量，年末总资产的对数、净资产增长率、主营业务利润占总利润的比值作为控制变量，构建了下面的回归方程：

sylit：i 企业t 年的净资产收益率，在模型中，为了探究财务共享服务中心对企业利润的影响，将净资产收益率作为主要的利润指标进行分析。

sizeit：i 企业t 年末总资产的自然对数；

zzlit：i 企业t 年的净资产增长率。

zbit：i 企业t 年的主营业务利润占总利润的比重，作为核心业务比重；

dit：i 企业t 年实施财务共享服务中心取值1，在还未建立财务共享服务中心时取值0；

通过上述回归方程式，运用stata 模型针对已经建立财务共享服务中心的企业，对其建立财务共享服务中心前后对于企业的利润影响及核心业务的发展进行分析。

（二）实证分析过程描述

在实证分析过程中，我们选取了21 家企业的数据，分别从其建立财务共享服务中心前后过程对数据进行分析，选取的企业也包括后文提及的江中企业。在进行stata 回归模型之前，我们先对变量之间进行相关性分析，在表1 中，对变量之间的相关性进行分析，得到相关系数表如下：

表1 相关系数

在我们得出企业建立财务共享服务中心前后对其利润的影响结论前，我们将对因变量与自变量进行相关性分析，由表中数据可以知道，年末总资产的对数（size）与净资产收益率（syl）的相关系数为0.7259，表现为较高的正相关性；主营业务利润占总利润的比值（zb）与净资产收益率（syl）的相关系数为-0.7331，表现为较高的负相关性；对于企业是否建立财务共享中心（d）与净资产收益率（syl）的相关系数为0.5296，表现为中度相关性；从以上三个结论可以看出，因变量与自变量之间存在着一定的关系，但是净资产增长率（zzl）与净资产收益率（syl）的相关系数较小，表现为弱相关性。通过相关性法分析的检验，可以检验出因变量与自变量之间是否存在某种关系，基于此可以为我们是否有必要做回归模型奠定基础，上述结论中，最后一个结论因变量与自变量之间的相关性较小，则此变量建立回归模型的必要性就不存在。

在相关性描述之后，对因变量与自变量之间的关系有了一定的了解，笔者建立了样本的描述性统计结果，将数据导入stata 中，运算可知，样本公司的净资产收益率（syl）的平均值为15.243，核心业务比重（zb）的平均值达到230.75，在从国泰安数据库资料中整理出来的核心业务比重（zb）的中位数为196.33，平均值要大于中位数，分布正倾斜，说明存在一部分企业核心业务比重大，建立财务共享服务中心推高整体平均值。

对变量进行描述性统计，得到结果如下：

表2 描述性统计

表3 利用stata 进行建模，得到估计结果如下：

表3 估计结果

表3 的估计结果表示财务共享服务中心的建立对于企业集团利润收入的影响。表格是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后对企业利润收入的影响，因此，解释变量d 在财务共享服务中心建立后的取值为1，建立前的取值为0，在结果中反映，d 的回归系数为显著的正数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团带来了较大的利润。

（三）实证分析结果

由估计结果也可以知道，在5%的显著性水平下，年末总资产对净资产收益率有显著的正向影响，年末总资产增加1 个单位，净资产收益率增加1.853804 个单位；建立财务共享中心对净资产收益率有显著的正向影响，建立财务共享中心之后比建立财务共享中心之前的净资产收益率3.31937 个单位，由此也可知，企业建立财务共享服务中心对企业利润的增长有明显的影响。

本次研究通过实证分析方法检验企业建立财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心的建立，为企业集团增加了一定的利润收入，提高核心业务利润比重。从研究结论得知，我国财务共享服务中心的建立目的和理念是相一致的，给企业集团带来积极正面的影响，也为企业带来了更大的利润，使企业实现了可持续发展。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，在2005 年才正式使用财务共享服务中心，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、预算审批、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心的角色，还处于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

四、案例分析

（一）公司简介

江中集团是一家以医药为主的企业，经过企业的不断发展，逐渐成长为涉及医药、食品、保健品以及房地产等多个行业的大型国有企业，江中坚持以市场为导向，依靠科技进步，不断开发新产品，保持企业可持续发展，据了解每年用于高新技术及产品研究开发的经费达到企业销售收入的5%以上，是一个集科研和人才为一体的优秀企业。

