企业集团财务共享服务中心建设探析

■//李青标

以“业财融合”为着手点设立财务共享服务中心，通过财务共享模式实现集团财务管理转型升级已经成为现代企业集团财务精细化管理的标准动作，企业集团设立财务共享服务中心受战略规划、财务管理体制、发展阶段等因素的影响，企业集团应在借鉴成熟经验的基础上，结合实际情况打造适应自身发展的财务共享服务中心。

一、关于模式的选择

（一）根据集团战略定位确定财务共享模式

企业集团建立财务共享服务中心，应从确定财务共享服务中心在企业集团战略规划、财务战略中扮演的角色开始，分析财务共享服务中心能够为战略规划带来哪些增值服务，总结现阶段企业集团财务管理中亟需解决的管理和技术“瓶颈”问题，以此找准企业集团财务共享服务中心的战略定位和功能定位。

（二）根据行业特征和信息化程度确定业财对接深度

在确定财务共享服务中心的战略定位和功能定位后，企业集团需要进一步明确财务共享服务中心的业务范围，选择业务财务驱动模式。对于业务系统集约化程度较高的企业集团，系统对接的障碍小且数据整装，适宜与财务共享系统深度对接。若企业集团下属的各级公司业务系统差异化较大且系统对接难度大，建设初期宜建立短小精悍、效果和效率更优的财务共享系统，秉承简单易行、平稳过渡、控制风险的原则，先期针对大量基础的财务交易和核算业务实施共享，对接的深度要能达到共享服务需要和财务管控的需求，随着共享服务水平的持续提升和技术手段的升级，再逐步将原来保留在各级公司本地专业化程度较高、难以标准化的工作纳入到共享服务范围中来。

从行业特征的角度来看，现代服务业、特别是现金流量较为活跃的行业宜通过财务共享系统进行深度对接，而重资产、投资运营型企业集团实施财务共享的业务深度应综合考虑共享服务需要和企业集团财务管控的力度和深度。

（三）选择合适的服务模式

企业集团新设立的财务共享服务中心应基于基本服务模式，以报销等日常事务处理为切入点，会加快推进财务共享服务模式深化应用，并为决策支持等高附加值服务积累基础数据。持续优化提升后，企业集团可以考虑市场化服务模式，凭借其本行业的专业技能、技术及知识开始与第三方外部机构展开市场化竞争，对外部客户提供产品和服务并逐步实现独立经营，财务共享服务中心发展至更高水平。

（四）集中但不集权，加强基层财务管理职能

在设计财务共享服务中心组织架构、确定岗位人员时，应本着集中但不集权、业务审批权仍保留在基层财务部门的原则。财务共享服务中心基于流程再造、信息系统融合，将会计核算等低附加值、标准化的工作集中起来，提高效率、降低成本，把基层财务人员从繁杂的核算中解脱出来，集中精力从事业务财务和战略财务，能够进一步加强基层财务管理职能。

在组织机构和岗位人员设置方面，集团本部设立财务共享服务中心，并将财务共享服务中心关键管理岗位保留在集团本部、基层财务部门设置共享中心辅助岗位即“虚实结合”模式能够显著提高财务共享服务质量并有效保障集团财务政策落地，同时又避免因共享服务导致的本部岗位设置臃肿问题。

财务共享服务中心设立后，现有会计岗位人员将伴随着财务转型而将工作重心转移至业务财务和战略财务中去，在财务共享服务中心设立初期，企业集团财务人员不会减少，以后的新建项目财务人员需求会有明显下降。

二、关于信息系统框架设计

财务共享服务中心聚焦了企业集团大量的财务信息数据，而业务财务一体化的财务共享服务中心则纳入了企业的业务数据，财务共享服务中心实质上拥有和管理了企业几乎全部的内部经营数据，在此基础上辅以互联数据和企业集团内部的物联网数据，就构成了完整的企业大数据。