（二）共享服务中心介绍

江中集团财务共享服务中心始建于2006 年，整个系统包含核算中心、成本中心和经营中心三个主要部分，秉持“流程再造先再造人及其观念”的原则理念。企业实施SAP 系统、协同网等多个财务系统并行的财务共享服务中心，每年企业会对系统数据进行一次大范围的整理与合并，保证财务系统的运行流畅，企业将遍布全国各地的销售市场的核算工作进行拢合，形成了全国范围的财务共享服务中心。

在企业实施财务共享服务中心以来，企业的收益较往年而言有了一定的提升，最明显的改善来源于两方面：第一，江中企业的销售线遍布全国各地，但多数西北市场的管理有些力不从心，财务共享服务中心的建立，帮助更多的西北市场解决了两地沟通问题，信息数据的传递更为方便。第二，财务共享服务中心的建立加大了企业的利润收入，实现生产线的联动性，为企业减少成本支出，对提髙企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用。

（三）建立财务共享服务中心存在的问题

1、信息安全存在风险

首先，江中集团作为我国大型国有企业，在食品、药业等多方面都存在业务往来，在大数据时代的催动下，企业的数据信息量大大增加，信息访问、数据处理、财务分析等业务剧增，在企业成立财务共享服务中心后，将集团以及全国各地的财务业务进行集中化处理，更是加大了企业信息的传输与处理，共用同一个财务共享服务中心，也容易造成因信息量过大而导致的信息拥堵，造成数据的延迟，业务可能无法按时处理。江中目前使用的是两个财务共享系统：分别为SAP 系统与协同办公系统，据我了解，全国的财务信息都在这两个系统中进行处理，包含10万TB 级别数据的处理量，但目前系统的数据过滤、筛选、分析等功能都还只处于半智能化状态，江中集团就OTC 销售线而言，一年就有几亿的业务数据往来，特别在年底时，共享服务中心数据负载过大，经常无法对复杂的信息进行及时的交换与处理。

由于信息时代信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦企业的财务信息泄露，企业将面临巨大危机，如果泄露事件被媒体进行放大，公众将对企业失去信任，对于企业的可持续发展会造成严重后果，一旦病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

2、柔性及沟通效率下降

目前我国企业建立的财务共享中心的业务大多停留在财务层面，且财务业务主要集中在业务量多、容易标准化的财务核算业务中。大多数企业财务共享中心包含应收应付账款、费用报销及资产管理等模块，这些业务比较容易实施且实施效果好，企业集团处理这些业务的效率大大提升。但是，财务共享中心与企业集团的业务层面衔接不够紧密，未给企业战略提供强有力的支持，表现在以下两个方面：一是财务共享中心与企业实际运营地址不相同，就拿江中集团来看，财务部门主要在高新地区，但是生产工厂与销售地点都分布全国，业务管理信息浮于表面，财务共享中心的财务人员脱离业务，只能通过数据信息分析、处理业务，无法真实准确掌握业务情况；二是财务共享中心的财务系统与业务系统对接有难度，业务信息传递不及时，导致财务信息系统收到的信息会滞后。

基于成本的考虑，江中集团财务共享服务中心在2006 年陆续成立，其中也包括内蒙、新疆、兰州等偏远地区，并对其业务进行重新分配。各个分地区分中心都可负责费用类作业；在南昌总公司不仅负责费用类作业，还要包括税金和年金等工作，虽然这样的安排有利于分中心成本的控制，但是这样的安排造成了层级的增加，沟通传导能力减弱。分中心之间、分中心与总部之间都有可能会造成的业务的交叉现象，对于同一笔业务就可能会出现不同的结果。而由于三者之间的距离、组织结构、人员水平必然不同，就会导致沟通效率下降。由于组织结构松散对于众多连锁分店难以实施紧密型管理，难免出现执行力较弱的问题；连锁经营发展到一定规模后，出现总部FSSC 与各分公司特别是连锁分店的沟通障碍，且沟通成本偏高。而降低沟通成本必然涉及信息交换技术的升级换代，也将牵涉到核心系统的相应更新问题。

3、财务共享中心业务范围较狭窄

目前我国大多数企业的财务共享服务中心只能向企业集团内部提供财务核算业务，为外部企业提供外包服务的较少。江中集团的财务共享中心也主要是财务业务，如应收账款、应付账款、总账、费用报销以及资金管理等模块，业务范围较为狭窄，而企业的报税、人力等业务目前还不能共享服务中心实现。江中集团的财务共享服务中心只能为企业内部提供财务支持，不能实现为整个企业集团提供财务服务的目标，规模大的企业需要建立不止一个财务共享中心，以达到财务共享的目的。

4、业绩考核难度大，人员流动性大

从全国整体层面来看，我国企业财务共享服务中心的业绩考核标准主要包含服务和业务处理速度两方面，但是服务质量方面没有统一的考核标准，财务共享服务中心的工作大多数零散而重复性的，这也加大了业绩考核的难度。

江中集团建立财务共享服务中心后，由于财务工作集中处理，财务部门人员被削减了一部分，同时财务人员每天面对的不是具体的业务，而是财务共享服务中心整个财务处理环节中的一个个步骤，每天应对的都是简单重复性的流水线式的作业，面对的是数据、影像、信息，大大削弱员工积极性，对工作逐渐缺乏热情，产生倦怠感，再加上晋升空间和职业前景有限，离职现象自然而然就会出现，同时也会影响工作的效率和小组的组织绩效。根据财务共享服务中心的业务特点，加上企业的实际情况来看，财务人员大多都是年轻工作人员。虽然年轻工作人员反应快、接受能力强、效率高，但是他们缺乏耐性，从企业内部来看，大多数都为年轻人，许多财务人员将江中集团作为一个跳板，在工作3-5 年之后，会选择跳槽，而一部分女性员工，在繁忙的工作压力下，也会选择换工作，许多员工对加薪和晋升具有强烈的愿望，这就与中心的现状产生矛盾。处于对自己职业发展的考虑，职业瓶颈成为加快共享服务中心人员流动最主要因素，人员流动对财务共享服务中心的稳定性造成了极大的影响，不利于企业价值的持续创造。

（四）优化财务共享服务中心措施

1、提高处理信息能力，加强防范信息风险。

首先，要加强对财务共享服务中心的平台优化建设，应加大对企业财务共享服务中心的资金投入和优化力度，提升系统的安全可靠性。以江中集团为例，全国的财务信息共享，海量的数据有可能会导致系统的自身错误或是信息延迟，企业应加大对系统维护的资金投入，定期对系统的内存、安全方面等加强巡检和维护的力度，定期对系统进行更新和完善，对资源进行合理的分配，让企业财务共享服务中心提升对大数据环境的适应力。

其次，建立信息风险防范措施，加强对信息安全的管理。在企业中，根据财务数据的权责分离和数据传递的原则，各部门应做到确定相关负责人，并将相关数据进行分类归口管理。为防止网络安全问题发生，企业应提前准备应急方案，并启用备用系统，定期将相关数据进行整合和备份。针对网络安全问题，江中集团在企业建立了数据安全部门，有专门的人员对企业的电脑进行监控，一旦发现问题，可以在一定程度上止损，但是网络安全问题仍然不能根除，企业在完成预防工作的同时，应在根源上提出解决网络安全问题的对策。

2、优化沟通机制，实现业务流程与价值链的融合

信息传递要依靠企业良好的沟通机制，如果沟通过程中出现错误或是存在沟通障碍，很有可能由于一个指令，导致高度信息化的财务共享服务中心出现不可挽回的失误。在江中集团内部，销售市场与财务基本分开，很难实现面对面的交流，而财务作业对应相应的财务人员，被分拆成零碎的步骤，一旦出现问题，要被退回数据中心重新走流程，既浪费时间又影响财务人员的绩效考核。这就容易导致中心的柔性不足及可能的沟通效率的下降，影响整个中心的高效运行。目前我国企业的财务共享服务中心主要包括应付应收账款、费用报销、资金管理、税金等服务模块，还未涉及更重要的企业业务流程，无法很好的实现企业的业财融合。要提升企业的整体价值，应将财务共享服务中心从标准化流程的管理，转向为企业提升效益。