在财务共享服务的应用深度和广度方面，国内企业集团搭建的财务共享服务中心信息系统已呈现出“代际”的差异，大多企业集团已经实施部署了以“财务会计+共享服务”为基础的财务共享服务信息化平台，信息化水平较高的企业集团已经开始在此基础上探索搭建管理会计平台，在此基础上建立财务数据集市，并最终进行报表展示。近年来，可视化的数据分析工具的不断深化应用，特别是“零代码”应用型开发工具的出现，进一步提升了财务共享服务中心应用效果，财务共享服务中心信息系统架构又增添了“大数据平台、多端应用、智能分析”等新平台，也有企业集团开始探索财务智能机器人的应用。因此，在搭建财务共享服务中心信息系统设计阶段，除要构建财务核算系统和财务共享服务综合平台外，还应综合考虑架构财务大数据管理平台、财务综合管理平台或决策支持平台，将财务大数据管理平台作为企业集团财务信息系统的底层核心，由其统一实现与财务核算系统、财务共享服务综合平台、人力资源系统、国资委财政年报和月度快报等业务系统的交互，将各类财务和业务归档数据沉淀于财务大数据管理平台，为“数据资产”价值挖掘分析展现和财务管理创新提效提供平台和数据支持。

三、信息系统选型遵循的原则

（一）遵循专业的机构做专业的事

财务集中核算和管控效果较好的企业集团可以依据核算系统选型配对共享平台，规模较小的企业集团或财务人员综合素质较高的大中型企业集团可以根据共享平台选型配对财务核算系统。通常情况下，共享平台供应商推荐的应收应付、合同管理等子系统在财务共享应用中效果好并具备一定的应用深度，建议这类业务子系统选择同一供应商，而对于大数据管理平台、商业智能分析等业务平台要进行评估优选。

（二）遵循系统可靠性、灵活性原则

财务共享服务中心的各系统除安全可靠外，还应具备较好的灵活性。在核算系统中，科目体系、客商档案、现金流量、凭证生成规则、组织架构和管理级次等重要的基本规则应能够满足集团财务管控要求。财务共享平台中的流程体系要能够满足企业集团对各项会计核算业务流程再造和内控建设的要求。在财务综合管理平台方面，要优选系统架构合理、财务人员易上手的实时报表、BI工具，选择应用层面“零代码”级别的工具平台不仅可以轻松实现财务人员的自主应用型开发利用，更有助于挖掘沉淀于基层财务岗位的各类管理模型、分析模型向企业集团推广，可以在企业集团形成”以面带面”的应用级推广。

（三）遵循循序渐进、适度建设和接入的原则

“业务驱动财务”是财务共享服务中心的业务流程设计的灵魂，也是业务质量和数据完整性的关键环节，但不是意味着企业集团需要大而全的业务系统来支持财务共享。在建设初期，企业集团要根据蓝图规划短小精干的业务系统对接机制，建立对接标准，先行选择应收应付、报销等关键业务系统支持财务共享。同时，对必须纳入但企业集团尚未全面推行的其他业务系统，财务共享服务中心可以借助实时报表等工具搭建简单高效的在线表单填报采集系统过渡，后期根据企业集团整体信息化实施情况，待具备条件后逐步切换。采用循序渐进、适度建设和接入的原则可以有效控制财务共享服务中心实施风险。

（四）遵循主数据规划先行的原则

企业集团在财务共享服务中心信息系统建设时，一定要遵循主数据规划先行的原则，通过主数据管理打通各个业务系统，形成统一的数据接口规范，建立企业集团财务级大数据结构体系，为我们进行数据分析、决策支持奠定基础。遵循主数据规划先行的原则能够有效避免接口系统庞杂、接口开发成本居高不下、系统运行效率低的问题。一个企业集团财务共享服务中心系统规划包含了三大主系统：财务大数据平台+财务共享服务综合平台+财务决策支持系统（如图1所示）。

1.财务大数据平台。通过主数据管理、数据质量管理机制对来自财务核算系统、报表系统、共享中心系统以及其他外部数据进行抽取转换，按照预定机制推送到数据库。集团财务大数据通过权限被相关系统访问，主要用于财务决策支持系统调用实时数据和进行实时决策，推送各类管理、预警等数据。

图1 某企业集团财务共享服务中心系统规划图

2.财务共享服务综合平台。财务共享服务综合平台包括集团财务管理信息系统和财务共享服务两套。其中：集团财务管理信息系统主要负责完成财务基础核算、业务核算、集团管控策略落地、自动账务处理、报表核算等基础功能；财务共享服务系统用于打造集团财务共享体系。集团财务管理信息系统功能主要包括：总账、预算、资金、报表、固定资产、应收应付、合同管理、合并账簿以及部分物资链等功能。财务共享服务平台功能主要包括：动态建模平台、共享服务平台、费用管理、网上报账、企业绩效管理、预算管理等功能。