目前我国企业集团财务共享中心的沟通机制还不完善，其主要完成的是财务核算业务，与企业的业务活动无法进行关联，笔者建议从以下几个方面进行改进：第一，我们将财务共享中心的业务流程与企业价值链相结合，使财务共享中心加入企业价值增值的行列，这样一来，需要财务共享中心的员工熟悉企业各个环节的业务活动，而不是仅仅进行财务业务的核算与处理。企业集团应将业务系统与财务共享中心的支撑系统进行对接，一方面，防止业务活动已经发生，与业务活动相关的凭证还未登记入账，或者业务活动没有发生而错误记账等业务活动与财务活动不相符的情况。另一方面，两者对接使得业务活动与财务核算活动同步进行，提高工作效率；第二，加强沟通平台的建设。例如在报销流程中，存在对文件进行退回处理，当核算岗出现审核不通过时，应及时确认审核人身份权限等，立马与市场销售人员进行业务确认，实现及时沟通，而不是将业务直接退回。

3、进行技术革新，优化财务系统，实现全球化发展

目前企业的财务共享服务中心仅限于企业内部，无法做到更深的数据挖掘，也无法完成企业与外部数据的联系，为了更大地发挥规模经济效应，适应全球化的发展趋势，企业需要将财务共享中心全球化，将共享服务中心进行系统优化升级，在全球范围内建立一个统一的财务共享中心，为企业集团的全球化业务活动提供可能性。我们可以通过以下几点实现财务共享服务中心的技术革新：第一，学习苏宁云商，借鉴其建立财务共享服务中心的成功经历，效仿苏宁云商建立大数据分析模式，江中集团在全国存在多样化业务，全国客户有上万家，通过大数据的分析方法可以从客户的财务数据中分析其信用程度，业务部门根据信用程度对业务进行风险评估，从而在尽可能大的范围内降低风险。第二，目前财务共享服务中心的业务仅停留在最基础的财务共享上，企业应建立智能化共享中心，创新数据挖掘方式。在大数据时代的推动下，数据挖掘处理能力应成为财务共享服务中心的核心内容，企业应积极引入先进的数据过滤、数据整合、挖掘分析等技术，建设大数据储存库，按照业务的不同需求，对数据进行分析和挖掘，实现数据的智能化管理。第三，必须不断扩大企业财务共享服务中心的业务范围，实现为其他企业提供共享服务中心的外包服务，从而实现财务共享服务中心的全球化发展理念。对企业而言，提供外包服务既可以满足企业自身的财务共享需求，也可以利用财务共享服务中心的优势，达到扩大企业业务范围、降低营运成本的目标，将财务共享中心向利润中心转型，为企业创造价值。

4、制定统一标准的绩效考核制度

目前我国企业财务共享中心缺乏统一标准的考核制度，这加大了财务共享中心的考核难度。为改善这一状况，企业需要以客户为导向，以为客户提供共享服务的效率与服务质量为依据，制定财务共享中心的战略目标，并确定绩效关键考核指标（KPI），如客户满意度、业务处理质量与处理效率、员工积极性等，

而财务共享服务中心主要职责是为客户提供共享服务，因此，客户满意度是体现财务共享服务中心绩效考核的中心指标。其次，将目标分解到各个责任部门和人员，做到员工与业务相对应，明确各自的责任与义务。之后，在实现目标的过程中，监督并督促员工完成工作，在完成目标时，对业绩完成情况的实际与预期目标，做出差异分析，并根据分析及时做出完善策略。运用大数据分析，并结合部门和员工的KPI 指数，对其进行绩效考核，并进行适当的奖惩。在此过程中，发现工作中存在的问题，并进行及时的优化和沟通，将劣势规避，优势放大，为下一期绩效考核做准备。财务共享服务中心人员流动较大，企业应实现竞争激励机制，这样能有效地破解制约FSSC健康发展的人才瓶颈问题。为优秀人才明确晋升路径，激发员工积极性，留住人才，发挥人才的最大效用。

五、总 结

如今越来越多的企业开始建设财务共享服务中心，并希望通过财务共享服务中心的建立，实现企业完成地域性、国际性的发展需求，进一步提升企业的竞争力。江中集团经过十多年的摸索和发展，走出了一条相对成熟的财务共享服务道路，为其蒸蒸日上的事业奠定了坚实的基础。

财务共享服务中心具有不可估量的发展潜力，未来财务共享中心的发展趋势是走向全球化，企业应该利用新兴技术，不断对财务共享服务中心进行优化与技术完善，结合大数据时代的特点，完成财务共享服务中心的优化与转型。