3.财务决策支持系统。通过预置模型提取财务数据指标，进行“数据资产”价值挖掘和分析建模，达到实时图文展现、分析数据，推送预警、决策支持数据，也可以在线填报业务核算数据以外临时报表，按需配置各级管理人员所需的管理驾驶仓、各类报表等事项，形成内置管理流程的综合决策支持系统。

以上3大系统中，财务共享服务综合平台是基础系统和平台，用于实现财务共享服务，搭建财务共享服务基本模型。财务决策支持系统在大数据平台的驱动下提供综合决策信息，进行实时的展现、预警、干预和反馈，能够有效提升企业集团整体财务管控能力，支持企业集团战略转型发展。

四、关于功能定位

（一）战略定位

目前，国内财务共享服务中心主要采用集团管控、服务支持、集团管控兼顾服务支持三种战略定位。集团企业建立财务共享服务中心应依据集团自身的职能定位和战略需求来确定财务共享服务中心的战略定位。

集团管控兼顾服务支持定位集合了以上两者优势，在这种定位模式下，以集团战略发展为依托，在满足集团战略支持的同时，也为集团各级单位提供了高质量的会计核算等业务服务，既注重财务管理又注重服务质量，相辅相成，能够有效提升企业集团管理水平，为企业集团发展提供全面的支持。大型企业集团财务共享服务中心大多采用这种战略定位。尤其是国有大型企业集团，在“突出效益延链建链、突出价值精益管理、突出管控严防风险”，全面建设高质量发展的关键阶段，采用这种战略定位是非常符合发展需求的。

（二）功能定位

现阶段大多数企业集团是在财务管控和信息化水平达到一定程度后才推行的，财务共享服务中心的功能设计还应综合考虑如何解决当下企业集团在财务管控和财务信息系统建设方面的“瓶颈”问题。

综合各种影响因素，企业集团财务共享服务中心的基本功能定位为：优化构建载体、落实财务管控；形成统一标准、纵深辐射业务；提高平台价值、科技创新创效；培养财务人才、加快腾挪输出；积累财务经验、孵化管理模式。企业集团还可以根据相关监管要求对基本功能定位进行补充。

企业集团实施财务共享服务中心，能够促进企业集团财务转型和发展，财务共享服务中心将成为企业集团的“三大基础”（财务数据基础、财务管理基础、财务组织基础）、“三大中心”(财务大数据中心、财务服务支持中心、财务人才培育中心)。

（三）实施范围

企业集团在筹建财务共享服务中心时，首先要详细了解集团及下属子公司相关业务系统使用情况，在评估规划未来财务共享服务中心“业务驱动财务”模式的基础上来确定实施的组织范围和业务范围。

1.组织范围。财务共享服务中心的组织范围是指从业务发起到办结所涉及的企业集团及下属公司的各级相关部门。涵盖集团各级财务组织，同时也要为具体业务部门的主要经办人员提供业务受理的通道，采用先通过财务部门推进再根据运营情况适时辐射应用到相关业务部门的方式有利于控制财务共享实施风险。

2.业务范围。在推行财务共享服务中心最初阶段，企业集团要秉承简单易行、平稳过渡、控制风险的原则，先期针对大量基础的财务交易和核算业务实施共享，随着共享服务水平的持续提升和技术手段的升级，再逐步将原来保留在各级公司本地专业化程度较高、难以标准化的工作纳入到共享服务范围中来。

大中型企业集团推行财务共享服务中心一般都会综合考虑集团财务管理整体架构的转型升级问题，所以在涉及的业务范围中除基础的财务交易和核算业务外，还涉及资金结算和银行账户管理、财务报告等各类管理内容。以下是对企业集团实施财务共享服务的业务范围及功能建议。

1.在全面预算管理和资金计划业务方面，实现预算、资金计划前置审查，做到“年度预算-月度资金计划-日常结算”的无缝衔接，逐步实现“集团-各级公司-部门”逐级编制、审批、执行和反馈。

2.在合同业务方面，统一考虑合同管理平台，深化合同管理模块应用，特别是要做好信贷、授信合同的记录。

3.在资金结算业务方面，实现业务结算和资金计划管理流程的自动化，提高效率。设立财务公司和资金结算中心的企业集团安全高效打通“集团-财务公司”直联通道，进一步优化集团资金集中管理、支付结算和银行账户管理体系。

4.在报销管理方面，实现集团费用报销标准化、规范化、流程化，将审核策略内置于信息系统中，实现移动报账的同时对费用执行情况进行分析反馈。

5.在应收应付方面，建立集团统一的客商辅助管理、应收应付集中管理、账龄管理体系，实现往来账款自动核销、内部交易自动对账。

6.在总账核算和报表方面，梳理和完善核算体系，建立业务自动处理机制，实现集团内会计核算标准化和规模化，进一步优化“一键生成”合并报表和报告功能，实现自动生成各类管理报告，引导会计人员向业务财务、战略财务转型。

7.在财务决策支持方面，构建不同管理需求的驾驶仓和各类功能看板；通过内置管理流程构建债务风险预警、两金压降等财务专项管理工作体系；建立指标预警系统和逐级分析体系；建立成本与效益等分析模型、决策支持模型；实现在线报送管理报表；通过任务机制或智能财务模式实现自动生成报表、自动报告、自动推送；后期对数据决策支持系统进行应用型自主开发利用，实现财务管理创新和数据资产创效。

8.其他业务。在资产管理方面，健全资产价值管理体系，通过二维码进行资产身份识别，对固定资产、无形资产和低值易耗品进行实物和价值管理；在影像管理及电子档案管理方面，通过影像系统实现集团会计档案电子化，为线上审核、审计提供通道，后期可考虑推行电子档案；在税务管理方面，主要实现发票识别、认证、台账管理及税务报表等功能；在产权管理方面，主要实现产权信息统计、查询等功能。

（四）职能定位

实施财务共享服务后，将企业集团内各财务组织核算、总账等基础会计职能剥离出来，由财务共享服务中心统一处理，集团本部专注于专业化的财务管控，财务共享服务中心专注于标准化的服务支持，集团总部财务与资产部、财务共享服务中心和成员单位财务部在履行各类财务职能的过程中相互促进，但侧重点不同。

1.集团总部财务部职能。将操作性的业务核算交由财务共享服务中心处理，工作重心转移到战略管理和决策支持的层面上，负责财务战略规划，财务规章制度、集团预算管理、成本管控、投融资、绩效管理、激励政策、风险管控等。

2.财务共享服务中心职能。贯彻执行集团财务管理政策，保障各项政策信息化落地。记录公司经济活动，真实完整地反映集团公司财务状况。不断完善财务共享服务中心“财务大数据中心、财务服务支持中心、财务人才培育中心”功能，提高工作效率，积累和提炼大量基础数据、分析决策模型来支持集团发展，助推集团财务管理转型。

3.成员单位财务部门职能。财务执行集团财务管理政策，从“价值链”的角度参与业务部门的财务管理工作，推进管理目标的实现，协助业务部门进行业绩促进，配合财务共享服务中心做好原始票据整理、归档、报税以及本公司财务管理工作。

五、关于组织实施

（一）高层领导的理念和支持

财务共享服务中心的筹建工作是企业集团层面的“一把手”工程，由企业集团财务总监具体指导实施不仅能够精准体现企业集团财务管理意志，而且有利于协调各方组织资源以达到快速响应和政策化落地，有利于各级组织转变观念、统一思想、协同配合，同时也能督促财务共享服务中心开展的各项服务工作。

（二）分阶段组织实施

按照“先行试点、全面推广、优化提升”的方式分阶段组织实施，能够确保企业集团财务共享服务中心达到更好的推广效果，有效控制财务转型风险。在先行试点阶段，企业集团要从基建、运营角度选择不同发展期的具有代表性的单位作为试点单位，当然试点单位中还应包括企业集团财务公司、资本公司等。依据试点运营情况，企业集团要对试点阶段进行全面总结，优化改进后进入全面推广阶段。

（三）上市公司独立性保障措施

为了确保财务信息系统满足上市公司监管要求，保障上市公司业务版块独立性运作，企业集团在设计的落地方案中应综合考虑系统权限隔离、人员专配、办公场所隔离、数据独立存储、签订保密协议、建立服务合同关系、将财务共享服务中心设立为独立运营公司、运营服务收费以及企业集团自身战略等因素，结合企业集团发展情况制定上市公司独立性保障措施。